談及這次品牌戰略調整，李東生說：「中國企業的發展路徑非常類似，一是依靠中國經濟持續發展這個大環境造就的國內大市場；二是對外開放後所依靠的成本優勢。但目前這些優勢已不再明顯，一旦到了海外市場，這些優勢立即蕩然無存，管理和技術創新上的軟肋立即暴露在敵手眼下。這樣的『國際化』，就要交學費。在國際化過程中我最深刻的感觸是，打造自主品牌是企業獲得長遠發展動力的必由之路。」
TCL的新品牌戰略基於企業文化創新，對企業發展戰略目標定位明確，在產品、技術研發、設計、生產製造、質量控制、銷售服務等各方面都作了新的規範。紅色的新標誌更加鮮明和醒目，能涵蓋TCL每一個產業和每一個銷售區域，使TCL在國內、國外有了一個統一的標誌系統。
2007年5月28日，在TCL集團2006年年度股東大會上，呈現在股東面前的厚厚一本TCL集團年報的封面上，印著的是一隻正在熊熊烈火中涅重生的鳳凰。
這只重生的鳳凰，正以全新的品牌理念，重新釐定自己的發展方向。
在上千名員工參加的新品牌戰略動員宣講會上，李東生說：「我們過去的成本、速度等優勢，一下子就被國際品牌的品牌優勢所汰換。如果我們希望TCL能在中國的土壤上基業長青，或是能趕超國際品牌，那麼我們能憑借的最大機會，就是我們比別人更瞭解我們的消費者。」而TCL消費者洞察系統的特色就在於「洞悉人性，察覺需求」。
後來幾年的發展證明，在主要產品形態網絡化、智能化日益明顯的體驗經濟時代，品牌戰略重塑給了TCL新的支撐點。
給TCL品牌提供支撐的另外一個重要資產就是體育營銷。TCL從2006年開始，將自身的體育營銷體系進行整合，逐步開始從各地分散的賽事贊助向全球範圍內統一的體育營銷活動轉變，以保障長期的品牌塑造和業務增長的連貫性。
TCL與體育結緣，包括從1996年成立TCL郎平排球基金會，支持時處低谷的中國女排，到2002年推出百萬美元獎金的TCL高爾夫精英賽（歐巡賽），到2007年助力中國女子網球隊征戰北京奧運會，再到2008年11月正式成為廣州2010年亞運會合作夥伴。有意思的是，代表TCL簽約並擔綱亞運項目主要負責人的梁啟春在20年前就服務過北京亞運會，擔任翻譯外聯工作。
TCL贊助廣州亞運會，使他們能集中資源，利用天時地利，在推廣自主品牌的全亞洲範圍內有計劃、有步驟地統一執行營銷策略，品牌推廣效果和質量都得到明顯提升。特別是在全球金融危機肆虐的時期，亞運會贊助和推廣對於提振TCL各國經銷商和廣大員工的士氣起到了不可忽視的作用。
通過推進新品牌戰略和加大體育營銷力度，2008年TCL品牌價值再度提升，以408.69億元人民幣(59.5億美元)蟬聯中國彩電業第一品牌。
有人說，改變世界最短的路就是改變自己。在冰冷的「寒冬」，TCL依靠文化、戰略、財務、人才和品牌的一系列變革創新，絕地反擊，置之死地而後生。TCL在生死存亡的邊緣，看到了重生的曙光。
模式調整：TCL通訊扭虧，液晶彩電上量
這三年，TCL一改以往規模擴張的發展模式，比任何時候都更強調「有效率地運營」和「關注贏利的可持續性」。
「我們進行了觀念調整，我們追求運營的質量，而不是規模。成功的業務要有一定的規模支持，但目前的任務是保留利潤。」李東生說。在2006年新興市場和空調業務的虧損中，不但包括當期的虧損，還納入了對過往業務潛虧和庫存的清理。
「以往公司在贏利能力比較強的時候，強調先佔領陣地，對虧損的容忍度比較大，可以等兩三年再賺錢。但現在要謹慎，所有的擴張都要有質量，要帶來贏利。」
在這種思路引領下，TCL通訊得以扭虧為盈。
首先，TCL通訊將研發轉移到中國，降低研發成本。
在併購阿爾卡特手機項目時，TCL是希望借勢對方在歐洲的研發能力，但李東生很快發現承受不起，TCL通訊原有海外業務經營規模的利潤貢獻，根本不足以維持歐洲研發體系的成本。
在T&A二次重組時，TCL通訊將阿爾卡特手機項目研發架構重組，將其主要技術研發工作轉移到中國，基本保留了阿爾卡特手機技術的設計能力和有效率的技術研發管理系統，通過本地化提高效率和降低成本。技術能力的積累和提高，成就了TCL手機在國際市場的競爭優勢。
TCL通訊將T&A以及TCL通訊的兩個研發機構整合為統一的研發中心後，組建了研發總部，並在上海、深圳、惠州及法國等地設立分部，通過消化吸收再創新，TCL通訊從開始擁有700多名設計開發技術人員的技術團隊發展到現在超過2000多人，並在寧波和成都開設了研究所。
這個技術團隊吸收了阿爾卡特先進的產品設計流程和管理方法，配備先進的試驗檢測設備，研發核心能力顯著提升。研發從歐洲回到本土之後，降低了成本，提高了工作節奏和效率。原先開發一款高端手機要花1000萬歐元，歷時18個月，而經過整合，TCL通訊開發一款手機只需100萬∼300萬美元，同時研發週期縮短至9∼12個月。
研發團隊的中國化改造使這筆併購真正起到了TCL原本期望的作用，並為TCL移動的發展打下了一個堅實的基礎。
其次，TCL手機產品在國際市場的定位更加精準。
TCL通訊海外、本土業務合併之後，在採購、製造以及銷售渠道上都進行了全面整合。對應地，TCL通訊在產品策略上也作了調整，產品以海外市場為主，精簡產品線，首先集中資源聚焦跨國巨頭較少涉足的中低端產品，重點發展歐洲和拉美市場。
TCL手機發展初始，和其他國產品牌一樣，是從中低端切入國內市場。但由於國內企業都擠在低端市場，TCL手機後來改變策略，靠產品的時尚設計和營銷上的創新開拓中高端市場，取得了不錯的成績。但由於產品基礎技術能力不夠，TCL手機後來在市場環境變化時遭受重大業務挫折，其中產品技術能力不過硬是主要原因。2005年後國內低端市場已經被「山寨手機」蠶食，TCL就將業務定位放在性能、質量要求較高的歐美市場，並聚焦低端產品。
而併購阿爾卡特後，TCL將原有外銷產品設計作為後續研發的基礎，持續開發出性能質量可靠、成本有競爭力的系列產品，逐步提高了海外市場的佔有率。而集中力量開發低端產品，也符合當時TCL的產品研發能力；在業務調整和系統整合階段，簡單清晰的工作目標更加有把握達成。這對努力扭虧增盈的TCL通訊而言，先聚焦低端產品，然後再向中高端發展無疑是正確的選擇。
TCL通訊的產品戰略也適應營運商客戶的要求。TCL通訊在歐洲繼承了阿爾卡特渠道網絡，與30多家海外運營商建立了穩定合作關係。這些運營商定制的手機更多是開拓用戶而捆綁服務一起銷售，採購量大，主要集中在中低端產品。因此，選擇中低端的產品定位也易於迅速與阿爾卡特原有渠道匹配。
在郭愛平的帶領下，通過準確的產品定位和積極的渠道拓展，TCL手機海外業務持續成長，從2005年的750萬台到2010年的3408萬台，進入國際主要電訊運營商市場。憑借手機海外業務的成功，TCL手機重新成為全球產業的第7名，公司贏利也大幅改善。郭愛平在2009年被任命為TCL通訊CEO，在2011年又被任命為集團高級副總裁。
第三，完善產品品質體系，保證手機質量。
TCL移動與阿爾卡特手機業務重組後集中在惠州工廠生產，並邀請在阿爾卡特工作了15年，負責阿爾卡特工業化管理的勞倫特·拉比（LaurentLabbe）先生擔任惠州工廠生產質量管理工作。
拉比的首要任務就是要改造這個工廠，使之能滿足全球高品質手機的生產製造要求，很顯然，這件事並不簡單。
最大的困難就是質量觀念的轉變。以前TCL手機主要面對的是國內市場，對海外市場的運作和客戶的需求都不是很瞭解。比如，手機國內返修費用只要30元左右，但是如果出口到歐洲、拉美，返修費用會翻5倍，達到150元。這意味著，出口產品如果出現質量問題，公司將無利可圖，所以對出口產品的質量要求遠比國內的高。因此，在惠州工廠，質量部門擁有比以往更大的權力和責任，如果發現了質量問題，質量部門覺得不能出貨，那就堅決不能出貨，這跟以往相比是一個很大的轉變。
這種在質量觀念上的根本轉變，使得TCL出口海外的手機返修率能夠控制在不到2%，部分產品不到1％，遠低於國際3％的產業標準，並在產品售後服務上為公司節省了大量的成本。
通過借鑒阿爾卡特的質量控制體系，TCL通訊進一步完善了產品品質控制體系。按照流程辦事已成為TCL通訊員工的準則，從研發到製造每個環節都嚴格遵守流程。通過掌握阿爾卡特的流程控制、質量控制體系，對每一步進行量化管控，雖然沒有發生「革命」，TCL通訊也把品質控制提升到一流水準。通過「品質鍛造」工程，TCL通訊「新購用戶滿意度」高出行業平均水平近8個百分點。
由於生產質量管理體系很有效率，2010年TCL通訊手機產量跨越式地增長了一倍，產品質量保障和生產供應鏈系統圓滿地完成了任務。對此，李東生在多個場合讚揚廠長呂小斌和生產質量總監拉比的團隊。
通過上述一系列舉措，TCL手機業務率先走出虧損泥潭。2005年第四季度，全新產品分批上市，改善了毛利率，海外業務迅速贏利。通信業務重獲競爭力的同時，在彩電業務上，李東生把TCL突圍的制勝點放在了液晶電視上。
此時，歐美彩電市場快速轉向液晶產品，TCL在歐美市場的銷量大幅下滑。而在國內彩電市場上，外資企業借助其在液晶上游產業鏈和產品技術的優勢，企圖在中國彩電市場東山再起。TCL彩電業務面臨巨大的挑戰。如何破解產業轉型升級的難題，是李東生和團隊考慮最多的事情。
為此，TCL大力加強了液晶電視的產品研發，力求從應用技術創新和產品外觀結構設計方面獲得突破。
應用技術方面，2007年TCL首先設計出改善液晶顯示圖像質量，又能減低耗電的液晶線性動態背光技術，次年又將此技術進一步完善為區域動態背光控制，並申請了國際專利。此項專利被授權給國外的芯片企業並應用在TCL液晶電視上；該技術獲得國家科技進步一等獎。TCL開發的「液晶顯示自然光」技術，引起了國外同行的高度關注，這項技術可能是中國企業在基礎的液晶顯示技術領域最重要的突破。
產品的外觀結構設計一直是TCL的強項。併購湯姆遜彩電業務後，TCL一直在巴黎保留「倜儻」工業設計所，從2005年至2010年，TCL液晶彩電先後獲得5項法國工業設計大獎，3項德國「紅點」（RedDot）設計大獎，3項歐洲IF產品設計大獎（IFProductAward），以及兩項美國彩電設計大獎和一項艾美獎。
在國內外市場銷售方面，TCL也加快了產品的轉型。金融危機後包括中國在內的新興市場消費成長表現強勁，抵消了歐美市場的不斷疲軟，讓TCL獲得搶佔市場份額的良機。隨著TCL彩電成功打入了南美、中東等戰略性市場，TCL液晶彩電銷量節節攀升，從2005年每年60萬台一舉上升至2010年的746萬台。
2008年3月14日，北京早春的枝頭已萌動綠芽，李東生在參加全國「兩會」的間隙，平靜而又喜悅地告訴採訪記者：「TCL整體經營開始出現拐點。」當天，TCL發佈了三年以來第一份贏利的年報，摘掉ST帽子，保住了上市公司的地位。
2009年3月26日，TCL集團發佈2008年的年報，實現營業收入384.14億元，淨利潤5.01億元，經營性現金淨流入5.04億元。這樣的成績，足以讓走在虧損陰霾中的TCL人感動：TCL的黑色歲月過去了；TCL人以自己的力量，為企業迎來了第二個春天。