即便在中興近年來最得意，而且比華為表現更出色的業務—手機上，中興也未能免遭意外的打擊。中興從1996年就開始在手機上進行投資，並在2002年經殷一民的努力後突然爆發，當其他中國手機公司因為研發能力欠缺而在2004年陷入低谷時，中興卻一躍成為銷量最大的國產手機廠商。儘管侯為貴堅持中興的優勢不在渠道而在運營商定制市場，但在急於提升公司品牌形象的動力激發下，公司仍然決定不惜投入數千萬元聘請功夫巨星李連傑為其廣告代言人，展開了鋪天蓋地的廣告攻勢，並在全國範圍內大建渠道。
但是，中興已經在系統設備上陷入太深，而且又沒有進行渠道營銷方面的必要人才儲備，到2005年，終於遭受了前所未有的壓力，最終不得不放棄了自建渠道的努力，轉而採取運營商定制的模式。此種做法幾乎成為中興最為常見的決策模式：最初，合理的建議被少數服從多數的邏輯打敗，接著公司遇到挫折，最後重新回到起點。「少帥」的「銳氣」就在這種潛規則中被一點一點耗盡。於是，人們越來越分不清到底誰是老將，誰是新帥了。
2006年，情況變得更糟糕了。中興在營收上只增長了6.75％（為230億元），淨利潤卻大幅下降了32.4％，淨現金流也急劇惡化到負的15.55億元，同比下降了977％。這固然有研發成本大幅上升的因素（上升了44.6％，至28.32億元，用於3G、WiMax、IMS等新技術的投資），但國內小靈通、CDMA、有線交換與接入等市場的萎縮仍然是主要原因，而這顯然是在加快為2001∼2003年的戰略結構失衡買單。相比而言，華為同期的收入再次增長了43％（至656億元），而海外的比例則上升到65％，兩家公司的差距進一步擴大到1.8倍。
當然，中興也並非一事無成。中興從2006年開始實施了一項名為MTO（跨國運營商）的全球市場戰略，希望通過抓住地區性和全球性跨國運營商這一主要線索，引導中興在海外市場的縱深發展。這剛好適應了電信運營商跨國運營的大潮流，同時也改變了中興過去缺乏方向感的局面。由於該部門有類似中長期投資的意味，這又在一定程度上糾正了公司過去過於看重短期回報的弊端。2005年，中興的跨國運營商訂單還只有1.5億美元，到2006年結束時這一數字已經增加到6.3億美元；此外，中興還成功與沃達豐、西班牙電信等頂級跨國運營商達成合作協議。
與此同時，殷一民在技術研發方面的強項也初見成效。2004年之前，公司在占市場主流的GSM/WCDMA上一直進展緩慢，但殷一民上任後明顯加大了在這兩方面的投入，縮短了與主要競爭對手的距離，甚至在一些方面，比如GSM的最新版本上，還超過了西方公司。這些努力帶來了市場上的回報，GSM系統和終端產品成為中興在低谷時期最引人注目的創收產品，2006年的國際銷售增長125％，中興進入沃達豐和西班牙電信就分別憑借了GSM和WCDMA手機。除此之外，中興還將CDMA上的優勢進一步複製到全球，2006年，中興在全球新增訂貨量和出貨量上位列第一，而在中國移動TD-SCDMA的一期招標中，也一舉獲得了50％的份額。
在一些市場上，中興甚至超過了華為。比如在印度，中興2006年的合同銷售額首次突破6億美元，是華為的5倍；在北非，中興也比華為表現得更好。但這些進展並沒讓侯為貴滿意，面對自己公司與華為在規模上越來越大的落差，一向重增長質量甚於數量的他再也坐不住了，他幾乎是用少有的命令口吻鄭重其事地要求管理層務必實現「2008年100億美元的合同銷售額」這一既定的目標。
「如果離這個目標太遠，我們就有可能被邊緣化，並且與對手差距拉大，這對廣大員工心理和凝聚力的影響都是不可估量的。實現這個目標，我們有很多的有利因素……但現在有部分人對這個目標是動搖的。」侯為貴焦急地說。
終於在2006年年底2007年年初，中興決心進行一次徹底的改變。早在1998年，侯為貴就認識到必須對公司的管理模式進行重新設計，以便適應規模的不斷增加和客戶對更快的反應速度的要求。1992年出國、此時已經是AT&T網上設備數據庫負責人的陳傑便在這時應邀成為中興矩陣式管理的啟蒙者，由於該模式可以兼顧項目化管理和專業化能力培育，深得微軟、思科等高科技公司的青睞。
但仍然是出於穩健的考慮，最終侯為貴並沒有全盤採納這一管理模式，而是採用了一種實施起來簡單得多的准事業部模式。這種模式將公司分為若干個產品事業部和營銷事業部，前者負責所在領域的產品的開發、生產，而後者則只管將產品銷售出去。中興甚至創造性地提出了一個名為「合同有效值」的指標，該指標以事業部的發貨額為基準，扣除材料成本、事業部直接費用等，並且要經過回款進行調整，其中不同事業部之間也以內部市場進行結算。
這種指標的好處是可以使考核明確化，能最大限度地發揮事業部的增長髮動機的作用，同時又能兼顧發貨（而非簡單的訂單）、回款等直接影響短期回報的因素（中興當時剛剛完成IPO）。由於當時公司的主力產品較少，而運營商對產品的需求仍然比較單純，這種模式的優勢是顯而易見的。這之後儘管進行過多次組織調整，但事業部的模式卻始終沒有改變。
但是，這種模式的弊端也同樣明顯。既然它的出發點就是將營利性單位化整為零，久而久之它便形成了一種以事業部局部利益至上的小團體文化，尤其是當每個事業部的中高層又較少變動，而員工的績效又嚴格與本事業部的業績掛鉤時。實際上當後來殷一民決心進行變革時，他首先遇到的就是這一壁壘林立的現實。
現在，中興已經是一家員工超過兩萬名、新增訂單超過一半來自海外業務的全球化公司，與此同時，運營商也不再滿足於某一兩種產品，而是希望設備商提供端到端的解決方案，這些都要求中興必須具備在全球範圍內靈活調配資源的能力，同時又能提供給全球操完全不同語言的本地化員工一個通用的協作模式。但事實上中興的管理至今依然是完全基於中國的，海外的管理僅僅被視為中國相應部門的一種職權延伸，而公司需要的卻是一種完全基於全球視野構建起來的管理模式。
於是，中興再次轉向矩陣管理模式。這的確是大家所能想到的最合適的模式：一方面，中興可以借它實現以項目為中心的管理，從而提升項目執行力；另一方面，又能借它以最快的速度培養出足夠專業化的人才，而這都有助於構建一個在新環境中完全面向客戶、以市場為導向的組織。
具體來說，全公司被按照產品經營和市場經營為線索重組為6大平台體系（市場、銷售、研發、物流、財務、人事行政）和手機事業部，其中銷售體系分為4個營銷事業部——3個國外、1個國內，市場體系則分為無線經營部和有線經營部。其中最大的變化是撤銷了過去的產品事業部，將其產品經營的機制併入市場體系旗下，這是因為中興高層始終認為市場才是公司一切研發活動的出發點。此外，物流體系的組建能最大限度地把分散在公司各個部門的資源集中起來，以便提高公司的交付能力。
這場變革持續的時間比想像的要長得多，它遇到的障礙也超出了大多數人的預期。最大的阻礙依然來自長期採用事業部模式所遺留下來的小團體壁壘。新的管理模式是以對員工實現項目（歸屬所參與的項目）和專業（歸屬日常所隸屬的直線部門）的雙重管理為基礎的，但公司一時又拿不出一套具有可操作性的與之相配套的考核體系，員工的考核主要還得由直線部門的領導來完成，這就意味著產生壁壘的根源依然存在。
這成為侯為貴的一塊心病。事實上為了應付變革，公司的一些管理幹部非但沒有加強協作，反而變本加厲地排斥異己，以捍衛自己的既得權益。在一次管理層大會上，侯為貴說道：「現在一些幹部對自己的員工，包括骨幹員工確實關注不夠，搞山頭主義、任人唯親，問題越來越嚴重了，這個要扭轉！一個新幹部上來，下面的人不到半年就換了60%∼70％，這種現象很不正常。」
不過總的來說，新的組織體系為諸如MTO（跨國運營商）這樣的戰略項目創造了一種良好的氛圍，同時由於打亂了過去產品和技術資源由各個產品事業部掌控的局面，改由一個統一的部門支配，這在一定程度上有助於加強對國際一線市場的支持。過去中興在商務技術上吃過很多虧，現在這方面有了專人負責，即由從AT&T歸來的陳傑負責。儘管局部的自我保護的小島依然大量存在，但大環境已經改變，職業化和專業化已經是大勢所趨，而一旦項目經理們得到考核的上方寶劍，他們將全力爭取自己的權益，從而致使小島的勢力土崩瓦解。
侯為貴重新變得樂觀起來。他相信，如果有朝一日國際市場收入佔到公司收入的80％，公司內外觀念和行為方式都將完全適應國際化，就不用再提國際化了，中興也將最終成為一家全球化的公司。
他的樂觀是有底氣的。2007年中興的收入增長了50％，利潤增長了63％，海外收入首次超過國內，達到了58％。而華為的收入和淨利潤分別增長了48％和32％。自2005年以來，中興終於再次回到了高速增長的軌道，第一次在增長速度上超過了這個主要對手。
向前望去，國內3G市場啟動在即，全球電信設備業新一輪的逆境已近在眼前。在經過長達兩年的痛苦考驗之後，新的中興不再僅僅安於做一家中國一流的公司，而是強烈渴望成為世界一流。年青一代已經成為新的動力，只待新一輪洗牌的到來。