但那時中興上下對市場全球化的重視還嚴重不足。中興早在1995年就首次走出國門，參加日內瓦電信展，並在這一年成立了國際部，1997年便獲得了孟加拉電信150萬美元的合同，這也是中興獲得的第一個海外合同。1998年甚至獲得了巴基斯坦電信價值9700萬美元、包括26.6萬線交換機的交鑰匙工程，這是當時中國通信製造企業在海外獲得的最大通信工程項目。即便如此，中興內部仍然存在一種傾向，認為對國際市場只需採取一種投機者的姿態，不必作長期的投資，主要精力還應該放在國內市場。畢竟在1998年，中國電信市場對於一家規模只有40億元的公司而言，仍然無限廣闊。
即便國內電信業的市場趨於飽和，公司還可以像很多中國企業那樣，向其他領域進行多元化拓展。實際上，那時中興遭遇來自國內其他公司的威脅已經越來越明顯。雖然中興通過追趕擺脫了1995年之前在萬門交換機上暫時落後的地位，但其他新的力量在新的地方突然湧現，給中興帶來了巨大的壓力，如來勢兇猛的華為不但在萬門機上一舉超過了中興，而且1998年的銷售額已經超過80億元，這個數字兩倍於中興，在新興的移動領域也比中興行動得更為迅速。在1998年年底的北京國際通信展上，華為憑借GSM系統在內蒙古、河北等省和自治區開局成功，出盡風頭，而此時，中興的相應產品仍然處於攻堅階段。
但這些仍然沒能對這家一直順風順水、從未經歷過真正的市場危機的公司有根本的觸動，在中興大多數員工心裡，已經形成了這樣一種共識：一種產品只要公司能夠研發出來，幾乎就不愁市場。
此時的中興到了最為關鍵的時刻：它要麼在過去的功勞簿上一天天疲弱下去，要麼受到某種力量的當頭棒喝，以促使自己從約翰·羅斯們的忽略中走出，放眼看世界，重新認識自己、認識這個世界。侯為貴已經認識到過於集中在固定電話領域所帶來的危險，中興需要全力以赴去應對已經到來的移動和互聯網時代。
但要讓這家逐漸被驕傲情緒所包裹的公司認識到自己的不足以及潛在的危險，必須借助外力，比如一次始料未及的危機，以幫助它完成在邁向21世紀之前的痛苦涅槃。
一切彷彿是預先被設定好了似的，在20世紀的最後一年，也就是中興為其「史上最快活的一年」舉行的盛大歡慶儀式的帷幕剛剛落下的時候，涅槃之火就熊熊燃燒起來了。春節剛過，也就是2000年，一股從未有過、彷彿是專門針對中興而來的寒流突然降臨，許多客戶取消了預定的會談，甚至一些已有初步意向的公司也突然要求延緩進程。
這一新的風向與宏觀面的變化有著直接的關係。中國郵電部門在這一年實施了成立以來最為重大的一次變革，首先是將郵政與電信分開，然後在電信系統內部實施了政企分離，信息產業部負責監管，而中國電信則成為企業化的主體。接著，一項旨在將中國電信的移動和固話業務進行拆分的工作也開始推行，獨立的中國移動於次年成立。
過渡期的不確定性和新成立公司現金流的減少，都在一定程度上影響了新投資的進展。1999年上半年，中國電信業固定資產投資只完成了全年計劃的20.5％，同比下降13％，是20世紀80年代以來的首次下降。
這只是災難的一部分。需求在減緩，國內設備商的崛起卻使供給增加，這導致供過於求的局面，於是價格戰隨之而來。更讓人意外的是，隨著成本下降以及尋求更多現金流的需要，國外公司也加入到價格戰中來，過去人們一直以為打價格戰只是中興這樣的中國公司的專長。
「有的外國公司，投入1億美元來進行市場傾銷，設備大量贈送，搶佔市場。很多外國廠商設備的價格和我們相當，甚至更低。國內競爭對手同樣競相降價……個別地方交換機價格降至每線100多元，低於成本價……投標往往要經過幾輪競標，市場競爭無序，極不規範，這種情況在中國乃至世界上都是比較罕見的。」在深入公司的12個銷售處並進行了長達半個月的一線調研後，侯為貴認識到了問題的嚴重性。
隨之而來的是等待已久的當頭棒喝。自從1993年以來，中興第一次感到了衰退的滋味，每個月的銷售非但離預期的目標相差甚遠，而且同比甚至出現了減少。這家習慣於超預期增長的公司，在創始人侯為貴的親自帶領下，開始了成立以來的第一次真正的集體反省。
「我們應該如何看待公司當前面臨的形勢和環境以及公司的發展速度？中國民族通信企業在世界電信業競爭中如何才能佔有一席之地？面對嚴峻形勢，公司可以採取哪些措施？面對激烈的市場競爭，我們所在的部門的工作效率和業績是否適應？需要有什麼改進？員工個人應與公司形成怎樣的利益共同體？」
這樣的反省一直持續到2000年。到這場運動結束時，一大批中興總部職能部門員工被「分流」到研發或市場一線。1998年時，公司生產及其他人員占員工總數的29.59％，市場工程人員只佔28.65％，但到調整結束時，生產及其他人員下降為19％，而研發人員則由一年前的34.83％提高到42％。
雖然這一年公司只完成了全年計劃70億元合同銷售額的70％，但對這家15歲的公司而言，這場危機和隨之而來的反省就像一場成人禮，之後，中興一步步成長為世界主要通信設備商之一。
中興的管理團隊和大部分員工都已經認識到，從此之後，公司將再也不能僅僅像一家創業企業那樣來行事，它必須更為均衡地考慮諸如戰略、市場、管理等大公司經常面臨的問題，它必須盡快扭轉「公司產品上市時間相對滯後，一些產品質量比別人略差」的局面，必須同時考慮進攻和防守，必須勇於迎接世界上任何可能的競爭，才有可能成為這個全球化的行業中最終的倖存者。
很可能是這次突然到來的衰退，讓侯為貴更加堅定了盡快進入移動時代，並有計劃地實施國際化的步伐。公司立即將配股融到的3.8億元中超過一半的資金投入到了GSM系統的研發和商業化準備上，並在年底時突破性地獲得了南斯拉夫一個超過兩億美元的GSM系統訂單，不過這個訂單後來並沒有執行。
之前，中興除交換機和接入網以外的業務都只是順帶做做，但隨著領導層決定盡快實現業務結構的多元化，中興驟然加快了包括小靈通、CDMA和手機在內產品的投資和研發節奏，海外業務第一次上升到一個事業部的位置，與專網市場列在一起，共同構成中興第一營銷事業部。
「我們的公司應該成為一個長壽的公司，能獲得長足的發展。」這成為侯為貴在21世紀給員工的寄語，成為15歲的中興對104歲的北電的新世紀回應，也成為這個雄心勃勃的攪局者對即將到來的全球電信業調整的10年宣誓。
雖然此時大部分參與者還處於泡沫破滅之前的瘋狂之中，但侯為貴和中興已經作好了一切準備，一伺冬天降臨、西方公司前進的腳步放緩，少年中興將帶著勃勃雄心、渾身沸騰的熱血和上好的技藝，開始它的逆流之旅。