潘寧幾乎沒有對外界做任何解釋，他迅速做出了移民加拿大的決定。為表示自己的徹底隱退，他與科龍約法三章：「不保留辦公室，不拿科龍一分錢退休金，不要科龍一股股份。」他對媒體記者發表的最後一段講話是：「現在退下來，我覺得非常的榮幸。因為好多知名的企業家，有的升了官，有的沒有後續力，還有的犯了錯誤，極個別的上了刑場。像我這樣干到65歲的企業家，屈指可數。我光榮退休，確實好榮幸。」他對外宣稱有6個「退休計劃」：學打高爾夫，學攝影，學開車，學太極拳，讀點近代史，陪太太外游。一位科龍舊部曾記錄一個細節：老潘臨別科龍時，曾「口占一絕」留贈部下作紀念：「服務鄉企數十年，縱橫家電憤爭先。闖破禁區成駿業，寄語同人掌霸鞭。」有人指出，詩中的「憤爭先」一句有點彆扭，是不是「奮爭先」或「紛爭先」的筆誤。潘寧肅然地說，就是這個「憤」，發憤圖強的憤，悲憤的憤。
潘寧離開科龍後，儘管日後風波不斷，他卻再也沒有對這家傾注了畢生心血的企業說過一句話。每年清明，他必由國外歸鄉掃墓，然後又悄然出境，幾乎與科龍舊人再無往來。
科龍革命：名不副實的革命
潘寧之後的科龍，進入了一個整肅期，自稱為「科龍革命」。
這是一個激進宏大而又寓意不清晰的定義。它是一場怎樣的革命？革命的對象是誰？要達到怎樣的革命目標？沒有人說得清楚。真相也許是，後繼者為了填補創業者潘寧走後留下的巨大的信念空白，不得不用這種看上去很激進的方式來凝聚人心和激發市場信心。「革命」是一個有血腥氣息的字眼，除非公司身處難以逆轉的險境，百般無奈之下或可用霹靂手段一試。對於科龍這樣正處在效益高峰期的企業而言，因人事之地震而突施這種非常規的戰略，其最終的結果只能是，這場革命幾乎革掉了科龍自己的命。
從表面上看，王國端任內的「科龍革命」分成兩個層面的任務。
一是以「組織轉型」為名義的人員整肅。2000年3—4月間，科龍完成了涉及面達2000人的管理層人事調整，部門減少40％，壓縮人員35％，車間主任以上幹部全部通過競聘上崗，378人競聘245個崗位。王國端對科龍「人員和觀念都已老化」非常警惕。他先後將4名副總裁級的創業元老一一勸退，同時又引進了知名的營銷人士屈雲波出任營銷副總裁，國際咨詢公司羅蘭·貝格中國區總經理宋新宇出任戰略總監。隨著一批「空降兵」的到來，以及內部高層人員的清洗，科龍領導團隊的面孔頓時煥然一新。
二是改變潘寧「高投入、高利潤、高收入、高發展」的四高戰略，轉而為「消化、斷奶」的保守型策略。潘寧在新技術、新模具、新配件等的引進上從來大手大腳，不遺餘力，這使得科龍始終在品質和質量上處在國內行業的前列，也因此培養出一種超越眾人的現代氣質。當然在這個過程中，也存在引進浪費、維修折舊成本過高等問題。後繼者認為，中國家電業已經進入微利年代，想靠高舉高打而獲得暴利已經不現實了，因此必須精打細算，通過內部機制的優化來保證可持續的效益。於是體現在決策上，就是大幅度削減新模具引進，放棄建設海外科研基地，要求集團內部的配件公司都獨立核算，自己「找食」。
對於任何一家大公司的戰略調整正確與否，在一開始很難作出判斷，甚至在事後都沒有辦法進行「復盤重演」。戰略之優劣，僅僅在於是否適合及執行是否堅決。王國端推行的改革其實很難用「革命」來形容，他好像看到了潘寧式經營已經不能讓科龍繼續奔馳在高速成長的道路上，因此才試圖用自己的方式來進行拯救，但其執行效果不盡如人意。被媒體和科龍自己炒作得光芒四射的「科龍革命」，似乎只是為了掩蓋辭退潘寧後可能造成的種種反彈效應。而另一個更讓人驚心的事實則是，在「革命」的名義下，科龍的資產狀況突然發生惡化。
2000年6月，上任僅僅一年半的王國端出人意料地辭職，容桂鎮鎮長徐鐵峰出任科龍總裁。在開放之風頗盛的華南地區，由鎮政府正職官員轉任轄內最大企業總裁，此前並無先例。因此，其人事更迭引起一片驚呼。或許也是從這種非同尋常的舉動中，媒體嗅出了科龍事件的戲劇性。
徐鐵峰繼續高舉「科龍革命」的旗幟，他看上去花了很大精力想重樹「科龍文化」和「科龍企業精神」。然而，12月，「科龍電器」公告預虧，第二年的4月年報公佈，科龍虧損6.78億元。
對於這家已經8年穩居中國電冰箱行業老大的明星公司而言，巨額虧損無疑是向市場投擲了一顆巨型炸彈，公眾對此的反應幾乎可以用「駭人聽聞」來形容。讓人更難以理解的是，在過去的兩年裡，儘管潘寧退休造成了企業一定的動盪，儘管王國端式的「革命」虎頭蛇尾，但是，科龍產品在市場上的表現仍然很搶眼，這些「家院子裡的風波」並沒有波及消費者對品牌的認同。因此，科龍虧損成了一個雲霧纏繞的大謎。
根據公開的解釋，科龍虧損是由於經營不善所造成的。可是，從1997年開始，科龍的贏利能力每年都保持在6億元以上。1999年，淨利潤為6.3億元，電冰箱產量達到創紀錄的265萬台，實現銷售總額58億元，公司連續第三年榮獲「中國最佳管理公司」和「中國最佳投資者關係」殊榮，在11月，科龍還被《福布斯》雜誌選入全球２０家最佳中小企業排行榜。這樣的公司怎麼會在來年竟調頭虧掉將近7億元，一來一去將近14億元反差如何說得清楚？況且，科龍公司的電冰箱毛利率之高是業內眾所周知的事實，由彩電起家後來投資電冰箱業的海信集團總裁周厚健曾經算過一筆賬，海信電冰箱的毛利率為7.73%，而科龍電冰箱的毛利率卻高達29.17%。造成這種高利潤現象的原因，一是潘寧所堅持的高品牌、高價格戰略，二是科龍所形成的龐大的製造規模效應。
從財務的角度分析，科龍虧損有3種可能性：
——市場突發重大惡性事件，銷售急劇萎縮，因運營成本過大，造成巨額虧空。事實上，這種狀況在當時並沒有發生。
——應收款過大，巨大的呆壞賬，形成財務黑洞。曾全面主管科龍營銷的屈雲波披露說：「2000年我上任時，科龍拖欠廣告費2億多元。我來之前，科龍的最高應收賬款是12個億，我剛上任時是七八個億。而到我2001年底離去時，廣告費只剩下幾千萬元了，賬面上還有2個億的應收賬款，應在正常範圍之內。」如果屈雲波所言可信，也就是說，儘管在2000年前後公司的應收款項驚人，但最終並沒有形成壞賬。
——大股東有轉移資產的嫌疑。在潘寧創建科龍品牌之後，其上面一直存在著一個「容聲集團」，它是科龍電器的大股東，受政府委託管理集體資產。儘管科龍先後在香港和深圳上市，成為一家公眾公司，但是真正握有資產權的「容聲集團」則始終隱身其後。曾經進入過科龍董事會的屈雲波在離開後一直三緘其口，對他堅決辭職的真正原因秘而不宣。一直到2005年8月，他才在接受《經濟觀察報》記者採訪時，言辭閃爍地說：「由頭一年賺7個億（實際上是6.3億元）到第二年虧7個億（實際是6.78億元），這引起大家很大的關注，一來一回可是14個億啊。除非是特殊情況，要不就是在專門製造虧損。」他還說：「我可以把虧損這種壞事變成好事，把領導層的不斷更換這種壞事變成好事，但我沒有能力把偷錢這種壞事變成好事。」
科龍與大股東之間的資產狀況究竟如何，外界儘管存在種種猜測，但是從來沒有得到過清晰的交代。有專家大膽推測：到2001年底，科龍電器已經被徹底地「掏空」或「消耗而空」。它成了一頭看上去很龐大，實際上已經徒有其表的巨獸。它的擁有者們開始考慮尋找下家。
這時候，一個夢想家闖進了舞台。
格林柯爾：搶食腐屍的兀鷹
顧雛軍與科龍的淵源始於1989年。
3月，當時國內最有影響力的經濟類報紙、新華社旗下的《經濟參考報》在頭版頭條刊發一條新聞稱：一個剛剛30歲、名叫顧雛軍的青年科學家發明了「顧氏循環熱力理論及技術」。據稱該技術應用於電冰箱和小型空調可以節能20%—40％，而且不用氟利昂。報紙對他的技術稱羨不已，還配發了一條很吸引眼球的評論——《快搶財神顧雛軍》。
一向對新技術如饑似渴的潘寧看到這篇報道後，專門剪下報紙，讓部下去認真瞭解一下。一個月後，部下匯報，說這個顧雛軍年輕氣盛，自稱已有100多家國外的電冰箱公司在跟他接觸，並且不太願意把技術轉讓給國內的電冰箱公司。而且據瞭解，他的這項技術好像也沒有報上說的那麼成熟。這件事情就這樣不了了之。誰也沒有料到，12年後，這位「財神」科學家會以極其曖昧的方式入主科龍，並最終將科龍送上了衰落的不歸路。
我們先來交代顧雛軍入主科龍前的闖蕩歷程。他出生在江蘇泰縣一個叫倉場的小村裡，早年就讀江蘇工學院內燃機專業，後來考上了天津大學的熱力學研究生。這是一個性格倔強而又無比自傲的人。有一次，他跟師弟談及其導師，竟然說：「我搞的東西，他能懂一半就不錯了。」30歲那年，他「發明」了一套熱力循環理論，直接命名為「顧氏理論」，其好名之迫切可以想見。他的新技術雖然受到媒體的追捧，但是卻不被同業看好，連其導師都公開撰文說他搞的是「偽理論」。因為找不到合適的買家，顧雛軍就下海創辦了一家註冊資金為10萬元的小公司，專門推銷他的節能技術。1991年中國家電消費熱初起，他在惠州辦了一家空調工廠，生產小康牌空調，廣告上自稱是「目前世界上耗電最省的家用空調器」。那時正趕上「空調熱」，顧雛軍生產的空調成本低、價格也低，每台基本能賺1000元。辦廠的第二年，產量達到了6萬台。3年下來，他賺到了將近1億元的錢。可惜到了1994年，惠州市技術監督局認定小康空調產品質量不合格，硬是把廠子給查封了。顧雛軍一怒之下，狀告惠州市技術監督局。他後來回憶說：「1996年以前，我的人生幾乎就是在跟世界鬥氣。」
兵敗惠州後，顧雛軍當即北上，在天津經濟技術開發區新建了一家無氟製冷劑工廠，名字是「格林柯爾」。就是在那幾年，人們逐漸認識到電冰箱和空調器所使用的氟利昂對大氣臭氧層有很大的破壞性。於是，無氟家電成了一個被追捧的新概念，一些省份還時髦地提出了加快無氟化進程的口號，顧雛軍的技術及工廠恰好趕到了這個節點上。1998年顧雛軍時來運轉，格林柯爾製冷劑被國家環保總局批准為環保實用技術推薦產品，海南、湖北及天津等省市還把他的產品作為無氟首選替代品。2000年，格林柯爾在香港創業板上市，融資5.46億元。在招股說明書上，一位王姓董事是剛剛退休的國家環保總局副局長。
顧雛軍這段聚斂財富的經歷儘管曲折，卻並不模糊。可是，他卻偏偏要完全地改寫。根據他自己的描述，1989年後他就受英國合作夥伴——他始終不肯披露公司名稱——的邀請，赴英國創辦格林柯爾，然後又去華爾街歷練過投資銀行業務，並在10年時間裡，先後在全球各地創辦了9家公司。格林柯爾製冷劑是國際製冷市場上最貴的產品，佔有25％的歐洲市場、10％的北美市場和50％的亞洲市場，這為顧雛軍帶來了巨額的財富。他因此常說：「不要問我錢從哪裡來的，我的錢有國際背景。」
在一個互聯網已經把世界都碾平了的年代，顧雛軍要把一個沒有發生過的故事說圓，實在是一件很不容易的事情。他拒絕提供哪怕一個這段經歷的見證人，更有熟識者透露過一個細節，此人英語口語無法達到與人溝通的水平。顧雛軍令人懷疑的商業活動，除了他的10年「海外經歷」外，還有格林柯爾的業績。上市第一年，格林柯爾就宣佈實現利潤2.69億元，營業收入在過去3年裡增長了3300倍，贏利名列香港創業板第一。在2001年的年報中，公司宣佈實現營業收入5.16億元，毛利4.1億元，淨利潤3.4億元。以嚴謹的財務分析著稱的《財經》雜誌直稱，「其收入簡直是一個無法達到的數字」。《21世紀經濟報道》則報料，格林柯爾的所謂業績來自大量的虛假合同，「它的故事核心就是到處簽虛假訂單，假訂單多得可以用麻袋裝」。
就是這麼一個纏繞著眾多灰色光環的企業家走進了另一個籠罩在灰色大霧中的科龍。