企業「原罪」是制度建設滯後的產物。中國企業改革的「自下而上」特徵，決定了制度的變革往往會落後於企業的實踐，使企業家自然養成了「繞道前行」的職業習慣。這也最終成為企業「原罪」滋生的緣由之一。有時候，「原罪」甚至是政商共謀的結果。在鐵本案中，我們發現，為了促使鋼鐵項目的上馬，地方政府曾主動為企業出謀劃策，將項目分塊切小，規避現有的申報制度。當企業最終遭到懲罰的時候，這一切便都成了「原罪」的證據。
企業「原罪」是「監管真空」所縱容出來的產物。在很多企業案例中，我們看到，企業家因自己的行為不被制度所容而鋌而走險，但相關的政府監管部門卻令人吃驚地沒有恪守監管之責，以致違規行為日漸猖獗。於是，那些冒險者要麼成就霸業，要麼造成無比慘烈的悲劇。這一特徵在資本市場上尤為明顯，在呂梁的「中科系」案以及唐萬新的德隆案中，其違規手法之大膽和明顯都已到了路人皆知的地步，但在相當長的時間裡卻不見監管者的蹤跡，以致其崩塌之際也造成了重大的社會惡果。
當今中國的商業界仍處於潛規則太多的時期。正如學者余秋雨對中國歷史所觀察的那樣，「我們的歷史太長、權謀太深、兵法太多、黑箱太大、內幕太厚、口舌太貪、眼光太雜、預計太險，因此，對一切都『構思過度』」。我們至今缺少對一種簡單而普適的商業邏輯的尊重，缺少對公平透明的遊戲規則的遵守，缺少對符合人性的商業道德的敬畏。所有這一切都使得中國企業的神話或悲劇難以避免地蒙上了一層莫名的灰色。
這個時代，在許多人的眼裡，沒有對錯之分，只有生生不息的成長。事實上，一個國家的商業法則的成熟與確立，往往同那一代企業家的實踐和遭遇是分不開的。榮·切爾諾在《洛克菲勒傳》中揭示了一個現象：「洛克菲勒和他那一代商業鉅子，在經商中表現出來的無與倫比的才智和貪婪，直截了當地向美國提出了有關規模經濟、財富分配、企業與政府之間應保持何種關係等一些十分棘手的問題。」這種互動最終推動美國的經濟立法及商業精神趨向成熟。而關於「原罪」的討論、反思及清算，也是中國商業環境日漸成熟的標誌。
在這個意義上，「原罪」最終將是一個偉大世紀生成過程中讓人尷尬卻很難避免的「黑點」。
「中國式失敗」之三：職業精神的缺失
在討論「中國式失敗」的時候，除了體制和制度問題之外，我們還得著眼於「中國式企業家性格」。
哈佛商學院的管理學教授克裡斯·阿基裡斯曾經寫道：「許多具有專業知識及天分極高的人幾乎總能做成他們要做的事，所以他們極少有失敗的經驗，而正因為他們極少失敗，所以他們從來不曾學過如何在失敗中汲取教訓。」
出現在本書中的企業家，都是他們那一代人中的不世豪傑。跟《大敗局》中的眾多草莽人物相比，一個讓人印象深刻的區別是，他們中的不少人擁有令人羨慕的高學歷，他們中有教授（宋如華）、發明家（顧雛軍）、博士（仰融）、軍醫（趙新先）、作家（呂梁）以及哈佛商學院總裁班學員（孫宏斌）等等。他們也並非對風險毫不在意，如托普的宋如華在創業之初就曾經專門拜訪落難中的牟其中和史玉柱，向他們當面討教失敗教訓。甚至在公司的規範化經營及戰略設計上，這些公司也與當年《大敗局》中的企業不可同日而語。華晨、德隆、三九及健力寶等公司都曾經重金聘請全球最優秀的咨詢公司為其服務，德隆的唐萬新甚至還有一個擁有150名研究員的戰略研究部門。
然而，敗局卻如同宿命般地一個個突然降臨。在公眾眼裡，它們傾覆的表象與內因似乎總籠罩著一層莫名的迷霧。但是，當我們將它們進行一番梳理之後竟發現，儘管這些企業的規模已經遠遠大於當年的三株、秦池，而從失敗的「技術含量」來說並沒有提高的跡象。
它們仍然失陷於兩個因素——
其一，違背了商業的基本邏輯。絕大多數的失敗仍然與違背常識有關。在托普、順馳等案例中我們都可以看到，當企業家冒險突進的時候，所有的業界領袖以及他本人都知道這將是一次無比凶險的大躍進，它不符合一家企業正常成長的邏輯，在現金流、團隊及運營能力方面都無法保證常規的運作。所以，它們最後的傾覆變成了一個「理所當然」的敗局。從這些敗局中，我們可以得出這樣的結論：絕大多數的失敗都是因為忽視了經營管理最基本的原則，失去了對管理本質的把握。
其二，企業家內心慾望的膨脹。對於企業家來說，你很難分清楚「野心」與「夢想」到底有什麼區別。拿破侖說過的那句名言「不想當元帥的士兵不是好士兵」被引用了無數遍，它似乎永遠是適用的。這是一個不講究出身與背景的競技場，機會永遠屬於那些勇於追求的人。然而，商業終歸是一場有節制的遊戲，任何超出能力極限的慾望，都將引發可怕的後果。
在《大敗局Ⅱ》中，我們更多地看到了一種「工程師+賭徒」的商業人格模式。他們往往有較好的專業素養，在某些領域有超人的直覺和運營天賦，同時更有著不可遏制的豪情賭性，敢於在機遇降臨的那一刻傾命一搏。這是企業家職業中最驚心動魄的一跳，成者上天堂，敗者落地獄，其微妙性完全取決於天時、地利與人和等因素。
在商業中沒有什麼是必然的。如果孫宏斌滿足於在天津城裡當地產大王，如果戴國芳不去長江邊建他的大鋼廠，如果宋如華專心經營一個軟件園，如果顧雛軍買進科龍後不再從事其他收購活動，如果唐萬新就只專注於他的「三駕馬車」，那麼，也許所有的敗局都不會發生。但是，這樣的假設又是不成立的，因為，他們崛起於一個狂熱的商業世紀，這個時代給予了那些身處其中的人們太多的誘惑與想像空間，它讓每個人都夢想自己在一夜之間能成為一個超越平凡的人。所以，最好的與最壞的結局往往一體兩面。但這並不是說所有的悲劇都必然會發生，相反，如果說跨越式的成長是中國企業勇於選擇的道路的話，那麼，如何在這樣的過程中盡可能地規避及消解所有的危機，則是一個十分迫切而必要的命題。
《大敗局》、《大敗局Ⅱ》所提供的19個案例，正是在這方面給出了反面的教材。我們看到，絕大多數的失敗都是因為忽視了經營管理最基本的原則，從而在相當程度上導致了經營的慘敗和自信心的喪失。在寫作這些案例的時候，我不由得會想起宋代理學家朱熹的那句被咒罵了數百年的格言——「存天理，滅人欲」。對於企業家來說，「存商理，滅人欲」也許是一個值得記取的生存理念。
在苦難中學習成長
這是一個還沒有老去的時代，你聽到的每一個商業故事都是那麼鮮活，你見到的每一個創業者都充滿了無限的野心。所有我們從苦難中學到的東西，都不會沒有價值。所有的犧牲、失敗，對於未來而言都是值得的。美國前總統西奧多·羅斯福在很多年前曾經說道：「我們多麼幸運。我們不時遇到麻煩和災難，我們不能期望逃離生命中的灰暗時期——因為以輝煌或金色為落日的生命不是常有的。」
生命如此，國家如此，企業當然也如此。
對於一段不算太短的商業歷史來說，失敗並不可怕，甚至還值得期待。在今天的商業世界中，企業失敗率最高的地方是美國硅谷，而那裡正是全球商業創新的心臟。
就跟6年前我在《大敗局》的序言中所表述過的那樣，我仍然要說，我們應該為悲劇鼓掌，苦難從來是成熟者的影子。一位青年問俄羅斯天才電影導演謝爾蓋·帕拉傑諾夫：「要成為一個偉大的導演，我還缺少什麼？」後者認真地對他說：「你缺少一場牢獄之災。」事實上，對於所有的中國企業家而言，他們都正在經歷著一場從智慧到命運的「牢獄歷練」。
我最後要強調一點的是，本書所描述的失敗都發生在一場史無前例的偉大試驗之中。
哈佛大學的商學史教授理查德·泰德羅在一本關於美國企業家的著作《影響歷史的商業七巨頭》中，開宗明義地寫道：「本書介紹了美國人最擅長的活動——成立和創建新的企業。」這是一種多麼自信而讓人羨慕的描述方式。我也同樣渴望用這樣的語言來講述中國企業家們的傳奇。在過去的30年裡，一個偉大的「中國夢想」正在變成現實。在商業精神層面，它跟20世紀初期的那個「美國夢」有時候竟是那麼的相似：一群沒有任何資本背景、沒有經受過任何商業訓練的人們創造了一個又一個的商業神話。正如泰德羅描述的他那個國家的企業家們一樣：「這些衝破舊規則束縛、創立新規則的人們，他們創立了一個個新世界，他們決心要掌握控制權，而不再受他人的控制，他們利用同時代人還不太瞭解的技術和工具為市場服務，而在一些情況下，他們還必須自己創造市場。」
因為要努力衝破和創造，他們可能旦夕成功，也可能瞬間失敗。當我在《大敗局》、《大敗局Ⅱ》中一一記錄下這些滴血故事的時候，內心常常有著難以言表的感慨。他們都是有尊嚴的失敗者——儘管有時候，他們會漠視道德的底線和破壞他們自己參與建立的商業準則，但在更多的時候，他們投身於這個時代最偉大的試驗，同時也承受著轉型社會注定難以避免的陣痛、煎熬和苦難。他們以自己的失敗為代價，記錄了一個時代所有的光榮、夢想與悲哀。
當你正準備閱讀所有敗局之前，我真的很想用泰德羅式的語氣開始自己的敘述：本書介紹了中國人正在學習的活動——成立和創建新的企業，他們可能成功，也可能失敗，不過，他們現在已經越來越擅長。
吳曉波
2007年4月