軍規13
選對股東
我有幸作為拉卡拉的天使投資人，和孫陶然有過6年親密的共事經歷，因而對陶然的管理思想有一定瞭解，拜讀本書後，有了更深的理解。我一直覺得，創業是一件不容易的事情，但創業過程中遇到的99%的問題，都是別人遇到過並且解決了的問題，其實只要肯學肯問，很容易有答案，可以少走很多彎路。他說書中有不少我們共同的觀點，我仔細看了看，認為寫得非常透徹。對創業者來說，這是一本創業寶典!
雷軍
小米創辦人、董事長兼CEO，金山軟件董事長，天使投資人
微博觀點
#崑崙的侖#
選對股東是創業的頭等大事。股東是企業的基因，直接影響企業的實力和最終成就。選擇股東要遵循三大條件，創業期公司要優先選擇那些能夠帶給公司資源和經營經驗的股東，對任何人都不要給干股。
1股東對企業至關重要
#崑崙的侖#：股東是企業的所有者，股東的實力決定了企業的某些實力，股東的素質會影響企業最終的成就，股東的背景也會對企業產生很大影響。辦企業要處理好企業的股東圈、員工圈和朋友圈的關係，讓每個圈子都發揮最大的作用，促進企業發展。
股東是企業的基因
股東是企業的基因，既決定了企業的出身，也決定了一大半企業的未來。
選擇股東要非常慎重，股東一旦選定，不管你喜歡不喜歡，他都會伴隨企業終生，如果分手，企業必然傷筋動骨。
商業文明的最高原則是股東權利神聖不可侵犯，不管他是怎麼獲得的股權，既然他是股東，他的股權就不能因任何原因予以剝奪，包括不能以少數服從多數原則予以剝奪。
股東的背景對企業影響很大，選擇國企股東有利有弊，利處是可能對企業進入某些「民企禁入」的領域有好處，其弊端，一個是其企業主人地位的缺失，派給你的董事無權自己作出判斷和決策。我的一個朋友，其公司引入了一個股份占很小比例的國資股東，他告訴我每次開董事會的時候必須把全部議題和擬決議準備好書面材料提前發給他們，他們內部開會之後得出一個意見，然後派代表到董事會來開會，這給企業的決策帶來了非常大的不確定性。另一個是當企業發生資產轉讓的時候，國企按照防止國有資產流失的理念有針對股東的程序和要求，而這些要求往往是非市場化的，很麻煩。
外資股東對企業也有很多影響，比如有外資成分雖然在A股也可以上市，但是審批的流程增加了很多麻煩，而且資本退出的方式以及返回國外都有很多程序和審批，所以外資一般只投資擬去國外上市的公司，於是就產生了VIE（協議控制）結構，俗稱新浪架構。採用這種結構的公司，一方面有稅收優勢，另一方面也能滿足國家的某些規定，國家也對該結構採取默許的態度。不過，最近的「支付寶事件」讓投資者開始越來越多地關注起相關的風險來，包括政策風險、外匯管制風險、稅務風險、控制風險等。
辦企業要處理好三個圈子
20年前的創業大多都是從個體戶開始，現在的創業多是有限責任公司形式，和誰合夥不和誰合夥是創業的首要問題。
股東是企業的所有者，為企業注入資金以及提供資源支持；員工是企業的經營者，不論是經營層還是普通員工，大家的工作創造了企業的產品和服務；朋友的支持對企業的發展至關重要，多一些朋友少一些敵人，企業的發展會更順暢。
記得20年前聽人講柳傳志先生說過，辦企業一定要處理好企業的股東圈、員工圈和朋友圈的關係，三個圈子的人不能錯位，否則後果很嚴重。
有些人能夠給予企業幫助，這是企業的朋友圈。企業朋友圈的人，只有在你企業之外，在他擁有現有的位置、資源、身份時才能給你的企業提供幫助，一旦進入企業成了股東或者員工，很可能不但無法再幫到企業，還會帶來各種管理難題。因為一旦進入了企業，他就成了你的下屬，你要管理他、考評他，而當他只是你的朋友時，你要尊重他、維護他。
如果應該是員工的人成了股東，很可能造成股東會和董事會志不同道不合。古語說「門當戶對」是非常有道理的。掙了錢有人要分紅，有人認為應該再投入擴大規模，有人認為為利潤可以不擇手段，有人要求堅持企業的道德底線。股東之間如果價值觀不一致，企業很難走長久。
同理，如果應該成為股東的人沒有成為股東，其必然會逐漸邊緣化，淡出企業。
雷軍先生說，中國是一個人情社會，做企業要廣交朋友。
的確如此，企業經營是社會科學，一加一不一定等於二。對企業而言，創始人的情商甚至比智商還重要。那些人緣好有很多朋友相助的企業都是發展比較順利的。
人脈對於企業很重要。要交「好的」朋友，簡單的利益交換不是交朋友，交朋友的目的不是為了「走後門」、「佔便宜」，而是為了獲得朋友合理合法的支持和幫助。創始人平時要多花時間和朋友在一起，多開闊自己的眼界，瞭解最新的資訊，聯絡感情。
2企業垮掉，一半以上是因為股東問題
#崑崙的侖#：企業失敗原因有很多種，好企業垮掉，一半以上是因為股東之間的折騰。堡壘都是從內部攻破的。股東之間如果出現問題，對企業的發展是具有殺傷性的。選擇好股東是創業的頭等大事，如果股東不合適，我寧願不創業。
選對股東創業已經成功一半
現代社會，大家問一個公司的第一個問題一般是「你們是做什麼的」，第二個問題多半就會是「你們的股東是誰」。
這很正常，股東是企業的投資者和所有者，並最終決定企業的經營方略。股東實力很大程度上決定了企業實力，股東的素質會很大程度上影響企業的最終成就。一句話，股東決定了企業一大半的未來。
股東之間的關係直接影響企業的發展，只有人和才能事成。藍色光標提供了一個創始股東之間，董事會與管理層之間如何取得互信，如何在利益和付出、進入和退出之間實現很好平衡的成功樣板。藍色光標董事長兼CEO趙文權在接受採訪時說，1996年他和我、吳鐵、許志平、陳良華，4個北大人及一個中南財大的吳鐵以均分的股權創辦了藍色光標，因為有比大多數同行業公司更好的制度安排，藍色光標持續發展了15年，並比本土同行做得更大想得更遠，因而成了國內第一家上市的公關公司。在傳統製造業，你可能很難想像有企業擁有如藍色光標這樣高度分散的股權架構，它們大都是個別創始人一股獨大。但在現代服務業和高科技產業，這些高度依賴智力資本的行業裡，單打獨鬥越來越難成功，同時團隊創業的現象會越來越多。可以說沒有這5個股東對公司的貢獻，沒有這5個股東的架構，就沒有藍色光標穩定發展的格局。
股東有問題企業很難持久
人們常常可以共患難不可共富貴，企業一旦做起來，股東之間的矛盾也就隨之出現。幾乎每個民營企業在發展過程中都經歷了股東之間的分分合合，不管是家族企業還是合夥企業。
股東之間沒有出現問題的大概只有國有企業和外企，前者是因為沒有主人，後者是因為主人已經明確且與你無關。中國多年以來的經濟體制改革，要解決的就是一個股份結構、股東結構的問題。
近年來我看到越來越多的企業失敗是源於股東之間的問題，說選擇股東對於創業至關重要甚至生死攸關一點都不為過，堡壘都是從內部攻破的。優秀的公司垮掉，一半以上是死於自己股東的折騰。
3如何選擇股東？
#崑崙的侖#：股東要具備三個資質：1）志同道合。2）認同合體規則。3）出資。創業期公司應該優先選擇能夠帶給公司資源或者經營經驗的人做股東，慎重接納單純的財務投資人。
選股東的原則
選擇股東一定要非常慎重，寧缺毋濫。一旦有錯誤的股東存在，企業就像先天不足的嬰兒，發展起來會步履維艱。
我認為選擇創業股東有三個標準：1）志同道合，大家對公司發展的方向以及核心價值觀一致，這是前提。2）認同合體規則，股東之間必須按照遊戲規則來合作，不誠信的股東是公司發展的「定時炸彈」。3）出資，不要給干股。
股東必須志同道合，大家對於公司要做的事情，以及做事情應該遵循的方法和道德底線認知一致，一個想做百年老店的人和一個小富即安的人，一個想走正道經營的人和一個想撈偏門的人是無法合作的，更別談合股了。
再者就是股東必須都是誠信的人，是認可和尊重遊戲規則的人。
股東出資是必須的，屁股決定腦袋，沒有出資的股東和實際出資的股東考慮的問題以及出發點是不一樣的，對企業的歸屬感也是不一樣的。
股東之間是否是朋友不重要，尤其是不能以哥們兒感情作為基礎來選擇股東。藍色光標的5個創始人，除了我和趙文權，大家愛好迥異，性格完全不同，年齡差距也比較大，並不是朋友，甚至十幾年的合作之中，除了工作從未在一起吃飯喝酒，但是大家的合作非常成功。
創業公司對股東的期望不僅僅是錢還有資源，應該優先選擇那些有資源和有經營經驗的人做股東。
創業者選股東的四個誤區
1. 用股份來激勵員工。
這樣做的結果，一方面是讓股份極其分散，形成了很多小股東，另一方面，其實也起不到激勵作用。尤其是初創公司，員工根本不相信股份的價值，你給了也白給，但是一旦公司發展起來，這個股東可能就「來事兒」了。藍色光標的每一任董事長吳鐵對我說過很多次，他認為能夠用一次分配激勵的不要用二次分配激勵，事實證明這是非常正確的。很多創業者會因為支付不起一些所需人才的高薪而以股份形式補充，這也是錯誤的，看似短期節省了支出，但長期後患還是很多的。
2. 讓短期能幫上忙的朋友成為股東。