這種認識很快就在表現最為「頑固」的思科身上找到了依據。在2000年11月∼2001年1月的這個季度，思科的增長速度第一次低於預期；隨後的一個季度，思科利潤自2000年上市以來首次出現負增長。2001年3月，錢伯斯終於開始嘗試著面對現實：宣佈上任以來的首次裁員，並以此沖銷了25億美元的庫存價值，而此時思科的市值已經比前一年跌去近90％（同期納斯達克價值也跌掉了近70％），重新回到1998年泡沫開始急劇膨脹的時候。
自此，一切經過美妙裝飾的東西都蕩然無存。人們這時才發現，原來大量的公司早就已經處於「裸泳」的狀態。隨後，幾乎所有在泡沫氾濫時期大大受益的公司都遭受了重創。首當其衝的幾乎都是完全依靠資本槓桿來支撐其擴張的運營商。
北美因為處於互聯網和光纖產業泡沫的核心，受到的破壞最為嚴重。在接下來的一兩年裡，有十幾家較大的和數百家稍小的運營商關閉，其中最為著名的是環球電訊和世界通信，前者利用泡沫化時期充沛的借貸和寬鬆的付款條件鋪設了上萬英里的光纖，結果卻發現根本沒有多少用戶。而後者則乾脆以電信為幌子行資本併購之實，在短短幾年間，利用美國放鬆電信管制的機會投入了數百億美元，收購了70多家電信運營商，一舉成為僅次於AT&T的全美第二大運營商，當泡沫破滅時，人們發現它在所有的方面都很誘人，唯獨在電信新技術的採用上技不如人，甚至要靠租用別的運營商的線路來為客戶提供服務。
在歐洲，運營商的不幸稍有不同，他們的不幸主要來自3G。在2G時代嘗到甜頭的運營商們投入了大量的資金用於3G牌照和網絡的建設上，但直到2003年，除了和記黃埔等少數幾家運營商還在堅持外，其他基本都停止了新網絡的建設，因為用戶的增加速度遠遠趕不上資金的消耗速度。以全球最為賺錢的運營商沃達豐為例，在它截至2002年3月31日的財政年度中，虧損額高達135.3億英鎊，這相當於平均每秒鐘虧損428英鎊。
而在所有受害者中，設備製造商們的地位最被動，受到的傷害最為嚴重。為了爭取到運營商的訂單，它們不得不提供優厚的價格、交貨條件，甚至要為其提供數量巨大的貸款；當危機降臨，運營商感到壓力後，他們很快又會將災難拋給設備商，為設備商留下大量的庫存和壞賬；最終，大部分的賬單都要由設備商支付。
在破壞性影響最為明顯的2001年，北電虧損了273億美元，朗訊虧損了162億美元，阿爾卡特虧損了44億美元，愛立信虧損了20億美元，思科虧損了10億美元，摩托羅拉虧損了7億美元，諾基亞是唯一實現淨利潤為正的主要設備商（為20億美元），它和摩托羅拉的較好表現主要得益於兩家公司都以終端業務為主，而面向直接消費者的終端業務比系統設備業務較少受到金融危機的影響。
但事後看來，這一長達3年的全球性去泡沫化過程的影響遠遠超出了上述這些數字本身—大多數設備商從此再也沒有在自信上站起來過，雖然它們在幾年後都表現出了復甦的跡象。
最具悲劇色彩的非朗訊莫屬。這家曾經被中國公司華為的創始人任正非頂禮膜拜，並擁有被稱為「發明機器」的貝爾實驗室的行業領導者，在危機爆發不久後就傳出會走向破產的消息，評級機構將其債券評級降低到離垃圾債券僅一步之遙，隨後公司又差一點被阿爾卡特收購。阿爾卡特雖在整個危機中也經歷了打擊，但尚能保留一點雄心，這很大程度上要歸功於它在電信領域崛起較晚，之前它是擁有上千家遍及各個行業的子公司的老牌法國公司，後來在一個雄心勃勃的新領軍人的帶領下，開始了大刀闊斧的改革—減少其他業務，增加電信業務，所以此時它尚處於類似改革後期的精力旺盛階段。
儘管朗訊沒有在這次危機中死去，但最終還是沒能逃脫衰退的命運，它再也沒能找回往日的自信。實際上，即使沒有這次危機，朗訊遭受打擊也只是遲早的事情。它在傳統固話領域沉溺得太久了，即便抓住了新興的光纖和數據網絡的機遇，也遠遠不如北電和阿爾卡特，後來醒悟過來後又發瘋似的併購，希望借此扭轉頹勢，但危機爆發後，它又不得不走向了相反的方向，不停地出售之前併購過來的業務。而在增長速度更快也更實在的無線領域，它也同樣沒有作為。當它決定奮起直追時才發現，身邊突然增加了兩個幾乎完全陌生的對手—來自中國的中興和華為。由於朗訊既無法在技術上領先，又不可能擁有任何成本上的優勢，於是一切已經無力回天了。
在掙扎了幾年後，朗訊終於在2006年選擇了與阿爾卡特合併，從此結束了獨立生存。另外兩家系統設備商—諾基亞的系統設備部門和西門子的系統設備部門，也在堅持了幾年後，因為差不多的原因先於阿爾卡特和朗訊進行了合併。
北電雖然在光纖上站穩了腳跟，但它同樣面對來自中國的新對手的衝擊，而且它同樣在有線的世界裡待得太久，為迎接已經到來的無線時代，不是行動得太晚（二代的GSM），就是太早（當GSM仍然是市場主流、3G還是明星時，它卻妄想提早在4G時代勝出），加上財務醜聞的後遺症，它再也沒能從這場危機中緩過來，直到在下一場危機中走向墳墓。
至於摩托羅拉，雖然在此時終端扮演了救星的角色，讓它比其他系統設備商虧得更少些，並在一段時間內繼續坐著全球手機的第二把交椅，在2005年前後還再度憑借一款RAZR手機實現曇花一現式的復興，但銥星系統上高達數10億美元的虧損其實早已讓它元氣大傷。這次危機中，來自創始人家族的克裡斯托夫·高爾文（ChristopherJ·Gawin）在2003年被迫辭去董事長兼首席執行官的職務，從此這家公司與創業家的使命再無關聯，只能在完全職業化的市場的驚濤駭浪中漂蕩，在2006年後便一日不如一日。
諾基亞又如何？儘管它是2001年度唯一贏利的大型設備公司，但2006年也不得不將競爭力日益減弱的系統設備部門分離出去。諾基亞的手機部門在隨後的幾年裡繼續保持王者的勢頭，但誰又能說這不是另一種形式的損失呢？也許正因為它在2001年遭受的損失比其他公司小，延緩了它進行反思的時間，才沒有躲過2008年的這場危機，幾乎在一夜之間，一大群新的對手圍繞在它身邊，而在2001年的那次危機中，它可能還根本沒有意識到這些對手的存在。
如果說有誰經歷了這次危機而變得比過去更加強大，那一定非愛立信和思科莫屬了。不用說，兩家公司過去都非常強大且自信，不過當它們最終被危機當頭棒喝，進而認識到現實的嚴酷後，都展開了公司創建以來最大規模的改革行動，不但採取裁員等短期的手段，還對自身的商業模式和行業的未來進行了反思。結果是，它們都認識到了服務對於整個行業的重要性，並將ICT（信息通信技術）作為行業的方向，在此基礎上重新構建公司的戰略與業務。
但愛立信和思科並非真正的受益者，那些真正能夠在危機中置身事外，甚至業績表現得比過去更好的公司，才堪稱最大的受益者。如果這個世界上真有這樣的公司，那麼它們一定來自中國，中國經濟在這次危機中所體現出來的抗跌性讓世界驚歎。甚至可以說，沒有這場泡沫化運動和隨之而來的危機，也許中國公司崛起的道路會艱難漫長得多。
作如此判斷主要是基於下面的事實：
泡沫化過程將幾乎所有西方設備公司和它們的客戶都捲入其中（如果不考慮它們的中國客戶的話），由於沉溺於資本神話，從而在一定程度上忽視了技術及其商業化本身，而泡沫的破滅，又進一步消耗了整個產業鏈的力量，使得3G甚至4G的進程大為延後，這為尚處於從有線時代進入無線時代的中國公司留下了追趕同行的寶貴時間。
當中國公司在國內市場完全站穩腳跟，開始開闢國際市場時，國外幾大公司卻在忙著休養生息，將主要的精力放在其核心—發達國家市場上，這無疑大大降低了中國公司在新興市場開疆闢土的難度。
中國在互聯網、3G、光纖等產生泡沫的主要領域（除了3G）起步較晚，所以在危機爆發時，該領域相對於整個中國經濟而言，還是非常小的一部分，中國資本市場的欠發達性也使得其因禍得福，避免了過度膨脹。所以，在整個危機期間，除了2002年因為電信業的重組導致的需求暫時受影響外，其餘時間中國都在全力實現移動通信化，這無疑為面臨從有線到無線轉型的中國公司提供了一個與外界幾乎完全隔離的成長溫室。
不過，事實也不盡然，在2001年上半年，之前一直像錢伯斯一樣樂觀，並採取了相同激進的行動（招兵買馬）的任正非，最終也在感受到寒意後發出了《華為的冬天》的吶喊。2002年，華為歷史上第一次出現了負增長。
但是，這一切基本與侯為貴和他的中興公司無關。