赫爾米特·沃納出生於富有的銀行家家庭。酷愛運動，極富挑戰性。早年效力德國Continental輪胎公司，從輪胎推銷員一步步升至總裁位置。1987年加盟梅賽德斯一奔馳公司並被委以副總裁之職，1993年任總裁。
主要業績
●1993∼1996年沃納接任梅賽德斯—奔馳公司總裁以來，不僅彌補了1993年的巨額虧損，而且迅速提高了生產率，使利潤穩步回升。
管理精粹
●「學會瞭解人，知道別人所需，永遠是製造商的任務。」沃納對工作的體會。
●「我們要達到的是一個動態目標。」沃納談未來。
「學會瞭解人，知道別人所需，永遠是製造商的任務。」沃納對工作的體會。
商業週刊1996
推動奔馳的發動機
沃納說：「作為一名銷售人員，我學會了瞭解人，瞭解他們的動機。」在一次建立團隊意識的訓練中，沃納為了表明他對此事的嚴肅和認真，讓手下的經理一一草擬了辭職信。這意思就是：你的這份工作能否保得住，就看你對梅賽德斯的改革做出了多大的貢獻。
作為梅賽德斯—奔馳公司首席執行官，沃納上任3年後，就迅速彌補了公司的巨額虧損，並使梅賽德斯一奔馳公司迅速提高了生產率，利潤開始回升。
對汽車愛好者來說，更為重要的是他使梅賽德斯重新煥發了激情。這之前，在高額成本、定價失控以及毫無創新的幾重重壓之下，激情一天天減緩且又明顯地被消耗掉了。現在，消費者都在渴求能得到購買SLK型轎車的機會。SLK型轎車售價在4萬美元左右，按梅賽德斯的標準來說，真可謂價廉物美。這種敞篷轎車，有個可以收縮的鋼製頂篷，它能收起來並疊放在車尾行李箱內。這種車型於1996年秋天投入市場，但你如想買一輛就必須事先拿到購車證。沃納說：「轎車是容易激起人們情感的東西。SLK這種車型是我們目前同類產品中最令人心動的產品。」
◇新定位
但是，就是這樣一位豁達樂觀者也非常清楚，他前面的道路仍然佈滿荊棘。這位從前是一名輪胎推銷員的首席執行官，現在正夜以繼日地要把這家墨守成規的高級豪華轎車製造商改變成生產各種系列車型的轎車製造商，並在每個系列裡都要造出令人珍愛的車型。因此，他對梅賽德斯—奔馳的改革才剛剛起步，最富雄心的篇章尚待他譜寫。
沃納不想梅賽德斯在進入下一世紀的時候，過分地依賴於如著名的S級轎車那樣的大型超豪華轎車。這種車型雖然能獲利豐厚，但畢竟有它的局限性。就整個市場來看，對豪華轎車的需求增長緩慢。即便把在新興市場的銷售增長考慮進去，也是如此。在成熟市場上，買主的年齡大多是50歲以上的人。如果梅賽德斯一如既往地熱衷於豪華轎車，那麼它就有可能成為如同通用汽車公司的卡迪拉克分部那樣，背上「你父母開的車」這種致命的形象。雖然梅賽德斯已經從豐田公司的凌志轎車在美國市場上對它形成的初步打擊中恢復過來，但沃納明白，日本人正在不遺餘力地追求著造價更低、車內更加豪華的轎車目標。而許多二戰後出生的那代人，現在都希望購買一輛日本公司製造的豪華轎車。
目標對準40歲左右的富裕消費者的SLK型轎車，是沃納想接近年輕買主的突破性計劃中的一部分，這些年輕人已經使寶馬Z3這樣的轎車成為暢銷車。但沃納正在尋思著實施更為大膽的改革。這在10年前是無人敢想的。沃納需要這樣一些新的顧客，他們喜歡梅賽德斯的質量，但需要那種既能當多用休閒機動車，又能做家庭敞篷小轎車使用，既適宜於崎嶇不平的山路，又能適用於城市街道，且提供最具安全保障的轎車。所以，他就鍾情於「小」字，因為小型轎車將把無數新買主吸引到梅賽德斯的品牌跟前，這樣，在今後5年裡銷售量就可以翻番，達到120萬輛。主要競爭對手是寶馬，它在1994年收購英國的久病纏身的Rover集團有限公司之後，銷售量一舉超過梅賽德斯，每年銷售量達到100萬輛。沃納的梅賽德斯要通過內部改革這樣一條艱難的道路，來實現自己預定的目標。
在1997年法蘭克福的汽車展銷會上，梅賽德斯將推出它的新款A級轎車，這是梅賽德斯製造的轎車中最小型的車子，車身長3．6米，在德國的標價約2萬美元左右。1998年，梅賽德斯將與瑞士製表商SMH
Swatch合資成立一家公司，屆時梅賽德斯將推出標價1萬美元的Smart微型轎車，該車全長僅2．5米，適於市內交通。這一舉措，意在吸引那些想再買一輛不污染環境的轎車的歐洲有錢人。Swatch總裁尼古拉斯·海克吹噓說，這種轎車是專為「兩個人和一筐啤酒」而設計的。沃納非常想生產這種轎車，以至在大眾汽車公司拒絕了海克的合作建議之後，他仍在梅賽德斯公司內部為上這個項目而努力著。
梅賽德斯計劃在歐洲每年生產各類車型各20萬輛，並計劃在巴西生產8萬輛A級轎車，銷往拉丁美洲。加上將於1997年在亞拉巴馬州生產的M級四輪驅動轎車，在西班牙生產的一種新型V級小型敞篷貨車，梅賽德斯將成為年產120萬輛載客汽車的系列齊全的轎車製造商。沃納說：「我們必須學會從小型普通專用轎車身上賺錢。」比如說，A級系列轎車，既有4座轎車，又有特別適合那些高爾夫球愛好者、滑雪愛好者的特殊短線產品「娛樂轎車」以及相關的體育運動裝置。
在今後的3年裡，梅賽德斯將投入160億美元用於研究開發，單這一項就占新車型資金投人的1／3。即便到了那個時候，大批新車型的開發還不能算是完結。根據當地的報道，從現在起到2000年這段時間裡，梅賽德斯計劃推出差不多30種新車型。沃納拒絕對報道作出任何評論，但他說：「我們將安排更多的生產線。」
沃納對玩這種競爭遊戲樂此不疲。他是一位近乎狂熱的體育運動愛好者，今年雖已60歲，仍然常去游泳、滑雪、騎車、打乒乓球。沃納年輕的時候，決定參加德國審計員都要經過的為期7年的艱苦培訓。他曾回憶說，第一期培訓結束後，「我的教授讓我首先去獲得一些實際經驗」。在Uniroyal輪胎製造公司的實習工作就成了沃納人生的一個轉折點。沃納的推銷員工作沒干多久，手頭就已相當闊綽了。就是現在，也沒有什麼能比推銷產品給他帶來更大的快樂。在法蘭克福汽車展銷會上，他在接受事先安排好的許多新聞採訪的同時，還抽身向德國銀行總裁烏爾裡克·韋斯推銷他的產品。這位總裁先生終於被他說動，來到梅賽德斯的展台前，為德國銀行的車隊購買了更多的梅賽德斯轎車。
◇勃勃雄心
沃納的朋友和業務上的助手、底特律柴油機公司董事長羅傑·彭斯克說：「沃納敢於冒險，但他每次又都能將有風險的方案付諸實施。」他回憶說，1994年他的賽車隊開著裝有在沃納支持下製造出來的一種新型梅賽德斯發動機的賽車參加比賽，結果贏得印第安納波利斯五百賽事的金牌。該發動機的設計、製造和測試所花的時間還不到一年，這只有通常所需時間的一半。這一切都是在沃納要求保守秘密的授意下完成的。彭斯克補充道：「赫爾米特·沃納是一位非常富於挑戰性的人物。」
但也有一些分析人士認為，沃納在預測市場對他小型轎車的需求方面，有可能因估計過高而遭到失敗。比如，派駐倫敦的麥格勞—希爾公司咨詢顧問們就預測說，由於小型轎車的市場競爭激烈，到1999年A級轎車的銷售量最高也只不過在12．5萬輛左右，這與梅賽德斯在歐洲的20萬輛生產能力相比，還差一大截。麥格勞—希爾公司咨詢顧問補充說，Smart車型也有可能面臨同樣的問題。寶馬公司就不肯製造比3-系列還小的轎車。據寶馬一位員工說，寶馬打消了製造一種兩人座小型轎車的念頭，這是因為「這種轎車的用途非常有限」。法蘭克福SMH
私人銀行的股東之一托馬斯·霍姆斯抱怨說：「梅賽德斯不去做它熟悉的豪華轎車，而偏要去生產別人都在生產的小型轎車。」
「並非如此，」沃納反擊道。他會告訴你，A級車型打開的是一全新的優質豪華小轎車領域。它的外觀造型與其他同類轎車迥然不同。它車身雖短，但較高，車內空間很大，就像E級轎車一樣。發動機安裝的位置也獨具匠心。一旦發生迎面而來的汽車相撞這種不幸事故，車上的發動機不會像傳統設計的那樣被撞得反彈回來砸向乘客，而是掉到轎車底下的地面上滾落它處。一些外界人士贊同沃納的說法。前福特汽車公司總裁、現任倫敦Ludvigsen咨詢公司董事長的卡爾·勒德維格森說：「它並不是小型轎車市場上的一名平淡無奇的造訪者，它具有與眾不同的特色。」Smart轎車也同樣如此，它的電力發動機符合極為嚴格的尾氣排放標準。
銷售A級轎車和Smart轎車的任務落在了營銷主管迪特爾·澤茨奇的身上。迪特爾·澤茨奇是沃納親手選拔的良才之一。他在法蘭克福汽車展銷會首次推出A級轎車之前的18個月，就已開始發起攻勢。有研究表明，平均每位買主要花一年半時間來仔細考慮，最後才能達成交易。另外，澤茨奇補充說：「我們對目標群全然陌生，因此需要瞭解他們。」到目前為止，單在德國就已有10萬人簽名要求獲取有關資料，這當中有80％從未擁有過梅賽德斯轎車。
但對Smart轎車來說，則需要採取另一種完全不同的做法。這種「Smart汽車」並沒有給出著名的梅賽德斯三點星商標。因此，這家微型轎車合資企業要在歐洲專為Smart轎車設立眾多銷售中心，目前第一批計劃設立的100個銷售中心正在籌建之中，其中有些中心將建在百貨商場和飛機場附近。這些中心除了銷售Smart轎車外，還將賣Swatch手錶和其他非汽車產品。梅賽德斯想學習運用一種全新的方式來銷售轎車，而且它也將從製造Smart轎車之中學到很多東西。按設計方案，整車可以在5小時以內組裝完畢，11家主要供應商按照日本的模式直接在廠區製造各種組裝部件。
關鍵問題是梅賽德斯能否真正控制小型轎車的製造成本並獲取利潤。這要是在5年或10年前，可以說肯定不行。但在現在，勒德維格森說：「他們已經找到了把成本控制在預算以內的辦法，這在前沃納時代絕無可能。」
10年前，沃納還未進入梅賽德斯—奔馳公司工作。當時他在德國Continental輪胎公司工作，並一步步升到總裁的位子上。1987年，應當時德國銀行總裁艾爾弗雷德·赫豪森之請，沃納便轉到梅賽德斯一奔馳公司工作，並被委以副總裁之職。德國銀行擁有Continental公司的股份，並且是梅賽德斯一奔馳公司的大股東。赫豪森當時任該公司監事會主席。沃納與赫豪森的關係相當親密。他們第一次見面是在60年代，當時這位銀行家赫豪森就想從Continental公司挖走沃納手下的一名經理。兩個人都有不平凡的工作經歷，並且都熱愛體育運動，都是德國國家隊運動員：赫豪森是曲棍球隊隊員，沃納則是游泳隊隊員。沃納回憶說：「我們之間有一種相互依賴的關係。事實表明，答應赫豪森的推薦而轉到梅賽德斯是正確的。」
◇目瞪口呆
赫豪森於1989年被恐怖分子殺害之後，沃納與赫豪森的繼任者希爾馬·科珀建立了牢固的關係。後來，這種關係至關重要。1992年，當IG金屬公司決定任命沃納繼任尼福的職位時，IG金屬公司工會通過認真考慮準備否決對沃納的提名。工會基層會員因沃納在工人工資和勞動條件的談判上毫不讓步怨恨在心。科珀成功地化解了這種對立情緒。
梅賽德斯在告別80年代的高額利潤之後，急需一位推動變革的領袖。當時日益強勁的德國馬克導致出口特別是對美國的出口一挫再挫。而此時價位合理的日本凌志和Infiniti豪華轎車卻如日中天，橫掃美國市場。賓夕法尼亞州威爾克斯—巴裡市的一位北美梅賽德斯代理商羅納德·厄特雷說：「我被嚇得目瞪口呆。凌志真是催人猛醒。」
就在沃納接任的1993年，梅賽德斯下滑到虧損8億美元的低谷。占銷售量絕大部分的E級和C級車型都是8到10年的老車型了，且產量很難突破50萬輛大關。公司機構設置臃腫，從基層銷售中心到董事會，要經過六級經理。沃納大膽改革，將六級削為四級。麥肯錫（Mckinsey）咨詢公司的研究表明，設置成百上千的經理崗位所需的成本要大於這些經理對收入所能做出的貢獻。
工廠經理們有責任控制他們工廠日益膨脹的資金預算。小型客車分部主管朱爾金·哈伯特說，梅賽德斯幾年來一直在做著各種努力要削減這部分預算。沃納的大膽整頓立見成效。1993年轎車經營部固定資產方面的資金投入從1992年的18億美元降到8．5億美元，削減了一半以上。1995年，雖然新產品方面的花費很大，但總的支出也不過12億美元。一旦當經理們被要求為各自所支配的資金的收益率負責時，他們馬上一改過去那種把預算做得越大越好的英雄氣概。
當然，這種方式有可能會遭到人們的誤解。比如說，有些內部人士私下裡攻擊說，沃納所做的大多是貫徹別人的思想，並且都是在他成為總裁前已經決定並實行的。沃納輕聲笑著說：「如果他們認為這些都是他們的思想，倒是更好。」他語氣裡帶著一絲諷刺補充道：「如果要他們貫徹執行我的思想，那就達不到我想達到的目標。這思想必須是他們的。」
◇收效顯著
最大的挑戰還是來自對企業文化的重整。長期以來，梅賽德斯的傳統模式是由工程師們主宰一切所形成的，即製造最好的轎車而不問需要多少花費，然後在高得驚人的成本上再加上一定的利潤，構成售價。就在接任首席執行官之職前不幾日，沃納徹底摒棄了這一戰略。沃納說，將來梅賽德斯將根據市場情況確定一個目標售價，然後根據目標售價安排生產。客轎車主管體伯特解釋說：「我們必須打破這樣一種思想框框，即每種新型轎車必須比前一種更重，技術含量更高，價格更貴。」
遲早也得走這條路。在1990年，來自馬薩諸塞州技術研究院國際機動車開發項目以及麥肯錫公司為梅賽德斯公司作的內部報告顯示，梅賽德斯與豐田這樣的日本汽車製造商相比，生產率相差35％。這一數字觸目驚心。豐田公司1989年凌志IS400車型的面世和寶馬公司的東山再起，一夜之間便改變了遊戲規則。
沃納要求他的工程師們徹底簡化製造工序。結果，在近兩年，生產率提高了30％。單單從供應商那裡採購組裝配件一項就節約了23億美元。沃納發誓要在今後兩年保持住這一紀錄。重大收益來自對主要車型的改造。沃納允許對主要車型進行全面重新設計，並大幅削減製造成本。比如說，C級車型組裝時間被壓縮到35小時，節省了10小時，又由於對分體組裝時間分別進行了不同程度的壓縮，更節省了大量的時間和成本。無線電裝置是由供應商隨時提供。如儀表板、車門內側各部件，以前都是一點一點地裝上去，而現在則通過生產線一次安裝完畢。
結果，梅賽德斯C級車型在美國的標價只有29900美元，比凌志同檔次車型的ES300還便宜700美元。而在5年前，Baby
奔馳190車型售價比凌志最初進入市場的ES250車型的售價要高9800美元。1995年秋天，當非常暢銷的E級車型剛剛進入競爭尤為激烈的美國市場時，最貴的E420車型標價為49900美元，比簡化生產工序前生產出來的車低9．7％。
能否解決好在美國市場上的問題，對梅賽德斯的新型設計來說，是個關鍵的考驗。1993年，梅賽德斯—奔馳北美營銷部主任邁克爾·傑克遜不停地催促他的德國老闆們重振梅賽德斯在美國的形象。他說：「我們需要接近二戰後出生的一代人。我們需要讓人們自己說梅賽德斯—奔馳是最適合他們的轎車。」這就意味著要降低售價，以吸引40歲以上的買主，但這同時也意味著要適應美國市場的風雲變幻。在一段時間裡，美國代理商給德國老闆施加壓力——要他們拿個冠軍，令德國老闆迷惑不解。現在E級轎車則一舉獲得了漂亮的收放式轎車冠軍的頭銜。
◇動態目標
傑克遜在大膽改革廣告形式方面也得到了沃納的支持。傑克遜一改以往把重心放在工程技術上的既正式又誠實的廣告模式，而改為採用一些幽默的方式來吸引二戰後出生的買主。Lows
SMS廣告代理公司現在為梅賽德斯製作的促銷廣告，一則是一輛梅賽德斯轎車駛過一群犀牛，另一則是借用賈尼斯·喬普林60年代的一個疊句：「主啊，怎麼還不給我買輛梅賽德斯—奔馳車。」當年梅賽德斯轎車在美國市場上的銷售額上升了17％。
沃納還需奮力向前。日本競爭對手一直是一種壓力。生產Infiniti和凌志轎車的尼桑和豐田汽車公司，志在從每一車型上節約30％到50％的成本。比如說，豐田公司1995年就削減了12億美元的成本，並在當年銷售額下降的形勢下將利潤提高了將近14％。UBS證券公司駐東京汽車分析人士彼得·博得曼說：「德國倫要達到的是一個動態目標。」
但沃納的這些新車型和定價策略已證明還是成功的。1996年上半年轎車銷售額創歷史最高紀錄，達315000輛，比1995年同期增長7．2％，預定收入為150億美元，比1995年同期增長12％。1996年下半年形勢嚴峻，因為西歐需求量呈下降趨勢。但沃納保證1996年下半年的利潤不低於1995年同期水平。
像其他汽車製造商一樣，梅塞德斯正在加速擴展它在全球的生產線。它急需為卡車和轎車開拓新的市場，而且它必須找到新的更便宜的供應商和新的製造廠。沃納雄心勃勃的目標，就是在今後10年使梅賽德斯轎車在德國以外的產量由現在占總產量的5％提高到25％。比如說，在中國，梅賽德斯是一家合資企業的合夥夥伴，它在該合資企業裡擁有45％的股份。這家合資企業生產根據V級車型設計的微型麵包車，年產6萬輛。在印度，梅賽德斯與Telco公司合作，組裝v級轎車。這種車型在1995年就已開始逐漸退出其他市場了。
小型轎車、Swatch轎車、敞篷小客車、別開生面的銷售技巧和在中國設廠，梅賽德斯必須迅速掌握這一切。這著實不易，特別是對一家曾經連重新設計簡單的前燈也要耗時數月的公司來說，更是如此。沃納堅信，梅賽德斯傳統的謹小慎微的文化一去不復返了，他擁有的是一家能夠成功地化解重大風險的新公司。
如果他錯了的話，結局將是災難性的。許多事情將以失敗而告終。在製造M級轎車的阿拉巴馬工廠裡，任何質量問題都將會廣為人知並損壞梅賽德斯的聲譽。A級和Smart轎車同樣也是兩種全新的投資，因此在製造和營銷兩個方面，梅賽德斯都甚為陌生。在這些領域，如果造成任何一次埃德塞爾式的重大失敗，都會對梅塞德斯的改革方案造成重挫。
不過，也許沒有其他路可走——尤其是在任何一家未能成功重整自己公司都將立即遭到懲罰的世界裡。位於新澤西州拉瑟福德市的Jacobs咨詢公司總裁蘇珊·雅各布斯說：「對梅賽德斯來說，改革的步伐太大所犯下的錯誤無論如何也比改革步伐大小所犯下的錯誤輕一些。」沃納將永遠不會犯改革步伐太小的錯誤。
（1996年度最佳管理者）
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