在來回法國和上海數次考察之後，劉飛團隊用兩個月時間做出了一份T&A重組報告。報告詳細分析了彼時合資公司的股權資本治理結構，阿爾卡特產品的成本構成、供應鏈情況等。報告揭示出一個無情的結果：T&A原有的資源已經消耗大半，整改非雙方股東再提供額外的支持不可。並由此提出了一個方案：雙方增加注資，阿爾卡特負責安置歐洲T&A富餘的僱員；並將此前中外方持股比例為55︰45的合資公司T&A由當時已經分立上市的TCL通訊發行股份全資收購成為附屬子公司。此舉的目的一方面在於加強TCL的主導權，另一方面也希望借此來削減成本。
李東生很快同意這個方案，並組建了一個由他自己、王道源、集團副總裁嚴勇和劉飛組成的談判小組，和阿爾卡特全球副總裁兼移動通信事業部總裁尹天福在香港開始了談判。T&A已陷入絕境，任何可能的重組方式都需要雙方股東投入資源，承擔責任。這和阿爾卡特出讓手機業務的初衷相悖，阿爾卡特出讓手機業務成立合資公司的主要目的是止損，退出終端產品業務，T&A能否獲益是第二位的，他們不願意再承擔責任，投入資源。談判過程非常艱難，經常談到晚上兩三點。雙方意識到，合資公司已經很危急，必須增加注資和削減成本。談判的焦點是要求阿爾卡特重新安置其歐洲部分員工。
此過程中，不為外界所知的事實是，TCL發現阿爾卡特提供的手機業務各方面數據和後來真實的情況有所出入。TCL認為這是造成T&A業務虧損的一個原因。對此阿爾卡特後來也不得不承認自己有處理不當的地方，因此同意做某種程度上的補償。此時阿爾卡特也意識到，如果不盡快進行重組，最終有可能是雙輸的局面。雙方在增加注資T&A上很快達成共識，阿爾卡特同意注資2000萬歐元，TCL通訊豁免債務和增加注資共4000萬歐元。
阿爾卡特對重新安置大部分原阿爾卡特歐洲員工的要求開始不願接受，但李東生強硬堅持，並明確將此條件作為談判破裂點，因為T&A確實無法支付高昂的歐洲員工解雇成本。李東生判斷，T&A運作只有半年多，如果公司破產，阿爾卡特是無法逃避其員工補償責任的。李東生和嚴勇、劉飛商量，作好了談判不成功，就讓T&A破產的最壞打算。
這種置於死地而後生的策略最終迫使阿爾卡特妥協，同意在未來一年內分批接收T&A中原阿爾卡特歐洲富餘的僱員，同時要求TCL承諾在重組後將T&A吸並進已上市的TCL通訊，阿爾卡特可將T&A45%的股權轉換為TCL通訊4.8%的股權，徹底解除阿爾卡特對T&A的後續責任。由此阿爾卡特從最初的合資方變成了戰略投資者，而TCL則能夠開始按照自己的思路重組和經營海外阿爾卡特品牌業務。郭愛平接手阿爾卡特歐洲手機業務管理，開始重組T&A歐洲公司。
該結果對TCL通訊意義重大，方案避免了和歐洲員工工會曠日持久的裁員談判，避免了支付數額巨大的解雇補償。李東生對阿爾卡特負責任的務實態度非常感激。
阿爾卡特根據T&A業務重組的進度，在一年內先後接收了約500名歐洲研發和業務部門的員工，按每名員工每年10萬歐元的平均工資計算，此舉為TCL通訊節省了大約為每年5000萬歐元左右的費用。原阿爾卡特手機歐洲技術研發的功能逐步轉移到上海T&A研發中心，歐洲只保留針對當地客戶的技術支持團隊。歐洲業務團隊也進行了優選和精簡，保留了約100人的業務團隊，為開始下一步的計劃打好了基礎。
將500名法國員工「還給」阿爾卡特，TCL不僅在成本支出上壓力頓減，這還是優化供應鏈管理的第一步。可以證明的數字是，最初沒有裁員的時候，阿爾卡特研發一款手機要1.3億元人民幣，重組之後只需要3000萬元人民幣就可以做到了，這個數字後來下降到最低100萬美元。
與此同時，由於TCL通訊的海外業務供應鏈很廣，總部對前端的業務支持往往不能及時到位；另一方面，總部對市場、客戶情況的瞭解也時常失真。TCL通訊需要將歐洲和拉美的業務系統，與總部的財務、業務和供應鏈很好地對接。
時任TCL通訊CFO的廖旭東，對海外供應鏈的優化發揮了重要的作用。廖旭東是TCL通訊高管中為數不多的香港人，2003年加入公司後，一直主管財務工作。廖旭東以其良好的專業能力和一絲不苟的工作精神，將業務系統的前後台打通，並高效地運作起來，有力地支持了海外業務成長。
重組後的T&A總經理由郭愛平擔任,他需要常駐巴黎協調管理公司組織和人員的重組過程。他要選擇好的業務經理，並說服他們留在合資公司，這是一項艱巨的工作。因為按照新的重組計劃，這些僱員不願意留在合資公司，阿爾卡特必須重新接收並安排他們的工作；他們對T&A的未來有信心才會留下來,並且盡力盡職地投入到工作中。
郭愛平發揮了他美國教育和工作的經驗，保留和組織了一支很有能力的海外業務團隊，為阿爾卡特手機業務的復興打下了基礎。阿爾卡特的業務組織能力和渠道基礎在優化後基本保留下來。直至今天，TCL通訊在歐洲和美洲業務組織的核心團隊，大都是阿爾卡特留下的僱員。2010年這兩個區域銷售量仍占TCL通訊總銷量的80%。
技術轉移是二次重組的另一項艱巨的工作，因為技術經驗和能力是阿爾卡特最重要的價值。
2005年元旦，TCL通訊總工程師王激揚來到上海阿爾卡特研發中心，他面對的是迷茫不安、懷疑及不信任的情緒。他首先和研發中心的法國主管阿蘭坦誠溝通，建立信任；阿蘭決心留下來一起打拼，整個團隊的情緒很快安定下來。
借助阿爾卡特已經建立好的產品設計技術管理平台，王激揚用了12個月時間，將阿爾卡特巴裡研發中心的技術能力轉移到上海。雖然阿爾卡特有部分技術能力在轉移到上海研發中心的過程中丟失了，但最重要的核心骨幹的技術能力保留了下來。而重組後的TCL通訊上海研發中心，在王激揚的帶領下也成為了TCL通訊的主要技術發動機。阿爾卡特注入的GSM核心技術專利，也使得TCL通訊能夠繼續在歐美市場銷售自己的產品。
如今，上海研發中心已經擴大到700多人，並在2010年併購了法國薩基姆寧波研發中心，研發團隊現已達到2000人，成為TCL最強大的產業研發隊伍。王激揚用自己優秀的專業經驗和兢兢業業的工作精神贏得了同事們的信賴，2006年他被任命為TCL通訊執行副總裁，2011年升任為TCL集團最年輕的副總裁。
併購後幾年全球移動通信終端產業大洗牌，不但中國最早的一批手機企業退出市場，飛利浦、西門子、薩基姆等跨國企業也先後退出手機業務。而TCL通訊通過併購阿爾卡特成功整合業務，堅持了下來。阿爾卡特品牌手機海外銷量不斷擴大，最終成為了一個贏利的「下蛋母雞」，成為TCL移動通信業務重建競爭力的基礎。
T&A的這次大重組，在當時看來完全是被動的選擇，但是就長遠而言，卻是積極和決定性的。就戰略而言，這是一次「敦刻爾克」式的後退，雖然暫時退卻，但卻迎來了反擊的機會。它以能夠承受的成本實現了阿爾卡特歐洲公司的「瘦身」重組，並將兩家公司真正地合二為一，TCL獲得了新公司的完全主導權。
另外，TCL對歐洲員工的處置方式也為中國公司日後的跨國併購提供了現實的標本。一個可以與之相參照的案例是台灣明基對德國西門子手機的收購。
也是在2005年，台灣明基收購了西門子手機業務，隨後陷入與TCL幾乎完全相同的困境。出於無奈，明基宣佈大面積裁員，結果引發了德國當地工會的大罷工，明基形象一落千丈，最終不得不全部撤出，以宣告失敗而落幕。明基因此元氣大傷。
湯姆遜：「局部獲勝，全局失誤」
如果說TCL在手機業務上「一波三折」，那麼，在彩電戰場上則可用慘烈來形容。李東生日後承認，對阿爾卡特的併購是「先敗後贏」，算得上是「苦盡甘來」，而對湯姆遜則是「局部獲勝，全局失誤，陷入長期苦戰」。
先說「局部獲勝」。
正如之前所敘述過的，TCL在湯姆遜併購案中表現得並非外界想像的那麼魯莽和激進，相反，李東生進行了仔細計算。根據當時的情況分析，湯姆遜的問題出現在北美市場的虧損上。從2003年、2004年的經營數據來看，歐洲和北美這兩個地區的銷售額差不多，都在9億美元左右，但是北美虧損巨大，2003年虧損約
9000萬美元，2004年虧損1.2億美元，而同期的歐洲業務虧損只有100萬美元。因此，只要能將北美市場扭虧為盈，就可以全盤皆活。也正基於這樣的判斷，李東生才敢對外發出18個月扭虧的豪言。
而事實上，北美市場確實也在一年多的時間裡實現了大幅扭虧。
李東生派出經驗豐富的趙忠堯擔任TTE的CEO，其將主要力量投入北美，使出的「三板斧」有聲有色。
首先，湯姆遜擁有的RCA品牌在北美市場深入人心，問題出在高、低端產品都做，導致產品線過長，品牌形象模糊。趙忠堯首先調整了產品的市場定位，轉向專注於大眾品牌產品，同時對營銷渠道進行調整，以沃爾瑪等大客戶為主攻對象。
其次，趙忠堯派出趙其松和陳武帶領一個精幹的小組赴美國和墨西哥工廠，負責改造北美的產品供應鏈和墨西哥工廠。趙其松是韓國人，原擔任LG–飛利浦顯示器合資企業的COO（首席運營官）（飛利浦和LG在1998∼1999年將兩家企業的顯像管業務和液晶面板業務分別整合組建為兩家全球性的合資公司），有豐富的海外工作經驗和業務整合經驗，在籌建TTE期間，李東生力邀其加盟。陳武是TCL培養的年輕優秀主管，有豐富的供應鏈和製造管理經驗，工作認真負責，英文水平高。