陳顯是一位快速消費品方面的專家，同時也是一家大型機構的首席執行官。一次學習中，他體會到了細節的重要性，回到公司後立刻開始審視公司的整體運營，決定從公司的底層開始發現、消除問題。第一步就是控制沒有節制的廣告投入和雜亂無章的市場宣傳。經過他的推算，僅這一項如果改革順利，每年可以為公司節省近百萬元。
為了慎重起見，陳顯要求所有的分公司在進行市場宣傳的時候，都必須事先遞交一份翔實的市場計劃到他這裡來審批。
很快，陳顯發現自己的時間被壓搾得一點不剩了。經常是這份廣告詞剛審核完，那邊的傳真又到了，好不容易都弄完，助理小李又給他抱進了一堆戶外廣告效果圖。等審批都結束後，幾個分公司的營銷經理又開始給他打電話，匯報工作思路，有時陳顯忙得連午飯都忘了吃。但是陳顯卻覺得很充實，這才是工作，他是這麼認為的。
但是市場總監王威不這麼認為。一封辭職申請書擊碎了陳顯的良好感覺，也弄得陳顯莫名其妙，好好的，為什麼要走呢？
陳顯找到王威尋求答案，王威只說了一句：「我似乎已經沒有存在的價值了，與其這樣，不如讓我去其他地方體現我的自身價值。」
一句話點醒了陳顯，他立刻表示了歉意，並將市場的主動權交還給了王威。很快，陳顯有了更多的時間管理公司的整體運營，而市場部也沒有因為他的脫手而有任何不妥。陳顯似乎又找到了自己的最佳狀態，而王威再也沒有提辭職的事情。
陳顯較之前一個案例中的王亮職位更高，那麼這種完全細節化的「觸角式」管理的危害就會更明顯。在這個案例中，陳顯還犯了一個大忌，就是越權管理。他跨過了王威直接管理市場經理們，自然就架空了王威，導致了他的辭職。作為領導者要給予下屬足夠的信任和支持，同時嚴格控制好自己的管理半徑，太大或太小都會帶來問題。
領導對自己的經驗和判斷力都比較自信，這個自信的反面則是對於下屬的能力不夠信任，或者對於過程不夠信任。領導往往在某一個或者幾個領域特別擅長，因而往往會在這幾個領域更多地插手。這個案例中，陳顯是一個市場專家，因而他在市場方面直接涉足非常多。要知道，管得好的領導，是管得巧的領導。既然陳顯是市場專家，市場總監王威也可以假定是市場專家，在這種情況下，領導最需要做的一件事情，是和王威達成共識：市場運營的問題在哪裡，正常的狀況應該是什麼樣子？如何調控？對於值得托付的下屬，你的越權會導致團隊運轉流程的異常。這不僅僅是下屬工作能不能安心的問題，它還涉及團隊運轉的基本模式和規則。所以，根據下屬的能力和授權範圍，嚴格控制領導自己的權力半徑，充分激勵和鞭策下屬去執行，才是領導要做的正確的事情。
授權的五大誤區
授權的誤區概括起來講主要有這樣幾種類型：因不信任或不自信引起的授權不足、所托非人的濫用授權、棄權的過度授權、一竿到底的越級授權。我們下面細說五種最常見的表現形式：
誤區一：認為下級不好而不授權
我們在授權時，也許都有過這樣的經歷，覺得很多事下面人做起來太慢，還不如自己動手來得快，有時我們在教會下屬做事後所花的精力甚至可以將事情完成好幾次。
但我們要知道，事物的發展都是循序漸進的，進程可以加快，但不可被跨越。很多事情都如同小孩學走路，在磕磕碰碰與不斷失敗、犯錯中成熟起來。對於新生團隊，要給予足夠的耐心。
作為管理者，你的職責之一就是幫助員工進行職業生涯規劃。有些員工確實很優秀，你也希望看到他們繼續發展，承擔更多的責任，如果你不承擔起這份職責，他們也許會離開，而你的陞遷也不會太順暢。
員工如果感覺不到進步，就會停滯不前。長此以往，整個部門，甚至整個組織都會停滯不前。你要做的就是：
創建部門內部的培訓委員會，讓員工提出培訓需求，提供解決辦法。
邀請在特定領域表現出眾的員工給其他員工進行簡短培訓。
舉行自帶午餐的培訓課程，邀請其他部門或公司外部的專家利用午休時間發表簡短演講。
建立導師計劃，員工兩兩組合，互相學習。
……
員工培訓是企業風險最小、收益最大的戰略性投資。——著名的企業管理學教授沃倫·本尼斯
但請注意，新人進入企業後，就會從所謂的體驗社會這種事情開始，接受企業培訓。大多的培訓都是圍繞著規範化和鼓噪的理論教材開展。新人們不得不接受無止境的挑剔，在承受著「這也不行，那也不對」的批評後，變得畏縮拘謹。員工們在實際接受培訓的時候就發現自己的差距，因而變得垂頭喪氣。
這樣，慢慢失去了自信，以至於原本所具備的活力、精力也隨之消逝。最後，以「知道或瞭解」作為標準的培訓，將其本來具有的「智慧」、「感性」也一起摧毀了。
不再響的手機
張成在經歷了幾家國有公司後，終於決定辭職，自己開一家小公司，也招聘到了一批有激情有能力的員工。有了之前的工作經驗，張成非常瞭解自己的要求得不到幫助的痛苦，所以，他宣佈，任何員工如果有問題，都可以直接向他匯報或咨詢。
張成認為這樣給員工以一種親民的形象，同時自己有老闆的威儀，手下員工應該不會隨便給自己打電話。不料，這個決定宣佈出去以後，因為手下的員工都太年輕，富有朝氣，張成立刻成了「熱線電話接線員」。
一時間，所有的事似乎都成了緊急的事。稍微複雜點的事，員工們都會拖到截止期前一點給張成打電話，逼迫他去作決定。張成經常在「迫不得已」的情況下去接聽電話，並給出一些決定與指示。
漸漸地，張成開始有了電話鈴聲恐懼症，總是害怕去接聽電話，同時總是感覺電話在響。但是他也不能收回之前的話，那不是打自己的嘴巴嗎，以後還有誰會相信自己的決定呢？
無奈之下，張成使出一招絕戶計，直接在空閒時關掉手機。一時間，耳邊清靜了，但張成心裡總是有點隱隱的不安。
出乎他意料的是，之後一個月，公司似乎並沒有因為缺少了他的決策而走向低谷，一切運營正常。
團隊之所以能夠比個人強大，是因為團隊能夠形成系統，發揮成員的協同優勢。每個零件都正常運轉是第一步，每個人都能支持到鄰近的其他成員是第二步。這兩個步驟需要領導給予團隊時間去成長和實現。這個案例描述的事件是成長型團隊必須面對的一個過程，即團隊成員的成長。
傑克·韋爾奇說：在你成為領導之前，你的成功是讓自己成長；在你成為領導後，你的成功是讓他人成長。這句話點破了團隊下屬和領導成功的標準和任務。作為領導，需要給予充分的空間和壓力讓下屬去成長，這樣才能讓團隊實現第一步，每個人都能自我管理、自我運轉。人是在困難和錯誤中學習的，這一點前面我們已經講過。領導者既不能出於不信任而越俎代庖，也不能出於關愛而越位。
誤區二：因為怕失去權力而不授權
中國有句老話叫「教會徒弟，餓死師傅」。這一觀點在中國可謂深入人心，大多數人都會選擇「留一手」。這個「留一手」體現在授權過程中就會表現為害怕失去權力，不敢授權，這也就是授權的誤區之二。
壯大的企業
我的一個朋友老張曾經找我傾訴，他的公司在業界也算小有名氣，在當地十分具有規模，幾個在行業內領先企業的核心技術人員都看好他公司的發展前景，紛紛跳槽前來。眼看，當地的市場份額已經逐漸滿足不了公司發展的需要。
於是，老張想開闢周邊城市的市場，幾個業務骨幹都是能獨當一面的合適人選，但這並沒有讓老張感到欣喜，相反，他十分不願意放這幾個業務骨幹出去，因為他們的過於能幹，總讓他有一種將要被取而代之的感覺。但是，業務發展的需求擺在眼前，安排其他員工開闢市場他也不放心，因此，他陷入了困局。
老張這種情況在中國的企業發展史上並不罕見，相反，還有著很強的代表性。我和他談了很久，試圖勸他相信自己的魅力，同時注意把握外派人員的道德品質。於是，他開始嘗試著派出了幾個骨幹，事實證明了他的眼光，嘗到甜頭的他目前的生意在國內已經初具規模。
我在管理團隊時，也見過一些領導不無擔憂地說，手下有幾個人很能幹，能不能把他們調走，不然他覺得上級不相信他，底下的人是隨時準備替代他的，或者那幾個人不聽話，很難管，不調走的話工作難以開展。
作為領導，自己的工作能力並不是最重要的，能否成為合格的領導者，先決條件在於胸懷是否開闊，能否容得下「天下」。前面我們已經講了，團隊的戰鬥力取決於團隊和團隊成員的成長，領導者最重要的工作是讓團隊成長。你連基本的胸懷都沒有，不敢讓團隊成長，不敢招納能人賢士，業績怎麼可能成長？
作為公司企業的領導，我們並不需要像開國皇帝那樣打江山、坐天下，因而也不需要你胸懷天下。但是領導者必須胸懷這三件事情：
第一，容錯。前進的道路中，一定會遇到重重困難，一定會犯錯誤。一個領導能夠容納團隊和下屬所犯的錯誤，才能激勵團隊成長。
第二，容敗。失敗在所難免，好運不可能永遠站在你這一邊。有時候你所有的事情都做對了，但是失敗還是不期而至。下屬對於失敗的承受能力取決於領導對於失敗的容忍能力。面對敗局，領導如果不能承受，團隊一定無法承受。不能容忍失敗的團隊，不值得享受成功。
第三，容人。容人包括了前面兩個胸懷。一是容得下能人，二是容得下犯錯的人。
容得下這三者，領導者才具備了成為領導的基本條件。
誤區三：濫用授權
誠然，授權可以節省我們大量的時間、幫我們培養合格的員工，但是如果不加注意，就很容易陷入第三個誤區當中：濫用授權。
當我們為了省事，或者怕麻煩，隨便抓到一個人就予以授權，就會出現大問題。
糟糕的媒體見面會
這是一個發生在我朋友公司的真實事件。我的朋友姓李，他的業務範圍非常廣泛，平時聯繫的人眾多，所以總顯得特別忙碌。幸運的是，他有不少得力的助手，很多他沒有時間完成的事情都會交代給幾個助手完成。由於他的信任和大度，下屬們也對他心悅誠服，但這也讓他養成了條件反射式授權的毛病。
一次，李總的公司進行了技術革新，引起了媒體的注意，他趁熱打鐵安排了一場媒體見面會。但是由於自己之前的行程已經全部安排出去，他臨時安排自己的公關經理代表自己應付媒體的提問。
不巧的是，在媒體見面會的上午，公關經理突然發生了車禍，下屬將這個情況通過電話請示李總，是他親自來參加招待會還是推延。自信的李總脫口而出，就讓公關助理小張去吧。
小張聽了不禁吃了一驚，自己對技術革新的具體情況壓根兒不知，如何進行回答，連忙解釋。可李總只說了句「你可以的」，就掛了電話。
小張只得硬著頭皮參加了媒體見面會，結果可想而知，面對媒體記者連珠炮似的發問，小張招架不及，結果給公司帶來了不少負面影響，甚至有人認為李總公司的創新就是一個騙局，逼得李總只得自己又開了一個澄清會。
李總的行為就是對授權的一種濫用，他沒有進行客觀分析，就武斷地認為公關助理可以代替公關經理，沒有考慮被授權者的實際情況就進行了授權，這樣的授權也許一時會收到奇效，發現人才，但更可能的就是自己陷入被動。
前面我們講了選對人，現在看到的是它的反面：選錯人，所托非人。
所托非人的壞處無須多言。我們在這裡提醒兩點：一是任人唯親，二是對系統過於自信。
任人唯親遠非看起來那麼容易杜絕。有的領導在用人的時候會傾向於用自己瞭解的人，甚至在一些極端的環境下有領導願意使用所謂「自己人」。用親屬、親信並不是一無是處，天然的共同利益和長久磨合形成的信任對做事是有正面意義的。但即使是在用自己所信任的老部下、老朋友等人員時，也要考慮這個人的所長和限度。大象不適合練跳高，它的所長在於舉重；鴨子不要練唱歌，它的所長在於游泳。從限度上講，能挑得起100公斤擔子的人，讓他試著挑120公斤也許可以挑戰極限，但不要讓他去嘗試200公斤，差距實在太大。從公司企業管理的實踐上講，適合在總部管理單線條業務和職能的專業型人才，最好不要讓他去分公司負責全局；能夠獨當一面開疆闢土的綜合型管理人才，最好也不要去管理專業事務。