時間一長，王猛由於缺少休息，經常做事顛三倒四，顧不上很多細節，同事們也開始有些微詞，但是李芳芳還是很堅定地站在王猛一邊，支持他的每個決定。一次，晚上加班後，王猛與李芳芳出去消夜，也許是最近太過疲倦，王猛開始「倒苦水」，而恰巧李芳芳又是一個很好的聆聽者，王猛不禁打開了話匣：「芳芳，你不知道我最近多苦，我現在實在太忙，連內衣都沒時間洗，現在身上這件都已經有幾天沒洗了。」
李芳芳開始還在很有耐心地聽王猛傾訴，也感慨領導的不易，不料王猛突然說到這種話題，不禁一陣臉紅，感到噁心，彷彿心口裡堵了一隻蒼蠅。隨後，她就找借口終止了這次談話。
從這次夜宵之後，王猛明顯感覺到李芳芳和自己疏遠了很多。
作為領導者，與下屬之間還是應該保留一定的距離，尤其是存在性別差異時，領導者更需注意自己的言辭，有時在無意中隨口說出的一句話，很可能就會傷害到自己的忠實跟隨者。作為領導者，要永遠明白，你是團隊的領路人，方向正確了，大家才能齊行。在面對團隊成員時，等距離化是一個非常重要的方向性的法則，否則就會傷害人，疏遠人，離間人，分化團隊，搞垮團隊。
不做「好好先生」
何其，人如其名，在辦公室裡，從來都是和氣一團，似乎沒有人看到過他和誰紅過臉。何其的性格比較內向，做事也慢吞吞的，他的人生信條就是做一杯溫開水，不冷不熱，平靜無波。
每次辦公室裡評先進時，他總是人云亦云隨大溜。而每當辦公室裡發生爭論時，他又總是三緘其口，互不相幫，在一邊慢條斯理地做自己的事，彷彿什麼都沒發生。
但是，有的時候，我們越是躲麻煩，麻煩就越會找上門來。
何其手下有一個實習生小剛，不小心損壞了市場部的一台相機。市場部主管汪濤立刻來找何其，要求小剛賠償。
這台相機是國外進口的，損壞雖然不算太嚴重，但是維修起來還是要一筆不小的費用。小剛也在向何其尋求幫助。
這下，何其犯難了，不賠要得罪汪濤，而如果讓小剛賠了，這個數目又有點大，傳出去比較損害自己的形象。思前想後，何其決定，索性自己出了這筆費用，兩邊都得好處。
何其本以為這次算是破財消災了，但沒幾天，沒有得到足夠教訓的小剛又把市場部的DV給摔壞了，這下何其真的傻眼了。
何其這個好好先生當得有點過了，之前那次幫小剛墊錢，倒可以認為是一種對員工的變相關愛，但他至少應該跟小剛好好談談，告訴他應該從此事中吸取教訓，避免以後再犯，如果僅僅是為了「兩邊不得罪」這麼可笑的目的就太膚淺了，這樣的工作方式是無法解決問題的。
潛規則二：留白理論
記得以前看過一則小故事，說的是有一個小畫家受到了人們的推崇，因為他的畫只畫在畫布的下半部分，而上半部分則是空的，人們對他的「半邊畫」產生了濃厚的興趣。人們甚至猜測這個孩子在畫畫時刻意留白是為了給予他們更多的想像空間和意境去體會，儘管後來大家發現原來是因為孩子個子太矮，夠不到畫布的上面而已，但是人們還是願意購買他的畫。等到這個孩子長大了，個子也足夠高了，開始滿畫布地畫時，他的作品卻反而無人問津了。
團隊之中也需要「留白」，要給予他人更多的空間去思考，去體會，去消除誤會。中國有句老話，叫「一切盡在不言中」，很好地反映了其中的真諦。
給人留有餘地
「我得到有關給人留餘地的最佳建議，是史蒂夫·羅斯教我的。他是我的朋友，過去曾經營一家公司。1991年我出席時代華納的董事會，當時史蒂夫在會議中發表演講，談到如何把事情做好，他這樣說道：「記住，每筆生意都是小生意，但人生很長，你會一再碰到這些人，你在每筆交易中如何對待他們，都會產生長遠的影響。所以你要在交易時留點餘地，做到皆大歡喜，而不是吃干抹盡。因為一旦有一筆生意你把對方卡死了，總有一天他會整你的。這個世界誰都不傻，但是不要讓人家認為你很傻，這樣人家就會整你。比如說這個東西值100萬，但最後200萬成交了，對方以後肯定還是會整你的。」說上面這段話的人就是時代華納的CEO，一個很厲害的人。
我遵循此忠告不下1000次，但企業界大部分人不吃這一套。我想我們總是要和顧問、投資銀行家、律師等人周旋，每次都是一場拔河，看誰能夠在交易中佔到一點便宜，但是大家往往忘了這些顧問會繼續下一場交易，山不轉水轉，你我總是會再碰面的。」
這是我經常引用的一段話，強調尤其要注意和政府以及企業的合作。我曾經在北京新東方學校和政府官員打過交道，有一次市政府某個部門的人找到我說：「陳總，我們今年有預算要作一點培訓，打聽了一下你們的價格太高了，就算給個8折還高，能不能給我的優惠幅度更大一點。」我一聽就完全明白了，就爽快地說：「沒事，你說多少吧。」他就說：「陳總，你看在你們允許的情況下能夠給我們的最低價格是多少。」我說：「你的預算是多少？」他說了，最後協議達成，雙方皆大歡喜。那次合作，儘管我們沒有賺到什麼錢，但也沒賠錢。而且後來我們之間有了更多的合作，大賺了幾筆。如果那天我直接把他卡住，不但生意做不成，也許將來他有了機會甚至會產生報復心理，這就是社會。
背後說領導壞話的員工
孫犁是一家公司的副總，做起事來雷厲風行，絕不拖泥帶水，手下人都很怕他，背地裡叫他「孫老虎」。
一次，孫犁給下屬小李打了一個電話，佈置了一項重要且複雜的任務，並要求小李三天後給出結果。對於孫犁的指示，小李自然是唯唯諾諾，滿口答應了下來，可一掛電話，他就開始嘟囔起來：「孫犁還真是個孫扒皮，這個任務怎麼可能三天就做完，真不是人做的，簡直是個神經病。」
剛嘟囔完，小李一轉頭突然發現孫犁就站在自己背後看著自己。原來孫犁剛才佈置完任務之後，覺得有些細節說得不夠清楚，於是就想直接過來當面給小李囑咐幾句，結果剛好碰上小李抱怨。
小李心裡頓時感覺像臘月裡被澆了一桶冰水，呆呆地看著孫犁。不料，孫犁只是對他笑了笑：「小李，我剛才電話裡沒法講得特別細，這裡剛好有我以前研究過的一些材料，你拿去看看，有什麼問題再來找我。」
說完，孫犁轉身進了辦公室。
小李並未對孫犁的「不表示」感到慶幸，而是擔心孫犁記恨在心，不由得憂心忡忡。
三天後，小李因為整體處在擔憂的狀態，並沒能很好地完成任務。而孫犁並沒有像他想像中那樣給他找點麻煩，只是指出了其中的幾個問題，讓他繼續完善。
一段時間後，小李明白孫犁並不打算計較那次背後的咒罵，才恢復了狀態。
在這個案例中，孫犁表現出鄭板橋所言的「難得糊塗」。小李的這個過失實為無心，對於團隊而言並沒有大的傷害，但也不能姑息，否則讓團隊內一直流傳著不一樣的聲音對團隊的凝聚力也是一種傷害。對於小李這樣的行為，優秀的團隊領導者可以表現出適度的寬容，更容易得到下屬的敬佩。而對於小李而言，這次是一個教訓。作為團隊跟隨者，非常忌諱這種「無心」的多言。
潛規則三：空降理論
當你有機會去接任一個部門乃至一個企業的時候，記住自己只是一個「空降兵」。首先要小心觀察，保持低調，不要一來就盛氣凌人，畢竟一山不容二虎，何況有時還會有好幾隻老虎，你很容易成為眾矢之的，遭到無謂的暗箭之傷。
其次，不要過分攬權，一個上司大多不喜歡自作聰明、越俎代庖的下屬，萬一你不小心涉足了上司的「禁區」，讓他產生一種你想取而代之的感覺，你接下來的路就會異常艱辛。
最後，最重要的是，不要帶「舊部」。空降兵本來就是一種長於孤軍深入的兵種，如果大規模集團軍整體突入，就失去了空降的意義，還可能會帶來很多的幫派之見，將新員工與老員工割裂為兩個對立的陣營。一旦你招入的舊部有任何閃失，這些過錯帶來的怨怒就會十倍甚至百倍加到你的頭上。
此外，還有兩個方面對空降兵來說也非常重要：
第一是不要用「關係戶」。靠關係或請人介紹，這種人絕對不錄用。原因很簡單，靠關係進來的人很少是有才能的人，真正有才能的人通常是靠自己的能力進來的。請人介紹更是不可靠，事實也證明是這樣。
第二是財務乾淨。千萬不要因為一點小錢，給予新上司、新下屬一個「愛佔小便宜」的錯覺，這一點非常致命。
孤身赴職
2002年，我從新東方教育科技集團總部前往武漢開闢分校時，有幾個在人民大學跟我一起讀博士的同學想和我一起去，一來這是一個很好的鍛煉機會，二來當時正好趕上新東方向外發展的黃金時期，大家都希望能借助這個機會有所作為。
在讀書期間的朝夕相處，讓我對他們有很多的瞭解，也深知他們的能力會對我有極大的幫助，但是我還是婉言謝絕了。
因為我雖然是去創業，但說到底還是實施新東方品牌拓展整體戰略的一個環節而已，對於新東方來說，我只是「空降」到武漢。如果我帶著我的同學們過去，那麼可以預見的是，武漢將來很可能會形成「武漢幫」和「北京幫」，甚至還會細化出「人大幫」。武漢幫會把這些外來幫派看成我的延伸，一旦他們有什麼舉動，都會認為是我在背地指揮，這對於新東方在武漢的迅速本地化是一個極大的阻礙。
所以，儘管我知道這樣肯定會增加在武漢創業的難度，甚至還會因此而得罪很多同學，我還是堅持了自己的原則。
我現在有時想，如果那時我用了自己的同學會怎麼樣，是否有可能會更成功。但是，當我看到周圍朋友因為處理不好同學關係而進退維谷時，我還是更加堅定了自己當時的決定。
孤家寡人
我現在在新東方教育科技集團總部工作，當我到武漢新東方學校檢查工作時，有時會找一些從武漢學校創業初期起就在我手下工作的員工寒暄聊天，發現他們在評價我當年的表現時用得最多的一個詞就是「敬畏」。因為，我是一個外來的領導，要消除他們的疑慮，一方面是通過我雷厲風行的做事風格和富有技巧的市場運作讓學校的業績快速增長，另一方面就是要讓他們感覺到我的公正和一視同仁，沒有因為自己是北京來的而看不起當地的員工。
我在工作中雖然給予了員工們很多幫助，在平時也十分關注每個人的困難和成長，但是我一直刻意保持著和他們之間的距離，我不會頻繁地單獨和某些員工進行私下交流，更多的是團隊交流和團隊建設，我要讓他們明白的就是，我陳向東是一個能夠一碗水端平的人，不管什麼樣出身的人才在我手下都能各司其職，我不會有任何偏袒。