有一段時期非常艱難，因為出於各種原因，許多人並不接受Mac電腦，他們投向了Windows的懷抱。我們確實非常賣力地工作，但我們的市場份額卻始終沒有起色。有時你不禁懷疑自己是不是錯了。也許我們的東西不夠好，儘管我們自認為還不錯。或者也許人們並不在乎，而這則更加令人沮喪。
結果iPod證明，我們從操作系統的玻璃天花板底下走出來了。iPod意義非凡，因為（它表明）蘋果的創新、蘋果的工程學、蘋果的設計的確至關重要。iPod佔領了70%的市場份額。在經歷了這麼多年的艱辛勞動，而且目睹了Mac電腦的市場份額始終徘徊在4%∼5%之後，我很難告訴你這對蘋果公司來說有多重要。這對所有人來說都是一針強心劑。
——喬布斯2008年接受《財富》雜誌的採訪
背景分析
iPod的確是一個引爆點。正如《引爆點》的作者馬爾科姆·格拉德威爾所定義的——流行潮突然全面爆發並讓一切產生巨變的那一富有戲劇性的時刻，我們把它命名為引爆點。
iPod不僅引爆了外部的流行潮流，更關鍵的是它同時也是一個內部引爆點，它引爆了喬布斯所堅持的「科技+人性」戰略的全面開花。正如喬布斯所言，它讓蘋果公司從過去的「技術競爭」這一條狹窄的通道裡走出來。而且對蘋果公司的創新、工程學、設計都產生了至關重要的影響。
行動指南
你制定的戰略再獨特、再與眾不同，如果沒有明星級產品的支持，那也不是真正的差異化。
2月19日做了不起的事
成為墓地裡最有錢的人對我來說沒有什麼吸引力。夜半上床時，對自己說：「你做了些了不起的事情。」只有這才對我很重要。
——喬布斯談自己的人生觀
背景分析
WhatMakesYouSpecial.（什麼讓你與眾不同。）這是IBM2006年的廣告主題，不管效果如何，它至少打動了很多人。這種「與眾不同」大概可以分成兩類：（1）做與眾不同的事情；（2）與眾不同地做事情。
喬布斯屬於第一類人，就是他所說的「做了不起的事」。就像微軟把自己的研究院稱為「夢工廠」一樣，喬布斯則是蘋果公司的「首席夢想師」。正是擁有了不起的夢想，才使得蘋果公司能做其他公司不能做的事情。
行動指南
行動之前，要先正視自己，發現自己的與眾不同之處，再將之轉化為生產力，做別人不能做之事，這樣成功率會高很多。
2月22日站在別人的肩膀上
並不是每個人都需要種植自己吃的糧食，也不是每個人都需要做自己穿的衣服，我們說著別人發明的語言，使用別人發明的數學……我們一直在使用別人的成果。使用人類的已有經驗和知識來進行發明創造是一件很了不起的事情。
——喬布斯談自己的「與眾不同」哲學
背景分析
在喬布斯剛開始創立蘋果電腦的20世紀80年代，他肯定不會說出這樣的話，反倒是他一直批評微軟抄襲蘋果電腦的成果。那是一個技術爭霸的時期。
這句話是喬布斯重返蘋果電腦公司後所說的，這裡面有兩個關鍵信息：（1）當時，蘋果公司已經不是一個技術領先者；（2）技術驅動的時代已經結束，當時已經是消費者驅動的時代，站在別人的肩膀上進行價值創新是一個趨勢。
正如《藍海戰略》作者W·錢·金所言，新的環境需要新的戰略選擇：高增長的公司對於趕超或打敗對手並不感興趣。相反，它們通過利用被作者稱為「價值創新」的戰略邏輯，讓競爭對手變得無關緊要。傳統戰略邏輯和價值創新邏輯在戰略的基本層面上有所不同。許多公司認為自己所處行業的條件是既定的，並據此制定相應的戰略；而價值創新者則尋求價值上的重大飛躍。許多組織的戰略思維被競爭對手牽著鼻子走，而價值創新者則不把競爭對手當做比較基準。價值創新者不關注客戶之間的差別，而是從客戶所看重的一些東西中尋找共同點。
行動指南
過去，技術是讓一家公司與眾不同的王道；現在，技術只是基礎之一，真正的與眾不同靠的是對消費者的理解。
2月23日領袖與跟風者的區別
領袖與跟風者的區別就在於創新。
——喬布斯談自己的「與眾不同」哲學
背景分析
跟風者就是那種擅長「尾燈戰略」的人——就像開車，跟風者總是追隨在領先者的尾燈後面，亦步亦趨，跟近了怕撞上，跟遠了怕跟丟。
喬布斯在不少產品戰略上都不是開創者，但他也不是跟風者，他是一個破壞性創新的高手——喬布斯一出手，就對市場上的主流業務產生破壞性的影響。換句話說，他從來不在既定車道上奔跑，他一定是遊戲規則的破壞者，他會重新開闢一條賽道，從而顛覆整個行業的格局。
最關鍵的是喬布斯通過破壞釋放出的創造力。這種力量既非原材料、物流系統，亦非品牌影響力，而是它所擁有的「創新資本」，簡而言之，就是它的創新人才儲備。《哈佛商業評論》的研究表明，有創造力的人往往善於自我激勵，他們更願意聽從自己內心成就感的激勵，而非外部的物質獎勵。另外，越來越多的學者和企業也在探索如何營造能夠最高效地孕育、調動和利用創造力的社會和管理環境，以及用戶和消費者在創新過程中所發揮的關鍵作用。
行動指南
通過創新，即使不能成為領袖，至少也要使自己成為一名破壞性創新的高手。如此，成功指日可待。
2月24日滿足消費者潛在的需求
別問消費者想要什麼，企業的目標是去創造那些消費者需要但表達不出來的需求。
——喬布斯談自己的「與眾不同」哲學
背景分析
喬布斯的這番話，讓我想起了Facebook首席執行官馬克·扎克伯格（MarkZuckerberg）在公司內部說的話：「大多數顛覆性公司不會被用戶的意見所左右。」此外，他還暗諷那些「聽從用戶意見的公司很愚蠢」。
當然不能對喬布斯、扎克伯格的話進行片面理解，他們首先是滿足用戶體驗的高手，在這樣一個前提下，我們看看高手到底該怎樣對待用戶意見。
用戶意見只是一種「淺潛」，真正的用戶體驗需要的是「深潛」。真正的滿足用戶體驗的高手一定是心靈獵手，能「潛入」顧客的大腦，發現那些真正能打動顧客的因素，然後才動手設計。在中國，這方面的高手是馬化騰，被稱為「首席用戶體驗官」的馬化騰，估計也認同「聽從用戶意見的公司很愚蠢」的說法，他要尋找更高級的撒手鑭。
用戶大部分時間是錯的。這是馬雲的話：「我們相信客戶是對的，但大部分時間是錯的，他們根本不知道自己在說什麼、想什麼。」
行動指南
泛泛而談的用戶意見徵集不如一名用戶體驗高手對用戶需求的深度挖掘。
2月25日市場調研並不能讓你更獨特
我們不做市場調研。我們只想生產偉大的產品。
當我們創建iTunes音樂商店的時候，我們並沒有打算重新定義音樂行業，我們這樣做是因為我們認為通過電子技術的方式購買音樂會非常棒。我的意思是，這就像是個預兆，最終所有音樂都將用電子技術的方式來分銷。當你能夠輕鬆地以電子技術的方式四處發送時，為什麼還要花費那些（成本）呢？
——喬布斯2008年接受《財富》雜誌的採訪
背景分析
喬布斯對市場調研的蔑視，讓我們有必要探討一個問題：究竟創業者是個什麼樣的人物？
以喬布斯為代表的類型是冒險派，他們相信直覺，強調用戶體驗等。那麼，喬布斯是創業者的最完美代言人嗎？
讓我們來看看專業人士的研究，《創造性破壞》一書的作者理查德·福斯特、莎拉·卡普蘭的研究表明：擁有高人一等表現的創業者，他們通常都具有遠大的抱負與志向，不太有耐心，樂於接受新的經驗，容易情緒化，而且喜歡冒險甚至已經到了尋求冒險的程度。創業者與生俱來有一種「快樂的悲觀主義」情節，或者說是擁有一種即使面對未來悲觀的前景都還是能夠保持樂觀情緒的能力。
看看，這簡直就是在描述喬布斯。不妨，我們就把喬布斯當做創業者的完美代言人！
行動指南
創業者與職業經理人相當不同，創業者喜歡甚至尋求冒險，他對模糊不清的未來擁有一份直覺和想像。一點兒都不理性，但是，非他不可。
2月26日打破常規的喬布斯精神
嗯，史蒂夫對事情有種癡迷勁兒，而且我覺得用狂熱都不足以形容。他對管理工程小組及他們的品質有股狂熱勁兒。史蒂夫對用戶體驗和設計如癡如醉，而且這顯然對蘋果公司產生了巨大影響，他說所有人都該消除分歧——並不是用一些類似委員會的觀點，把事情一一列出，而是以全盤的視角來考慮。這個見解很深刻。
——比爾·蓋茨2009年在談到「我得到過的最佳建議」時如此評論喬布斯
背景分析
喬布斯與蓋茨絕對是一對冤家，特別在早期，蓋茨也生活在喬布斯的陰影下。20世紀八九十年代，微軟公司已經很成功了，但比起蘋果公司，還有點差距。而蓋茨則夢想著有一天能超越喬布斯，成為一個像喬布斯一樣富有的人。更關鍵的是，蓋茨是一個善於冒險的人，但是喬布斯那種打破常規的精神則是蓋茨所沒有的。
多年以後的2009年，這兩個競爭、合作了幾十年的對手已經證明了各自的終極意義，蓋茨再也不用想如何超過喬布斯了，剩下的只是彼此間相互欣賞。
這兩個人實際上各自代表了IT業「與眾不同」戰略的兩條路徑：蓋茨是理性主義的左腦，他靠的是壟斷性戰略、多產品平台、數字化管理模式；而喬布斯則是感性主義的右腦，他靠的是創新、設計、美學和對用戶體驗的深刻洞察。打一個比方，他們都爬上了珠穆朗瑪峰，不過一個爬的是南坡，另一個爬的是北坡。
而喬布斯選擇的就是一條更為艱難的路線，為了做到真正的與眾不同，他勤行不輟，創新不斷，堅持與平庸作戰。
行動指南
喬布斯不是一個人在戰鬥，他所選擇的那個方向，正成為越來越多人的選擇。這是喬布斯的關鍵策略：狂熱、設計、消除分歧，也是眾多企業家應該學習的一種策略。