新世紀，寶潔公司又看中了染髮劑這一極具潛力的市場。2001年5月21日，寶潔公司宣佈，以49.5億美元的價格從百時美施貴寶公司購買其下屬的伊卡璐公司的業務，以便打入不斷發展的染髮劑市場。寶潔對伊卡璐的併購行動預計將使寶潔公司美容美發用品的年營業收入至少增加16億美元，即伊卡璐美發產品的9億美元以及染髮產品7億美元的銷售額。目前，寶潔公司美容美發產品年銷售額達74億美元。
佔領歐洲
寶潔公司進入歐洲市場30多年來，每年至少推出一個新品牌，價格為當地同類產品的3∼5倍，並不影響其成為暢銷品。數據顯示：2001年在歐洲的產品銷售額已超過450億美元。海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣洗髮水占洗髮液市場份額的30%以上；汰漬、碧浪洗衣粉占洗衣粉市場份額的28%；舒膚佳香皂占香皂市場份額的32%；護舒寶衛生巾占衛生巾市場的26%。無疑，寶潔已成為歐洲日用品市場無人能敵的霸主。
戰略整合
寶潔公司是全世界日用品生產公司在產品研發方面投入最多的，每年投入17億美元；8300多名科學家分佈在全球18個大型研究中心，專門從事基礎研究、產品開發、工藝設計、工程與設備。進入歐洲後，在德國柏林、法國巴黎、英國倫敦等國際大都市成立了大型技術研究中心，專門研究更適合歐洲人用的產品。
寶潔在歐洲首推海飛絲。經調查，發現許多人都有頭屑，而歐洲廠家又沒有這方面的技術，於是寶潔就決定將去頭屑的海飛絲洗髮水作為在歐洲打響的第一炮。不久，海飛絲成為歐洲去頭屑洗髮水的代表。
寶潔進攻市場最常用的武器是廣告。據權威公司統計，1999年寶潔在歐洲市場上投入的廣告費超過5億美元，占歐洲日化領域的10%左右。寶潔的廣告很有特色與說服力。電視廣告常用專家法與比較法。專家法是：首先指出你面臨的一個問題來吸引你的注意；然後便有一個權威的專家來告訴你有個解決的方案，那就是用寶潔產品；最後，你聽從了專家的建議，問題就得到了解決。比較法是：將自己的產品與競爭者的產品相比較，通過電視畫面的效果圖，讓你能很清楚地瞭解其產品的優越性，並看好它。
寶潔還善於通過策劃活動來宣傳自己的產品，如開展護舒寶護士活動，舉辦飄柔之星活動，以及策劃的碧浪洗淨全球最大衣衫活動等。
策略變更
為了實現在歐洲的戰略計劃，寶潔不惜每年花費2000萬∼4000萬美元，派遣100多人進駐歐洲。他們帶著寶潔的商業觀念，用優厚的薪金招聘歐洲最優秀的管理者；而這些人進入後便要洗腦，接受其管理思維。現在，經訓練的歐洲員工已為攻佔歐洲市場立下了汗馬功勞。
寶潔在歐洲的銷售政策是，哪裡有銷售寶潔的同類產品，哪裡就一定要有寶潔的產品，而且要將它做得最好。歐洲市場上，現有2280個15萬人口以上城市的百貨商店、小賣部被它列入作戰版圖。在這些地方，每天太陽一升起，就有一批身著寶潔產品廣告衫、號稱勝利之隊的銷售員騎著自行車或摩托車，穿街過巷，四處推銷。
有兩條戰線：一條是繼續在城市鞏固與擴展，一條是向鄉村進攻。據報道，寶潔在歐洲鄉村取得了不錯的業績，在一些地方還出現了購買其產品的狂潮。
品牌推廣
迅速推廣成功的品牌模型，這是寶潔在歐洲開展業務最重要的做法之一。一旦發展了一個已被證實成功的模型，迅速地在地區和世界範圍推廣是絕對有必要的。否則，競爭對手就會採取行動。例如，花王首先進入衣服清潔劑市場。但寶潔發展了花王創意，並且在花王之前使之全球化。寶潔是洗衣粉市場的世界領導者。有時，不幸的事情也會發生在寶潔身上。十幾年前，一個競爭對手利用寶潔在一個國家的廣告創意在另一個國家打敗了寶潔。這就是寶潔總是想方設法減少擴展成功模型的時間的原因。在20世紀80年代後期，寶潔36個月內在全球推廣了成功的飄柔品牌；數年後，寶潔又在24個月內在全球推廣潘婷品牌。寶潔的目標是把時間縮為12個月。因為寶潔知道，如果不能在市場地位上戰勝自己，那麼它的某個競爭對手將會做到。
在過去的幾年中，寶潔也發現迅速擴展成功的最大障礙不是缺乏技術、溝通、供應或後勤，而是人的因素。人有一種本能趨勢去「發展」一個被證實成功的模型。
公關支持
寶潔作為一家全球化經營的跨國企業，十分注重與當地政府和人民搞好關係。進入歐洲最初的3年裡，儘管它在歐洲投資的企業還沒有贏利，卻依然慷慨解囊。據估計，它以捐款作為公關手段，其金額已超過6000萬美元。
做有高度社會責任感的企業公民是寶潔公司對社會的承諾。1952年，公司建立了「寶潔基金」。寶潔公司和寶潔基金會每年在全世界範圍內的捐款都超過了5000萬美元，不斷向有需要的人伸出援助之手。天災人禍發生在哪裡，寶潔的關心和援助就出現在哪裡。寶潔還支持文化藝術事業。寶潔尤其支持教育事業——從學前教育到研究生院，寶潔公司都給予高度的重視。寶潔設在世界各地的公司都向當地的社區投入了寶潔的資源，寶潔的員工也自願為社會義務工作了成千上萬小時。只要有寶潔公司的地方，寶潔人都被視為熱心公益的楷模。
在不斷努力提高企業經濟效益的同時，寶潔從未忘記公司宗旨中之要義：「讓員工與生活、工作所處的社會一起發展、一起繁榮」。
美洲競爭最激烈的行業，大概要算洗衣劑市場。在這個市場上，寶潔和聯合利華、漢高、花王以及眾多的日化企業已經較量了數個年頭，結果各有得失。21世紀初，洗衣劑市場的銷量就已經達到60億美元，足令任何公司垂涎。這是因為在60億美元的洗滌產品市場上，市場份額增加一個百分點，就意味著6000萬美元的收入！但這個市場已經不可能再大，因為穿衣服不會越來越髒。寶潔和聯合利華增加利潤的唯一辦法，就是擠占更多的市場份額。
寸土必爭
在這方面，沒有哪個品牌比寶潔的汰漬做得更好。5年來，汰漬產品的銷售額增加了38%，目前它的市場佔有率是40%。寶潔公司的營銷戰略首先是每年拿出1億美元，在電視、路邊燈箱、地鐵、公共汽車、雜誌和因特網上為汰漬品牌大做宣傳。此外，公司還給知名的賽車手和橄欖球隊提供贊助，並舉辦一些轟動一時的贊助性活動，例如搞了個「全美最髒兒童大賽」。經過不懈地宣傳努力，汰漬如今就像可口可樂或麥當勞一樣，已經成為跨國企業的一個標誌性品牌。
其實汰漬發展戰略最精華的部分，還在於它的新產品和新技術改良總是源源不斷。每年，寶潔公司總的研究開發費用是20億美元，其中相當大一部分，都花在開發汰漬系列產品的新配方上。汰漬洗衣劑（粉）有漂白、柔順、無香等不同配方，種類多達60多個。雖然配方上的每一點點變化，所贏來的市場份額都是有限的，但事實也證明這種蠶食戰略相當有效，寶潔的產品在貨架上多佔一個位置，就意味著其他品牌的某種產品要被撤下架。
聯合利華是寶潔的老對手。從1994年以來，聯合利華在洗衣劑市場上的主打產品WISK的市場份額，已經從13%下降到9%。面對困境，聯合利華已經開始調整戰略，加強對海外市場的爭奪，同時在市場上展開反攻。聯合利華的洗滌劑項目主管塞巴斯蒂安·羅頓對此頗有信心，他說：「當你跑到前面並領先很長一段時間後，事情就會開始轉變了。」
怎樣與寶潔公司競爭，對聯合利華來說，降價是不可取的，因為汰漬也有降價空間。增加廣告開支也不是辦法，寶潔公司財力雄厚，完全打得起廣告戰。把汰漬擠下商店貨架的辦法只有一個：推出更有力、更好、更新的產品。
聯合利華在歐洲推出一種塊狀洗衣劑，每塊代表固定的重量，這使消費者很容易掌握劑量，只要根據需要把它直接投入洗衣機即可。這種洗衣劑目前已經佔據歐洲市場6%的份額。2001年11月，聯合利華以8000萬美元預算鋪路，將這種洗衣劑投入市場。2002年1月7日，這種叫WISK雙效片的洗衣劑試用裝，隨週末報紙被送進2400萬個家庭。將這種產品定位於較年輕的時尚人士的電視廣告，也鋪天蓋地而來。聯合利華公司的人士預計，今後5年塊狀洗衣劑的銷售額將達到10億美元，其中聯合利華可得到30%的市場份額，WISK系列產品的銷售由此可以增加25%。
不過，聯合利華還沒計算出可能到手的利潤，寶潔公司的回馬槍已經殺到——汰漬速效片登場了。寶潔公司推出這種新產品不僅時效快，而且它的廣告也毫不留情。在它的廣告中，汰漬和WISK的產品被同時投進兩個注滿水的廣口杯。從畫面上看，WISK片劑的溶解情況比不上汰漬。雖然沒人會在廣口杯裡洗衣服，但這種畫面，已經足以讓聯合利華不快，它同時威脅說，要考慮將寶潔公司送上法庭。這意味著，在清潔洗滌產品這個寸土必爭的市場上，兩家公司的競爭是如此之激烈，要想顧及情面已經不可能了。
爭奪傳統市場份額
20世紀末，當其他產業的發展勢如破竹，聯合利華和寶潔卻在一個增長極其緩慢的市場上奮鬥。1996年以來，兩家公司的業績此消彼長，聯合利華的銷售額每年平均下降3.6%，寶潔公司的銷售額則年均增長3.6%。經濟不景氣，兩家公司都面臨華爾街的壓力。投資商們希望它們加速發展，否則便撤資。兩家公司股票跌幅超過二十個百分點。
面對這種情形，贏取市場份額的鬥爭已變得你死我活。兩家公司必須緊緊咬住每一種產品，每一個回合。這個過程既漫長又艱辛，因為它們都擁有數百種世界上最知名的品牌，如佳潔士、幫寶適、多芬、凡士林、立頓等，它們競爭的疆域，更是廣至世界上140多個國家和地區。
寶潔與聯合利華之間的競爭由來已久，且有愈演愈烈之勢。寶潔公司的股票向來被投資者視為藍籌股中最「藍」的一類股票。2001年3月22日，寶潔公司宣稱將從11萬員工中裁減9600人。此舉立即在本處於動盪之中的華爾街市場掀起了不小的波瀾，寶潔公司稱裁員是為了增強競爭力以及公司可持續良性發展。這一方面反映了傳統市場的巨大壓力，同時也意味著寶潔將要輕裝上陣與老對手聯合利華再比高下。
差異化經營
在20世紀90年代，寶潔出台了一項新措施：出差或旅遊在外的員工，必須逛商場，而且是逛有寶潔產品和競爭者產品的商場，回來後，要寫一份心得呈交公司。這是讓員工站在普通消費者的立場，感受新產品是否適合顧客需要，看看競爭對手在產品及促銷上有何高招。