班子對於重大問題有不同意見是常見的，一把手要善於與班子成員溝通而不是一言堂。溝通要單獨進行，要以企業文化作為溝通的基礎，溝通不清，按「方法論」來，這是我們思考問題和解決問題的方法；有重大分歧，按「核心價值觀」定，這是我們最高的是非標準。把大原則定下來以後，再一步步定小原則，再談具體問題，就好解決了。
一把手用權要謹慎，當和下屬意見不一致時，如果自己對這個事也沒把握，而下屬卻言之有理就應該尊重下屬意見決策，事後再復盤。
曾經有一位女企業家講過，她的工作方法是：我沒想清楚你想清楚了，按照你的想法去做，責任我承擔；我想清楚了你沒想清楚，按照我說的去做，責任我承擔；我沒想清楚你也沒想清楚，按照你的想法去做，責任還是我承擔。這是非常好的一把手工作方式。
2.充分調動班子成員的積極性
柳傳志先生認為，只有充分調動領導班子成員的積極性，才能促進企業的發展。這方面工作做得好壞完全取決於一把手，一把手必須像呵護孩子的好奇心一樣呵護自己班子成員的工作積極性。
首先必須讓班子成員明白他和整個戰局的關係，樹立起班子成員的領導使命感和自豪感。班子成員要有分工，要授權每個成員負責某個或者某幾個業務，不要把班子成員當做一把手的秘書和助理使用，只有授權才能激發起班子的責任感。
其次要讓每個班子成員都參與到決策中來，讓他們成為決策的參與者而非執行者。對於自己參與作出的決策，執行起來才會更加投入，這是人之常情。我的經驗是，決策會是驗證一把手決策預案的會而非討論尋找決策的會，這很關鍵。一把手不能放棄自己決策的責任，任何情況下都不能用別人的思考代替自己的思考，自己必須把每個決策想清楚，但是在形成決策時，應該有意識地引導班子成員得出自己的決策預案，這是很重要的領導技巧，這樣得出的決策會得到班子成員積極的擁護和堅決的執行。
最後要允許班子成員犯錯誤，提建議就可能犯錯誤，獨立決策自己分管的領域也可能犯錯誤，這是正常和必然的。一把手任何時候都不要因為班子成員的錯誤而指責他們，要鼓勵他們創新並為他們承擔責任。
3.班子的調整機制
雖然班子的穩定性很重要，但如果班子成員不稱職則必須調整，調整班子是非常大的難題。解決這個難題要注意兩點，一是班子裡進來的所有人要德才兼備，以德為主。這個極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請出去。高層領導的德，就是要以企業利益為最高利益。二是有話放在桌面上講。一把手對於班子成員有意見，一定要提出來，但要注意方式方法，最好是兩個人關起門來談，把話說出來並且放到桌面上說，這是一個班子團結和保持正氣的關鍵。很多一把手習慣把對班子成員的意見憋在心裡，或者是對其他班子成員說，這是非常錯誤的工作方法，不但解決不了問題，還會影響班子的團結，最好的方式就是有意見，直接和當事人當面談，指出來，這是解決問題的最好辦法。
軍規25
堅持戰略和定戰略同樣重要
戰略思考中最重要的是去發現自己組織的長板，決定組織成就高度的，是你的長板而不是短板。一旦確定了戰略方向，輕易不要改變，堅持戰略比制定戰略更重要。一定要專注於戰略中制定的「那件事」，像激光一樣專注它，持續微創新，一件小事一件小事地進步，把它做到極致，就是一件大事，就能做到世界第一。
李善友
中歐兼任教授，創業與投資中心主任，酷6網創始人
微語錄
#崑崙的侖#：
做企業，不僅要善於定戰略還必須善於堅持戰略。定戰略解決的是方向、目標和方法問題，實現目標需要把戰略執行到位。制定戰略時要認真和慎重，一旦確定了戰略就要堅持，不管遇到多大的困難都不要動搖。很多的失敗不是因為戰略錯誤，而是因為沒有堅持戰略。
1定戰略意義重大
#崑崙的侖#：做企業要瞄著打，要清楚自己的方向、目標和打法，即便是創業初期的蒙著打階段，也要知道大方向在哪裡。定戰略的目的是保證企業在正確的航線上，定戰略還要把執行方面都想清楚，推演明白，才能保證我們是在瞄著打。
定戰略就是定方向、定目標、定方法，以確保把公司的資源集中到該做的事情上把事情做成。
定戰略的核心是確定打法和領軍人物，一個沒有可行打法的目標是不可能實現的，一個沒有合適領軍人物的打法更是不可能實現的。
一個好的班子有能力帶領公司不斷打勝仗，但前提是公司在做對的事情以及公司的每個部門都在做對的事情，定戰略就是要保證這個前提。
定戰略就是瞄著打的過程，不但要確定我們做什麼，也在確定我們不做什麼。我曾經提出公司有「四個不做」：1）沒有合適領軍人物的項目不做。2）沒有下決心死磕的項目不做。3）不掌控主動權的項目不做。4）無法複製的項目不做。
我的體會，絕大多數的成功都是瞄著打的結果，目標很清楚，打法很清楚，執行很到位，誤打誤撞也許可能成功，但那是極小的小概率事件。
一個正確的戰略，哪怕只執行到80分也會取得輝煌的勝利；一個錯誤的戰略，執行得越完美敗得就越慘。
2如何定戰略？
#崑崙的侖#：如何才能制定出正確的戰略呢？我的體會是，首先領軍人物要高度重視，要清楚地知道應該先有戰略再行動。其次，要讓班子參與到戰略的制定工作中來。最後，執行戰略的時候還要不斷復盤校正戰略。
定戰略是有方法的
制定戰略是一件非常大的事情，意味著要確定未來幾年公司發展的方向、目標和核心打法，一般都要經過幾個自下而上、自上而下的過程。這是一個艱難而漫長的撥雲見日的過程，其間會有很多誘惑，很多質疑，很多取捨，很多可能，一把手如何保持清醒堅定的信念至關重要。
很多公司制定戰略之前都會開務虛會，我也認為應該召開，而且務虛要務透，不論是對過去的復盤還是對未來的推演都要談透徹。復盤的時候不要走過場，只要總結出規律和教訓才能避免重蹈覆轍。推演時要仔細，要把執行充分考慮進去，沙盤上推演不出來的結果實戰中一定不可能達成。
戰略會應該是論證一把手擬定的戰略的會，而非大家一起雲山霧罩找方向的會。確定戰略是一把手不可推卸的責任，一把手必須自己把問題從頭到尾想透徹了再作決策。
定戰略時切忌好高騖遠，誰都想做產業鏈的更高端，但先得看自己有沒有競爭優勢，如果沒有獨特競爭力進入一個市場成功率是很低的，還不如降低心態在產業鏈中選擇一個自己有優勢的環節，集中全部兵力成為該市場的領先者。擴展的機會總是有的，徐圖之。
聯想的戰略七步法
戰略包括哪些內容？如何一步步制定出一個戰略呢？
定戰略是一個連續的過程，並不是制定好了就結束了，而是要在執行中不斷進行調整和優化。
聯想的戰略七步法是一個非常實用的定戰略工具，按照其步驟一步步討論得出結論，即可制定出戰略。
第一步：設定願景。
不論是一個人還是一個企業都必須有願景，一個沒有願景的企業是沒有前途的，一個沒有願景的人是不可能有成就的。願景一旦確定，即便是困難無其數，也要堅持不動搖。願景必須是我們自己真正信的，不是寫在牆上的口號，而是我們真的準備付出長時間甚至幾代人的努力去達成的目標。
每次制定中長期戰略，都要首先審視我們的願景。戰略目標必須與願景相符。
第二步：設定戰略目標。
中長期目標，是一個具體的可量化的指標，包括未來三到五年企業的營業額、利潤、市場佔有率、行業地位、投資回報等若干財務指標。
定目標要合理，是讓大家去摘樹上的桃子而不是夠天上的月亮，但是也不能讓大家去撿地上的蘋果。目標要設得讓大家跳起來努努力夠得著，而目標會逼著你朝著那個方向去走。
第三步：制定戰略路線。
所謂戰略路線，就是我們的打法。打法是定戰略的關鍵之一，一個沒有打法的目標是不可能實現的，瞄著打的核心是有打法。
以拉卡拉為例，成為中國便民金融服務的領導者，成為中國領先的電子支付公司，成為用戶體驗良好、能夠為用戶創造消費價值的金融服務公司，這是我們的三大願景。
到2014年時，我們的便民網點要達到10萬個，個人用刷卡機要達到
1000萬台的規模，商戶用POS機要達到50萬台的規模，這是我們的中期目標。
但是最為關鍵的是我們必須有清晰的打法，知道如何做才能實現上述目標，否則目標就是一句空話。
第四步：確定領軍人物。
戰略路線是和人密切相關的，再好的打法如果沒有合適的指揮官來實施也是沒有意義的。所以我們在考慮戰略路線的時候必須考慮是否有合適的領軍人物，否則就要重新審視該路線是否應該採納。
在這一點上，創業者經常容易犯的錯誤是有畏難情緒，認為自己找不到合適的人所以只能用手頭的人來「湊合」，這是非常危險的。以我多年的經驗，每一級管理者都必須把尋找合適的下屬當做頭等大事，放任不合格的下屬繼續工作的後果只能是更多的「延誤」和更多的「失敗」。
第五步：戰術分解。
領軍人物要對打法進行分解，劃分出幾個階段分階段實現目標。大的打法下面又分為幾種小的打法來保證大打法的實施，每個打法分為幾個階段，每個階段要達成的里程碑是什麼。這些都要先作推演，看是否可行，需要哪些資源前提。如果推演不出結果就說明這條戰略路線是錯誤的，就要返回上一層重新思考，請相信沙盤上推演不出來的結果，實戰中根本不可能達成。
第六步：確定組織結構及預算。
戰略的實施需要組織結構來保障，戰略調整了組織結構就必須調整。一個不合理的組織結構會導致組織的運轉低效，充滿內耗，拿不出結果。
擬定預算不是總裁的事更不是財務部門的事，而是所有部門的事，尤其是前台收入部門，必須參與進來，仔細測算，這樣擬定的預算才是可行的。
第七步：考核激勵和調整。
考核激勵是定戰略的重要組成部分，打了勝仗要激勵，不管是物質的還是精神的，而激勵對不對，是要靠考核來決定的。一個沒有配套激勵措施的戰略是紙上談兵。一個戰略目標必須配合一套打法，一套打法必須配合一批領軍人物，一個戰略必須配套一個激勵計劃。必須要重視物質激勵，不建立在物質激勵基礎上的精神激勵是天方夜譚。
最後，定戰略不僅要考慮執行中的因素，還必須及時復盤，在動態中進行調整，避免刻舟求劍。
3執行戰略的過程就是堅持戰略的過程
#崑崙的侖#：堅持戰略和定戰略同樣重要。在漫長的持久戰中，能夠在面對前進道路上的一個又一個誘惑以及挫折時依然堅持戰略，這是一個企業能否成功的關鍵。
經常復盤校正戰略
再好的戰略執行過程之中都必須及時復盤，來校驗和修正。
柳總有一個工作習慣令我印象深刻：每次隨他參加完活動或者會談，都會留下所有本方人員進行即時復盤，點評得失、聽取想法、部署落實要點。目前我也開始養成了這種工作方法，事半功倍。
一個好的管理者，要經常進行戰略性復盤，對戰略的執行情況進行評估和調整，更要及時地進行戰術性復盤，通過復盤來總結經驗總結規律，提高自己和下屬的工作能力，讓復盤成為一種工作習慣，它是一種最好的學習方式。
企業的發展是波浪式的，每一次上台階之前都應該進行戰略的梳理和組織結構的重構，根據戰略規劃來考慮部門設置、崗位設置，以及人員安排。
撞了南牆再考慮調整戰略
一個戰略在執行過程之中不可能是一帆風順的，最常見的是兩種情況，一種情況是前進路上發現了很多新的誘惑，而且是看起來很美的誘惑。這時候我們很可能會自覺不自覺地忘記我們的既定戰略，進入對新的誘惑、新的方向的追逐過程之中。另一種情況是遇到了溝壑，過不去了，我們也會自覺不自覺地懷疑戰略是否正確。