回顧她整個大半年的工作，不難發現，她的思維中有著強烈的職業經理人的意識與習慣。在許多情況下，工作對一些職業經理人來說，就像醫院做一台手術，醫師、麻醉師、護士等人組成的團隊，麻醉師只管麻醉，護士只管排好器械，做手術的過程中，不開會不討論，只按各自的程序和流程做各自的事。然而經營企業不能這樣，要講究分工協作，而不是機械地按程序做。
最後，實在是忍無可忍，張近東只好親自出面，勸退了這位當時自己寄予厚望的工商管理碩士。
這些讓張近東開始反思。張近東認為，工商管理碩士、海歸所代表的這類人才，把企業看得太簡單了，認為自己很了不得，忘了要和企業融合，不能沉下去踏踏實實做事。作為企業來說，當然是希望新人能在兩三年後為企業創造價值，但他們這種急功近利的心態，導致他們一兩年都沉不下去，很快，其鮮亮的外表對蘇寧就失去了吸引力。
經理人之辨：蘇寧的觀點
職業經理人是一群什麼樣的人？如果給他們畫一幅素描，他們應該具有如下特點：將經營管理工作作為長期職業，具備一定職業素質和職業能力。通俗地講，職業經理人是一群憑能力和業績而不是資歷吃飯的人。這樣的人才招來就能用，能大大節省人才培養的成本，對很多企業來說，招到職業經理人，等於抱到了金元寶。
蘇寧提出來不用職業經理人，那麼在蘇寧看來，職業經理人有什麼不好呢？
蘇寧認為，職業經理人強調的是個人的成功，他需要在不同的企業積累經驗、磨礪自己，需要通過不斷的跳槽來實現自我價值的提升。而蘇寧強調的是員工和企業一起發展。所以，把企業的事業當做個人事業的人，才是蘇寧最青睞的人才。
在張近東看來，現在的蘇寧，是一個十幾萬人為之奮鬥的事業平台，而且正處於高速擴張期，這個事業平台也將越來越大。生意不可能永遠賺錢，商業模式也不會一成不變，唯有對事業的追求才可以永遠延續一家企業的發展。在這樣的觀念之下，也只有事業經理人，才能打造蘇寧的百年事業。
那麼，什麼是事業經理人？
張近東的標準十分清晰。在他看來，一家企業的事業經理人是這樣一群人：有著相似的價值觀和純淨的職業心態；他們把經營事業當做自己的理想和目標，能夠為一個共同的事業目標而激動，為成就這份事業不計較個人的一時得失、損益；他們還有專業的職業素養，不犯自己專業領域不該犯的錯誤，保持工作品質的一貫穩定性；他們不會像職業經理人那樣愛出風頭，他們甚至甘於無名，但如果是事業的需要，他們會盡心扮演好每個公眾角色。
判斷一個人是不是事業經理人，首先要看這個人有沒有事業心，有沒有追求，能不能抗拒外部誘惑，能不能經得起企業發展的挫折，可以跟企業共存亡。如果你工作的動力只是為了錢，你只能是一個最基層的員工。如果你是中高層的幹部，驅動你工作、發展、激發你工作熱情的動力只是錢，就容易走極端，急功近利。而職業經理人是經營職業的人，他們所追求的是自己的職業價值最大化，職業風險最小化。
從在組織的定位與作用來講，高層幹部是企業發展的驅動者、「發動機」。「發動機」要自己鼓足動力去幹事業，什麼東西能鼓動你，是事業心，而不只是薪水。
其次，事業經理人做事真正從事業的角度出發，對企業長遠的利益負責。職業經理人可以只管自己的一畝三分地，只對自己的部門職責負責，只對自己部門的績效指標負責。但事業經理人是工作的終極負責人，要承擔最終的責任。有時候，你所遇到的問題不是發生在你管轄的部門，也不在你的職責範圍之內，但是只要這件事情的存在會影響企業最終的利益和目標，你就必須要去過問。這就是你的事！儘管不是你的管轄範圍，你也應當主動去提醒相關管理者，而不是推卸責任。
蘇寧為什麼強調既有分工，又要責任共當？因為蘇寧人不是簡單被本部門的計劃、績效指標、激勵體系而驅動，而是為了一個共同的事業。這個事業的成功，依托於整個企業的平台，如果這個平台出了問題，事業發展無疑會遇到阻力。共同事業意味著每一個人必須將個人事業與企業的發展緊密結合在一起。
2010年，蘇寧頒布了蘇寧大學校訓。在校訓中，蘇寧對事業經理人的標準作了如下闡釋：
第一項標準：立足企業成就事業
從工作目的和定位角度而言，事業經理人首先要有事業理想追求，而且一定是將事業與企業緊密結合在一起，謀求發展。沒有追求的人，或者將公司當做工具，做短期打算的人員不是合格的事業經理人，所以我們立足企業發展事業，而非利用企業實現利益。
第二項標準：執著拚搏，開拓創新
從工作行為角度而言，事業經理人必須具備執著拚搏、為事業奉獻的投入精神。同時，作為高層管理者，不是簡單做事，還要不斷開拓創新、勇於接受挑戰，帶領體系發展前進，而不是半途而廢、因循守舊。
第三項標準：勇於承擔終極責任
從工作結果、責任感角度而言，事業經理人應當承擔的是企業最終的、長遠的、整體的責任，而不能像職業經理人一樣，過分強調分工，只承擔「分內事」，導致本位、狹隘觀念。
張近東說：「企業最需要的是一個好的團隊，而並不只是一兩個能人，如果只把企業的希望放在一個人身上，對企業來說是很危險的。」打造事業經理人團隊，蘇寧認為把好招聘關是關鍵。
首先量化職業行為。對應聘經理人等管理崗位者，蘇寧有一個可量化的標準——五年之內在三家以上企業工作過的不用。招聘的過程中選與蘇寧志同道合的人。
其次，對經理人級別的人才，各體系高管層親自面試。「很多面試，都是我們老總直接下去挑選，自己先選一遍，作出判斷之後，下面的人才去介入。」這個程序似乎與很多企業的做法相反，而蘇寧卻堅持認為：這正是蘇寧在實踐過程中總結出的寶貴經驗——老總看人的眼光和角度與其下屬，是完全不一樣的，他們更瞭解人才，懂得如何把握企業對人才的需求。
絕大部分職業經理人，他們進入一家企業，首先談的是「我怎麼怎麼樣」、「我要做什麼什麼」、「你要給我什麼什麼」。就這麼三個問題，沒有其他的了。有一次，某職業經理人到蘇寧來應聘，他說的第一句話是：「我現在已經做到部門經理了，我來蘇寧也要做部門經理，可以嗎？」任何企業，招聘都是根據自己的需求選人的，應聘者應該問企業需要我做什麼，我能為企業創造什麼樣的價值，而不是我要什麼、你給我什麼。
職業經理人喜歡談條件，要職位、待遇、福利，而且要求都很明確。但一談績效，就會說業績做得好不好原因很複雜，有企業本身的問題，有市場的問題，還有政策和機遇的問題。反過來他還說，你給我什麼東西，我給你做什麼東西，做不成我就走人。他們總是講這種話，以為這是他們負責的最高境界，其實對於企業來說，這種話就像刺痛神經的那根針，做不好你可以拍屁股走人，留下來的爛攤子誰來收拾？企業怎麼辦？
早在2001年，張近東就指出：「能夠融入公司、認同蘇寧、與公司有共同的價值觀是首要的招聘條件，要將此項原則作為標準固化下來。」一個人的能力是可以提高的，但基本素質特別是人品卻很難改變，在選擇人才時，首先要考慮其價值觀是否能夠與企業融合。其次，蘇寧的隊伍是一個純潔的隊伍，蘇寧要的是聰明人，而不是精明的人；要的是團隊，而不是那些玩弄心計和小聰明的人，更不是破壞團隊搞「小團伙」的人。
第三，對應聘者的人品、邏輯思維能力、職業意向和價值取向進行全面瞭解。經理人並不就是蘇寧人。蘇寧人的標準，第一條是忠誠於企業。忠誠於企業，強調的是認同和融入。一旦加入蘇寧這個大家庭，就要把企業的事情和問題當做自己的事情，把個人放在企業裡面考慮問題，要清楚自己所得到的一切不是哪一個人給你的，而是在加盟蘇寧後，依托蘇寧的品牌、體系，通過經營運作創造價值，最終由企業價值轉化為個人價值。
職業經理人與事業經理人最主要的差別在企業文化的融入度上。在文化、價值觀、理念上，事業經理人追求的是和企業保持一致，不管看到什麼，接觸到什麼，都以認同這家企業為前提。就像當你愛上一個人的時候，你會因為他的優點而愛他，你也要同時接受他的缺點。如果一個女人愛上一個男人，但他有抽煙的缺點，女人得先接受這個缺點，然後才有可能與他結婚，結婚後再設法讓他戒煙。
而職業經理人，往往缺乏對企業文化的認同，造成的直接後果是，新老員工在日常工作中產生很多矛盾。而且職業經理人更多是為了金錢而來的，不少人有「撈一把就走」的心態，許多人會利用工作謀取私利，比如與供應商的對接人員勾結，或者利用公司的漏洞來撈錢，而且大多數做一兩年就會走人。這一方面惡化了企業與供應商的關係，另一方面讓企業在高速擴張過程中埋下了隱患。
在員工和企業的利益協調上，蘇寧旗幟鮮明地反對兩種傾向：一是損害和出賣企業的利益，換取個人的蠅頭小利；二是凌駕於蘇寧品牌和企業團隊之上談個人的價值，甚至以個人的利益多少作為衡量個人價值的尺度。當個人的職業期望得不到滿足時，企業外部一旦有能使他們獲得提升的機會，或者能夠避免職業風險，這些人就會毫不猶豫地離開所在的企業。
因此，蘇寧在招聘經理人時，首先由人力資源部對應聘者的人品、職業意向和價值取向進行全面瞭解。只有這幾項達標準了，才再考察應聘者的相關專業背景和技能。
欲造成事之人，先造人才模子
張近東說：「我什麼東西都可以放手，但是有一樣東西不能放，那就是人力資源，人力資源是比貨幣資源更為重要的資源。」
企業的危機，很多人都覺得是資金的危機，但張近東認為企業真正難以應付的危機是人才危機。蘇寧的事業發展不僅需要人、需要人才，更需要符合蘇寧要求的人才，這就要求企業必須能夠設計製造出一個獨特的模子來界定人才。正如加工產品之前，通常事先會設計加工出模子一樣，蘇寧的人才觀正是這樣的一個模子。
蘇寧的人才觀看起來很簡單，只有16個字——「人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一」。
所謂「人品優先」，指的是蘇寧在引進人才時，首先考慮其與企業價值觀是否融合，企業員工的職務行為是否符合企業的根本利益。如果不能忠誠地為企業服務，這樣的員工即使能力再強也不能用。
所謂「能力適度」，並不是「能力適中」，更不是不重能力，而是指蘇寧在引進人才時，以崗位的要求為依據，不盲目追求高學歷。蘇寧發展到今天，不是單憑某個能力很強的人就能做好的，企業發展依賴的是一支優秀的團隊，而不是某個人。個人的能力即使很突出，但如果不能融入企業，也無法很好地完成上級下達的任務。蘇寧需要的人才必須既有能力，同時又認同企業的價值觀。
「能力適度」這一提法，也與很多企業在招人時唯恐招來的不是最優、最好、學歷最高的用人理念不同，蘇寧一直尋找的是「rightman」——合適的人，並將合適的人放在合適的崗位上。柯林斯在《從優秀到卓越》一書中寫道：「人是最重要的資產，其實這是不對的，正確的說法是『人不是最重要的資產，合適的人才才是最重要的資產』。」也許這就是對蘇寧「能力適度」觀點的最好註解。
衡量一個人能力是否適度，主要看其內在性格特徵和天賦能力，而不是其學了什麼專業，有什麼背景知識，擁有哪些實際技能。因為對於蘇寧而言，功能強大的造人工程會將這個人的潛力充分激發出來。內在的素質才是決定一個人能力大小的關鍵，表面的定型化了的能力並不是最關鍵的衡量基準。
「能力適度」也意味著「量才適用、以崗定人」，根據一個人能力的大小給他合適的崗位，根據崗位的不同尋找合適的人才，通過這樣正向和反向的互動尋找來達到人才和崗位的最佳匹配，從而使每名員工都能夠以飽滿的熱情投入到工作中去。
所謂「敬業為本，團隊第一」，指的是蘇寧要求員工有很強的敬業精神，能為企業創造價值。蘇寧強調團隊的合作，因為蘇寧是商業流通性企業，擁有自己的服務體系，銷售和服務的環節非常多，作業流程長而複雜，如果沒有團隊的精誠合作，就不可能把事情做好。