袁岳：零點的員工，包括很多新員工，基本上都是80後。在過去的幾年中，我也一直在探索如何和80後一起工作。剛才提到，80後很重要的特點是心比較細，尊敬富有見識的領導，他們喜歡有獨創性的東西，喜歡新鮮東西，也希望工作的環境不那麼死板，要輕鬆、快樂、有娛樂性。所以我們提出了一個理念叫「快樂工作」。工作是為了快樂，快樂才是我們的目的，工作只是實現快樂的途徑之一。在這個基礎上，我提出了「四化」的要求，叫「員工快樂活動化、員工活動項目化、員工項目品牌化，員工品牌財務化」。公司有專門的管理者、專門的項目管理規劃：每年有四五十個的員工項目，比如「美好婚姻節」、「員工嘉年華」等。這樣從公司管理層面來說，就有兩條管理線，一條外部服務管理，另外一條是內部服務管理。
問：零點年輕員工多，您平時參加這麼多時尚活動，是不是就為了證明您和他們一樣會玩？
袁岳：其實我是一個生意人，順便做做主持人，上《舞林大會》跳跳舞，最近還給愛馬仕走走秀。有些同事和同行甚至會說我不務正業，其實我覺得這就是正業。在一個快樂工作的公司當領導，你不能那麼土、那麼水，領導要做娛樂和快樂工作的先行者，帶頭去娛樂，以身作則地領導他們。其實娛樂本身也是個資源，娛樂也是有圈子的，可以把娛樂圈的資源和公司的資源結合起來，讓大家從中學到很多有用的東西。同時，我們還把娛樂分成好多類型，並試圖通過研究以在管理、經營、文化上有所借鑒。比如舞蹈可以分為集體舞、雙人舞、獨舞，集體舞加強團隊感，拉丁舞特別講究兩個人的協調。這樣的話，跳舞已經不是純娛樂，而是可以跟工作相結合的。
問：您參加這麼多的活動、講座，會影響公司的發展嗎？
袁岳：我參加活動只是一棵蘋果樹上的10個蘋果，蘋果樹的樹幹是做研究和咨詢。除了80後、90後，我們還研究很多其他的東西。蘋果樹長了蘋果會影響樹嗎？可能會有負面影響，比如工作管理時間會少一點；但也會有正面影響，比如讓更多的人認識到我們的價值，從而有更多的生意。對於我來說，不需要管理整家公司，我只要管好20位高管就行了。每位員工都可以通過MSN跟我聊天，我願意當大家的良師益友，但不要向我報告管理的事。以我的精力管20個人時間綽綽有餘，所以也有餘力做點其他的事。
問：80後和90後似乎都不太懂做人，你有什麼建議給他們？
袁岳：其實今天我所說的所有特點，沒有絕對的好壞，只有在特定場景下才存在好和不好。我覺得80後和90後最大的遺憾，是小時候得到的社會鍛煉太少了。大學生到畢業的時候，有實習經驗的人不到10%，90%的人就要去工作了，卻什麼社會場景都沒有經歷過。所以我要呼籲他們的父母盡量多給他們一些社會鍛煉的機會，爭取在假期讓小孩出去實習。這裡我給大家一個具體的目標，高中畢業之前至少實習一次，大學畢業之前至少實習三次，你會發現孩子對場景的理解和反應能力很不一樣。社會上的老師很多，每一個場景都會有不同的老師。比如，遇到客戶遞名片，要站起來雙手接上等。所有的場景知識累加起來，社會經驗就會增多，那麼被大家認可的程度就會越高。
問：我本人就是80後，感覺你說的獨生代的特點全都是毛病，這與父母的教育方式有一定聯繫，但我認為這些特點也是很無奈的。像父母是工薪階層的80後孩子就沒有這些毛病，他們不會亂花錢。我想問，這類80後也會管理困難嗎？最後，我還要替80後說一句話，90後玩的東西都是我們80後玩剩下的。
答：謝謝。第一，我不認為特點都是缺點，也可能是優點。究竟是缺點還是優點，就看你從什麼角度看。如果是一個樂觀主義者，看到的就全是優點；而一個悲觀主義者，看到的就全是缺點。所以，我認為特點是中性的。對管理者來說，不同特點的人要用在不同的地方，安排在不同崗位和不同社會職業上，這樣其特點就可能表現為優點，放得不「匹配」才會表現為缺點。
第二，任何一代人中都不可能沒有例外。我們在做代際研究時發現，80後85前的特點偏向70後，而85後90前的特點偏向於90後，因此不要認為前面分析的特點就是絕對的，一代人的某個特點也不可能絕對，它完全可能與這代人有所不同，比如是自我性格使然等。
第三，關於90後玩的是不是80後全部玩剩下的，《聖經》上有句話：「日光之下，並無新事。」其實，你們玩的東西我們也玩過，但每一代人確實有不同，尤其是獨生子女這一代玩的東西與非獨生子女有區別，但在人情世故方面80後總體就是不如90後。
關於人情世故我再多講幾句。我認為公司新員工培訓中一定要增加一項「人情世故」項目的培訓，管理者不能責怪父母教育失職，因為你有責任去培養這代人，應該從能力建設角度出發去解決問題，而不是只是責備。當然，人情世故培訓是個新概念，幾乎沒有先例可循，人情世故是指哪些，怎麼在實踐中加以鍛煉以幫助對像進行反思糾正，慢慢提升，這都是值得研究和探尋的。對此，我曾在很多大學開課專門講人情世故，因為獨生代不懂人情世故。社會學告訴我們，人有能力改變情勢，若情勢不能改變就改變自己，要學會改變自己。這給管理者提出了挑戰，當問題普遍存在時，管理者必須改變能力建設，只有這樣才能應對挑戰。
80後確有需改進之處，但掌權的80前更有改進的必要。真正的管理和政策是妥協，我們都應該提出自己明確的目標，然後找到一個雙方都能接受的方案，最終肯定是妥協的方案，有一點80後風格，也有點80前意志。組織管理畢竟不同於家庭教育，它要滿足若幹不同人群的需要，最終形成一個妥協的管理格局。但管理的前進腳步無法阻擋，前進的前提則在於充分考慮管理對象的感受和需要。從這個角度講，固守成規肯定會被淘汰。80後的特點是我不跟你過不去，我跳槽！惹不起，躲得起。當然，從人才管理角度來說，員工經常流動，管理成本勢必提高。所以，80後要學會忍耐，而作為管理者則要考慮管理體制的與時俱進。
問：您說，越成功的人越能建立起與多種人的相似性，但不管是80後，還是90後，他們更多地表現為一種特立獨行的性格，在這種情況下，是否容易與別人發生衝突？
袁岳：我的原意是說一個特別成功的人士往往具備與更多人的相似性，也就是說這些人能夠更多關照他人的需要，從而把他人的感受放入自己的感受中。
如果每個人都覺得某個人跟自己有相似之處，那麼這個人往往具有領導氣質，具有讓更多人接受的可能性。如果每個人都強調自己跟人家不同，過多強調自我，那麼他的團隊感召力就比較弱。所以，我認為獨生代存在的問題在於他們集萬千寵愛於一身，從而較少考慮其他人的感受，即他們的「我」比較小。而多生代在壓力下不得不考慮其他人的要求，所以那個「我」就會相對大些，「宰相肚裡能撐船」講的就是這個意思。如果一個人的「我」比許多人的「我」都大，他就能夠做宰相，而我們很多人的「我」連自己都盛不下，那就真的太小了。
從這個角度講，獨生子女面臨的真正挑戰是突破自我能力。我們不能怪他們為什麼變成了這樣，因為他們所處的生活環境就是這樣，但我們應該給他們提供更多的機會。社會不像家庭，一切唯你獨尊，中國人一貫的思想是內外有別，家人和社會對待你的方式各不相同。我在《我的江湖方式》一書中就講過這個意思，江湖就是黑白兩道，有時有情有義，有時冷面無私。
對於真正的獨生代來說，加強「江湖建設」已經迫在眉睫，要多為他們提供社會實踐的機會。在此我特別呼籲，一定要讓小孩從小就多擔當社會任務。另外，我認為大學第一要務不是讀書而是實習，我們作為企業領導也應開放單位讓學生來實習。學生們一直生活在學校的籠子裡，突然有一天你告訴他們：「對不起，你要去江湖。」而江湖又太凶險，他們根本沒有適應的過程。實習是縮短校園和社會距離的重要方式。一個小孩子如果不懂人情世故，應聘時難免名落孫山，但如果他在第一次實習就被人家罵，第二次被別人凶，那正式工作時就會特別懂事。如果實習的大學生懂得一上班就拖地倒水，站有站相，坐有坐相，你一看便會覺得這是個人才。為什麼？因為現在懂人情世故的孩子太少。以我之見，人情世故就是核心競爭力，因為現在普遍缺這個。所以，一定要給孩子提供機會，讓他們容易被每個人接受，幫助他們由小的「我」變成一個大的「我」。