我們在新東方的家長中作過一個有趣的調查，如果孩子手上有兩顆糖，另一個小朋友跟他一起玩耍，也想吃糖，家長會怎麼告訴自己家的孩子。幾乎所有的家長都同意：分給別人一顆。更有趣的是，在另一道題中，你的孩子有兩顆糖，但一共有三個小朋友要吃，怎麼辦？絕大多數家長也會明智地選擇，把兩顆糖都分給別的小朋友，自己回家再吃。
道理很樸實，見到困難就上，見到利益就讓，但現實中的情況往往相反：見到利益就想搶，見到困難就不爽。我們想獲得財富、獲得成功的背後，有沒有考慮過這樣一個問題：人獲得成功和財富的根本途徑是什麼？
經濟學家告訴我們，人獲得財富的本質是將分散在社會中的財富集中在你的手上。舉個例子，中國有13億人口，如果每個人都給你一塊錢，你就是富豪了。問題來了，假如你沒有貴族血統，也不是「富二代」，你也不偷不搶守法生活，那麼你如何讓分散的財富集中起來？歸根結底，還是在人身上。
你想跟別人做生意，你想被提升，你想取得一個重要的機會，都只有一個辦法——獲取別人的信任和尊重。在這個故事中，我們無法得知這個小孩長大以後是否取得了成功，但是她現在的行為能夠獲得別人的尊重和讚許。長大以後，如果她還能繼續這樣行事，她就能繼續獲得別人的尊重，也就能獲得更多的信任。而這個小孩所做的事情，就是將自己所有的給予別人。
能夠給予的人，才是能夠獲得更多的人。所以對於團隊和所有團隊成員，你想獲得更多，只有向客戶、向同事給予更多，付出更多。而如果你真的遇到了不勞而獲的機會，你只有相信一點：那不是你應得的機會。
拿「領導禮物」抽獎
新東方創始人俞敏洪作為社會名人，經常能收到來自各方各界拜訪他時贈與的各種禮物。每隔一段時間，俞敏洪都會把他收到的禮物捐獻出來，在公司裡搞個抽獎活動，讓很多同事驚喜不已——雖然俞敏洪每抽到一件東西就會不停地絮叨這個東西有多好，是什麼重要人物送給他的，他有多麼捨不得，甚至會開玩笑地讓抽到獎的同事「回頭給我送回來吧」，但是從來沒有人理他這個碴兒。最為神奇的是，總公司的財務經理小王每次都能抽到大獎，讓俞敏洪連連驚呼「公司的賬給你管還真就對了」。俞敏洪的行為直接帶動了公司其他的領導同志們捐禮物的熱情，不定期抽到領導們捐出來的禮物，讓同事們都覺得公司的氣氛跟在自己家一樣。
新東方下屬的公司和學校中，也經常會有一些類似的抽獎環節，不同的是「全家總動員」，要求不論是領導還是員工，每人準備一份禮物，大家將禮物匯到一起，通過抽獎的方式來決定每樣物品的歸屬。有的公司甚至還有複雜的「切蛋糕式」分法，第一個員工挑選了禮物之後，除非其他員工都表示認可，否則他只能把禮物讓給表示異議的同事。當然這並不是獲得心怡禮物的唯一途徑，在會後還會開一個「跳蚤市場」，供對所獲禮物不甚滿意的員工進行原始的「物物交換」。這其中充滿了博弈和樂趣，而最大的樂趣就在於搶奪領導提供的禮物，儘管有時領導提供的禮物並不是最貴的，但是在員工心中，這份禮物是最珍貴的，每年員工們都為了這份禮物而鬥智鬥勇。其實在這些抽獎中，很多員工並不會為抽到一輛自行車而格外開心，抑或因為只抽到一個水杯而沮喪，他們享受的是一種獲得的快感，尤其是當他們認為可以擁有領導曾經擁有的東西，會不自覺地產生一種與領導平等的感覺。
作為團隊領導，你給予了下屬什麼？有的人可能馬上就會回答：錢！當然，這是一定要給的，所謂財散人聚。但給錢就夠了嗎？有一家大型製造業企業，員工拚命加班，能掙到自己都認為還算不少的錢，但是幾個月的時間這家公司就有多名員工跳樓。這說明，員工要獲得的不僅是錢。那麼我們的領導要去分享的，當然就不僅僅是錢那麼簡單了，尤其是從事技術行業或者知識密集型的企業。
俞敏洪之所以能在新東方聚集到那麼多優秀的人才，一方面是因為他確實給予了大家充足的財富，而從這個小案例當中，我們更能看到，俞敏洪和團隊分享的遠遠不止於物質財富。
一份小小的禮物，本身可能不值多少錢，但它的珍貴之處在於，一份禮物背後就有一個故事。你分享你的禮物，其實就是在分享你的故事、你的精彩、你的窘迫，在分享別人對你的尊重和你對別人的尊重。收到老俞禮物的員工，絕不會抱怨為什麼我得到的禮物只值5元錢，而另一個人的值100元。儘管可能有的人驚喜，有的人羨慕，但每個人收穫的都是喜悅。工作本身已很艱辛，如果僅僅是獲得一點金錢報酬，那麼這個團隊不會持久。但獲得報酬之餘，還能從工作中獲得愉悅，那這個團隊的凝聚力就強了。
領導們贈與員工禮物，其實就是一種分享的過程。分享的不是實物，而是一種感覺——一種被認可、被給予的體會和感覺，這才是員工真正想要的。對員工來說，獲得就是一種喜悅，而對領導而言，給予和分享所帶來的快樂和體驗到的成就感，是遠大於獲得的。
給予是對員工的認可
有人覺得，被給予幫助，就是領導認為自己做得不夠好。其實這是一種誤解。給予是認可的一種方式，領導只有在意、認可你了，才會花費時間和精力去給予幫助。當然，在給予的過程中，以一種肯定的姿態表現，才能更好地消除被給予者的顧慮。
總在一個地方摔倒的員工
莊名江在美國留學後工作了7年，近期他感覺有一項不複雜的技術如果在中國推廣會非常有市場。於是，他毅然辭去了美國的工作，找到風投回國創業。
大學同學朱濤技術上是一把好手，是他首先找到的合作夥伴，他們彼此十分熟悉，莊名江任命其為首席技術官。而其他的員工招起來就沒那麼容易了，畢竟海歸創業模式在近幾年的成功率不高，三年以上的存活率更低，很多技術人才都處於觀望狀態，最後莊名江雖招聘到了幾個熟手但卻欠缺相關經驗，還需要從頭培訓。
一段時間後，朱濤就開始抱怨連連，讓莊名江立刻招聘些得力的人。雖然這項技術並不複雜，但是理念和國內的很多主流公司並不匹配，新招來的員工思維還是過於定式，每每都在一些相同的問題上犯錯，搞得朱濤非常鬱悶。
莊名江也是巧婦難為無米之炊，他安撫了朱濤之後，也親自加入了技術團隊，很快他也發現了朱濤碰到的麻煩。不過莊名江畢竟已經在此行業工作了多年，還是很耐心地用以前領導帶他的方式帶著這批新手，不斷鼓勵。在他的感染下，朱濤也開始耐心起來，而幾位新員工也算爭氣，公司在第一年末時就實現了收支平衡。
莊名江是我在歐美同學會2005委員會組織的一次活動中認識的朋友，這是他給我講述的在工作中碰到的一件小事。我們常說，從哪兒摔倒，從哪兒爬起來，而更重要的是，我們得知道摔倒的原因。給予員工犯錯的機會，其實是我們對員工之前表現的變相認可，這也是一種非常重要的給予。
我們前面講信任的獲得，員工要獲得領導的信任，需要堅實的業績和成功的表現。但誰都知道，成功有風險，有困難，不是人人一上來就可以成功，人們也不敢保證，每次一定都能成功。因此，領導者最基本的給予，在於給機會：給犯錯誤的機會和成長的耐心。
李書福在向政府領導爭取做汽車的機會時，大膽地說：如果這是錯誤的，那領導就給我們一個犯錯誤的機會吧。他真的得到了這個犯錯誤的機會，後來幾年的事實證明，這個機會不僅對於李書福和吉利汽車，甚至對於全球汽車行業都是多麼重要的一個機會。
對於團隊的成長而言，一個錯誤只要在可控的範圍之內，那麼錯誤的產生和出現就是可接受的甚至是必要的。一個領導者，所能掌握的權力資源，無非是錢和機會。如果不給予機會讓人去成長，那麼團隊就不能成長，業績自然也不會成長。人一定會犯錯誤，關鍵是犯錯誤以後能否從錯誤中學習。所以給予機會之後的第二個要素，是給予耐心和指導。案例中如果莊名江後來不自己努力去耐心地輔導和帶團隊，那麼團隊最後可能是在困難和錯誤面前止步不前。
給予的領導敢於授權
當我們與團隊成員分享了自己的閱歷和經驗，給予了足夠的認可之後，接下來最關鍵的就是在合適的時候進行授權。讓團隊成員擔起某一領域的責任，在具體實踐過程中得到成長就是最好的給予。
授權可以簡單地理解為複製自己，讓別人來為你工作，這樣團隊成員可以在感受到尊重和重視的同時提高團隊的效率。當我們對團隊成員過多地指導或者限制時，他們就會像溫室裡培育的花朵，看上去很美，可一旦離開環境就會瞬間凋零。要想讓團隊的進步與發展能夠蒸蒸日上，就必須給予團隊成員足夠的成長空間。
敢於授權
授權，首先得勇於授予權力。很多領導者總擔心授權之後，下屬執行不徹底，又或者得權者以權謀私、一手遮天，會威脅到自己的地位。說到底，這只是領導者不夠自信，不相信自己的眼光和管理能力。
在熱播美劇《反恐24小時》第二季中，美國螢幕傳奇英雄傑克·鮑威爾申請審訊曾殺害自己妻子的妮娜，尋找恐怖組織的線索。不少反恐局的同事考慮到傑克以往火暴的性格，都不看好這一申請，他們認為傑克更有可能為報殺妻之仇而直接殺掉妮娜。幾乎所有人都建議主管梅森拒絕傑克的申請，否則可能會招來不小的麻煩。可經過慎重考慮，梅森還是根據傑克一貫的表現選擇了信任。最終，傑克出色地完成了任務。
授權的三個步驟
第一步找對人
對於授權者來說，第一步要挑對授權對象，在整個授權的過程中一定不能「偷懶」。首先得對授權對像進行考察分類，選擇適合他能力範圍的事進行授權，只有當一個人完全作好準備的時候，才能授予他這寶貴的權力。余世維曾說：應該讓員工參與決策，管理者只分配資源，而不是什麼事情都由管理者來主導。
我們在挑選授權的團隊成員時，眼光要放長遠，多角度地觀察他們。正如每個人得膽結石都很痛苦，甚至會痛恨。尤其是手術後看到那黃不拉嘰，硬邦邦的結石，相信大多數人都會感到反胃，即使是長在牛的身體裡，我們的感覺也是一樣。但是當我們發現牛黃可以作為對人類有益的藥材時，便多了一份崇敬，動物受病痛的折磨卻使得我們遠離了身體的不適，同樣醜陋的結石，當我們從另外的角度去看時，似乎又顯得美好起來。
選擇就是如此重要，在合適的崗位選擇合適的成員，那麼每個員工都會成為有用的人才。
博伊德的難題
博伊德在組建百事可樂國家銷售團隊時，曾碰到過一個招聘上的麻煩。
博伊德的老闆麥克的政治夥伴雅各布·K·詹維斯向他推薦了他的黑人助手。可博伊德一看到這名身材高大的助手就發現他非常成熟、世故，能夠「見什麼人說什麼話」，有極強的遊說能力，這人用在宣傳政治主張上會非常得力，但自己需要的人並不完全是這樣的。
博伊德向詹維斯表示了感謝，不料詹維斯聽聞博伊德拒絕了他的好意，不禁暴跳如雷，威脅著要向博伊德的老闆麥克報告此事。
博伊德還是堅持了原則，但是非常擔心，回去告知了妻子，並給老闆麥克打了電話，約了明天面談，作足了被炒的準備。
不料，次日，當博伊德說完事情經過後，麥克立刻表示，這是博伊德負責的事，自己已經授權給他，博伊德可以自己決定聘用的人選。當即，麥克給詹維斯打了電話，回絕了他的推薦。
找對人的故事大量流傳。對於領導人而言，道理不言自明。這個案例我們想說明的是，在招人的過程中，上下需要做到這樣兩點：
一是敢於拒絕錯誤的人，二是相信自己找「對」的人。
現實中經常遇到這種問題：一個人明知道對方不能勝任某一職位，卻不願拒絕這種安排。其中的原因有很多，比如害怕得罪更高層領導或者關係戶，或者覺得自己的面子很重要，既然我是領導，那我想用的人就一定要用。這個案例就出現了類似情況，存在得罪老闆或者關係戶的風險。博伊德的勇氣很關鍵，如果不拒絕這個人，很有可能會喪失掉幾年的發展時間。哪怕用較短一段時間再換人，也可能導致貽誤戰機。