華為與愛立信一道成為全球首個LTE網絡供應商，並在愛立信的家門口打敗愛立信成為Net4Mobility的獨家供應商，這一標誌性事件點燃了中國公司身上積聚已久的能量，從量變到質變，給中興帶來了不小的提升。於是，在北歐這一傳統上歐洲設備商最為自在的後花園裡，它們充滿紳士風度與從容步伐的美好時代最終被這兩個突然出現在門口的「野蠻人」徹底摧毀了。
再過不到兩周，瑞典人衛翰思（HansVestberg）就將成為電信巨頭愛立信的新任首席執行官。2009年12月19日，他收到了來自公司的老對頭華為公司的一份「厚禮」—在瑞典運營商Tele2和挪威運營商Telenor的瑞典合資公司Net4Mobility的一項LTE網絡招標中，這家中國公司毫不留情地打敗了愛立信，成為獨家設備供應商。
而就在這件事情發生的十幾天前的一次採訪中，當被問及如何看待來自華為的威脅時，他還興致勃勃地表示，「我們的增速將超過華為，即便在無線設備領域」。如今來看，顯然他上任後的第一件事，將是安撫公司上下的士氣。公司員工對這一事件的感覺可以從公司北歐區經理帕科斯特羅姆的話中得到反映，「我們對沒能與Net4Mobility簽約感到沮喪，我們非常想獲得在家鄉市場的這個LTE合同，這對我們是個重大損失」。眾所周知，愛立信的總部就在瑞典。
如果這一變故是發生在一年多前的那個晚宴上，而他的前任思文凱又沒有「請假」的話，他也許會舉起杯子強裝歡笑，然後用調侃似的語氣對在座的人說：「現在看來，就像我不止一次說過的，中國公司低價衝擊的影響的確是不容忽視的。」在幾大西方老牌電信設備巨頭的首席執行官中，他是第一位能相對客觀地認識到中國公司的潛力並將華為列為愛立信最大的競爭對手的人。
不過，相比那時，現在情形顯然已經發生了本質的變化，這一點Net4Mobility和愛立信各自在公告中已經說得很清楚。Net4Mobility稱「華為擁有強勁的技術實力和很高的成本效率，而我們需要投入大量資金興建4G網絡，這兩點對我們來說都很重要」，而愛立信則稱「我們已經在談判過程中盡可能地壓低了價格，但仍然無法與競爭對手（華為）相比」。
問題已經相當明顯。並非愛立信不想獲得這個項目，也並非不想參與價格戰，只是它在技術上長期積累的品牌附加值再也不足以讓它享受到獲得這個訂單所能得到的溢價了，在LTE這樣的前沿領域，它已經沒有經驗和技術上的籌碼可用，因為大家都是摸著石頭過河。半年前，公司董事會不惜決定通過換帥的方式來擺脫已經感受到的巨大威脅，並寄希望於衛翰思領導公司服務部門的豐富經驗，將愛立信引向一條華為無法與之相爭的道路。
然而就在這半年間，華為先是獲得了北歐及波羅的海最大的運營商TeliaSonera在芬蘭（諾基亞總部所在地）的GSM/WCDMA合同，接著又在11月份作為獨家供應商獲得了Telenor多達12000個基站、包含LTE的特大訂單。而在此一周前，由愛立信和華為分別承建的TeliaSonera在斯德哥爾摩和奧斯陸的LTE商用網絡已經正式開通，該網絡是全球首個LTE商用網絡。
隨後，在衛翰思正式就任後的一周內，瑞典本土權威媒體《工業日報》也奉上了一份大禮。這是一家歐洲媒體中在對華報道方面較為中立的媒體，該報早在2008年就預測華為有趕超愛立信的趨勢，而現在它首次明確地表示，按照目前的增長趨勢，華為將在幾年內趕上愛立信。
如果說幾年前主要的運營商採用中國公司的設備，還僅僅是將其作為降低成本和迫使西方設備商降低報價的權宜之計，而並不真正打算對中國公司委以重任，那麼現在它們已經改變了主意，在目睹了中國公司技術和經驗積累上的長足發展之後，它們決定從戰略上將中國公司納為其運營體系中一個不可或缺的部分，這在採購結構上直接體現為「愛立信+華為+X」的模式。
不過，運營商們也警惕著新的模式可能會使愛立信與華為達成一種新的平衡，這種平衡會使它們逐漸減弱價格戰的劇烈程度。而這又恰恰違背了運營商們引入華為的初衷，它們樂於看到設備商之間的競爭，並從中獲利。所以，一個再自然不過的選擇就是轉而扶持中興這樣的追隨者，利用這個新的「X」來保持這個市場的活力。
中興負責歐洲和北美市場的高級副總裁朱進雲已經發現，從2008年年底以來，中興在歐洲最核心市場的道路豁然開朗。過去，即便公司願意分文不掙地贈送設備以獲得一個合作的機會，那些主流運營商們也不願意冒這個風險。現在他竟然發現個別過去求之不得的運營商竟然會主動找上門邀請公司參與競標。
隨之而來的是纍纍碩果。2009年以來，中興也獲得了Telenor和TeliaSonera的訂單，包括TeliaSonera在尼泊爾和烏茲別克斯坦的成員企業的GSM/UMTS建設合同（之前這些地方的主要供應商是諾西）、Telenor200萬部USB數據上網卡的訂購合同（應用於其全球13家子公司）和Telenor黑山子公司為期5年的GSM/UMTS獨家建設與服務合同。而在華為與Telenor的LTE合同簽訂後不久，中興也獲得了Telenor旗下匈牙利子公司Pannon的一個LTE試驗網建設合同。
除此之外，中興自2009年以來還在歐洲獲得了下列重要的新訂單：為KPN的德國和比利時子公司擴容和升級HSPA網絡，為芬蘭運營商Elisa構建一個基於銅纜電話線的高速寬帶數據網絡，為和記黃埔旗下HSG提供覆蓋英國、愛爾蘭和瑞典的手機，以及西班牙電信（Telefonica）的LTE、手機和WiMax合同，還有葡萄牙運營商Optimus的GSM/UMTS/LTE建設合同、法國運營商OMT在加勒比海和印度洋地區的多個GSM/UMTS網絡合同、德國電信旗下T-mobile在英國的手機定制合同。另外，在經過多年努力後，中興的系統設備也終於擠進了法國電信的供應商短名單。
為了這一刻，侯為貴已經等候了6年。2008年下半年，他還在埋怨公司沒能像華為那樣趁早進入歐洲市場，因為到此時為止，中興在最為發達的北歐和中西歐市場幾乎仍然是一片空白，僅僅獲得了一些零星的訂單。相比而言，2007年，華為在歐洲部分的收入就已經超過10億美元。
從這一幾乎完全出人意料的突破中，也許你再次看到了中興與華為那種彼此促進、俱榮俱損的微妙關係。不過中興從2005年開始實施的MTO戰略仍然應該記頭功。在電信行業，當一家來自中國這樣的新興市場的公司認為自己的使命就是徹底打破西方公司的銅牆鐵壁時，它除了努力駛入那些世界頂級運營商的戰略路線外，別無他法。當然，除非它能像蘋果公司一樣有能力實現對產業價值鏈的逆向破解，而要做到這一點，除了要素成本這一天然優勢之外，更需要把握合適的機會，掌握相應的技術，積累項目實施的經驗。
機會是現成的。由於成熟市場在傳統的語音業務上已經進入飽和期，而新的3G網絡又成本高昂，且短期之內很難贏利，這就使得那些植根於成熟市場的世界頂級運營商們面臨前所未有的贏利壓力，它們必須努力降低網絡建設與運營成本；與此同時，向相對不那麼飽和的新興市場擴張也是一種可行的選擇，但仍然必須以低成本和高回報為前提。面對這兩方面的需求，擁有成本優勢且在新興市場已經根基穩固的中國公司就成為相當不錯的潛在合作夥伴。
當然，諾基亞與西門子、阿爾卡特與朗訊這些頂級設備商在2006年前後掀起的整合浪潮，也讓運營商們不得不尋求引入更多的合作夥伴，即便這僅僅是出於在設備商實力增強的同時保持自己的砍價能力。在老牌設備商數量大減的情況下，只剩引入中國公司這一條路，因為它們此時是最接近老牌設備商實力的競爭者。
至於技術，幾乎從一開始就不是一件難事。雖然西方公司實力雄厚，且掌握著全球在該領域幾乎所有的頂尖技術人員，但中國擁有一流研發人員的數量數倍於西方，且成本低廉，通過人海戰術，中國公司完全可以在這個信息與知識自由流動的互聯網時代快速實現技術上的質變。當最新的4G技術到來時，中國公司已經完全實現了技術上的同步。
更為重要的是，相比4G技術，另外兩種技術含量相對不那麼高的技術卻正在改變著市場的需求格局。由於成熟市場早在2001年就開始部署3G，2G和固網的部署則更早，到現在這些設備已經老化，為了更方便部署創新業務，運營商普遍存在升級既有設備的需求，但前提是必須能夠有效控制成本。SDR和固網寬帶接入就分別解決了運營商在移動和固網領域的這一需求，前者可以使運營商建立起一種平滑升級的技術體系，而後者則可以大幅提高用戶的體驗。而中興正好是全球首個SDR基站的推出者，在寬帶接入領域也已位列全球前三位。
所以，真正阻礙歐洲頂級運營商們接受中國公司的，只有經驗。中國公司必須證明自己不但能夠實現技術，而且具備勝任重大和特大項目的實施能力。對這些運營商而言，成本永遠是一個整體概念，不僅僅包括可以觸摸到的設備，更包括項目從確立到開通的時間成本和後期的維護成本。而能證明這一點的，唯有過往的成功經驗。
雖然中興此時在歐洲仍然沒有一個拿得出手的項目，但一旦公司上下都認識到問題所在，並且決定採取行動，所有的問題便都迎刃而解了。靠「農村包圍城市」走到今天的中興對應付這樣的難題已經駕輕就熟。
儘管歐洲運營商為設備商設置了很高的門檻，但由於電信業的競爭已經相當全球化，導致全球所有成熟市場的情況都越來越趨同，這就意味著中興即使不能在中西歐和北歐這樣的核心地帶成功，但只要在歐洲經濟相對不發達的地區，甚至是歐洲以外的成熟市場獲得突破，也能夠給自己不錯的加分。
事實上中興就是這樣做的。一方面，在2004年的雅典奧運會上，它成功成為16個主會場的ADSL供應商，從而在歐洲人面前有了一個漂亮的亮相，而在這之前，中興還在羅馬尼亞簽訂了全球第一個全國性的NGN商用合同。由於寬帶化和NGN是歐洲固網運營商正在考慮的兩種主要的投資方向，這必定能引起一些關注。另一方面，中興在同屬西方體系，但相對西歐和北歐進入門檻又較低的澳大利亞市場首先找到了自信。
澳電（Telstra，澳大利亞電信，簡稱澳電）是近些年上升勢頭最猛的全球一流運營商之一，這很大程度上要歸功於其雄心勃勃的前任首席執行官在2006年開始實施的一項讓全球業界震驚的計劃——用當時最先進的WCDMA/HSDPA網絡替換掉原有的CDMA網絡，該網絡本身的高質量和一系列成功的運營，幫助該公司成為全球最先在3G上實現贏利的運營商之一。3年後它的3G用戶佔了全部用戶的50％以上，來自數據業務的利潤佔到全部利潤的近40％，為全球第一。