多元化是企業經營中最迷人也最具分歧性的命題。
——羅伯特·卡普蘭
1997年，李東生剛擔任TCL集團總經理時，一位教授向他提問：「TCL是因為電話機業務好才開始多元化，還是因為電話機業務不好才開始多元化的？」
多元化，無疑是一個讓許多中國企業犯難的問題。中國企業走上多元化之路，多是因為有了一個賺錢的業務之後，開始想做更多賺錢的業務。中國企業受困多元化，也多是因為最賺錢的業務不賺錢了，投資其他業務也沒做起來，於是身陷絕境。
但TCL的多元化，更多來自李東生長期堅持的觀念：在電子和家電產業，不可能靠單一產品成功。所以有從磁帶到電話機再到音響和彩電，這是圍繞傳統黑電產品的相關多元化。
李東生1996年開始主政TCL集團後，借鑒日本和韓國創業的經驗，希望將TCL建成綜合性的電子電器產業集團。他關於多元化的思考開始變得更系統起來，將目光投向電工、照明、白電產業、電腦及信息產品。
妙手偶得國際電工
TCL國際電工業務的開展是個非常偶然的事件，然而卻出人意料地大獲成功。
李東生決定做TCL國際電工，很大程度上是因為溫尚霖這個人。溫尚霖還在奇勝電器從事電工業務時，就聽說時任TCL電子集團總經理的李東生有魄力、干實事，內心傾慕之下，溫尚霖托朋友引見，建議李東生投資做面板式開關插座項目。
1993年年底，李東生在惠州西湖大酒店咖啡廳與溫尚霖見面。在此之前，李東生就通過引見人委婉地提醒過溫尚霖，由於他本人對溫尚霖不瞭解，即使決定投資這個新項目，溫尚霖也只能擔任技術副總，他會另派別人擔任總經理。溫尚霖居然同意了，而且在與李東生兩個小時的會談中，沒有提出任何過分要求。
最後，會談的結果是：李東生改變初衷，拍板決定上馬這項新業務，並把TCL國際電工總經理的位置交給溫尚霖。
然而TCL國際電工的起步並不順暢，因為當時李東生的精力和資源幾乎都投在了新上馬的彩電項目上，溫尚霖領導的TCL國際電工除獲得了2000萬元的投資，以及李東生派來的一位副總經理、一名財務主管外，並沒有得到集團其他更多的支持。在開始幾年，TCL國際電工雖有贏利，但業務成長不快，市場份額也不大，品牌影響力不高。TCL集團裡一度有聲音傳出要放棄這塊業務，但李東生堅信電工產品國內產業技術很落後，TCL國際電工按照國際標準設計的產品未來市場潛力很大，他全力支持TCL國際電工業務的發展。為使企業有更強的活力和競爭力，李東生1995年在TCL國際電工進行管理團隊持股20%的體制改革，極大地增強了企業發展的內生動力。
後來的事實證明了李東生的遠見。因為TCL國際電工直接切入的是國內高檔市場，前期的市場培育需要一定的時間，如果只憑眼前的收益好壞就作取捨，無疑是非常短視的行為。除此之外，李東生也很清楚地看到溫尚霖在TCL國際電工所施行的一系列舉措，他相信只要做正確的事，市場一定會給予回報。
而TCL國際電工不負李東生的期望，經過幾年不懈的努力，超越奇勝，做到了國內行業第一，讓業界刮目相看。
如此成績與TCL國際電工一開始所奉行的宗旨是分不開的。在TCL國際電工總部辦公大樓的正面，清晰地寫著這樣幾行字：「研製最好的產品，提供最好的服務，創建最好的品牌。」
TCL國際電工面對的是高檔市場，產品質量就是其生命線，如果質量無法保證，其餘全都是空話。為此，溫尚霖設計了整個電工行業最詳細最完整的手冊，還給予品質主管一票否決權，以此嚴把產品質量關。溫尚霖是個溫文爾雅的人，但在質量問題上卻毫不講情面。但凡有質量問題，溫尚霖必然火冒三丈，暴跳如雷，甚至把質量不合格的插座直接扔向質量管理人員。正是憑借這樣極端近似冷酷無情的做法，TCL國際電工上下形成了對產品精益求精的統一認識：但凡TCL國際電工的產品，都必須採用國際上最好的原材料，經過最好的工藝流程，由最好的生產設備打造而成，一個螺釘、一個彈簧也是如此。對於TCL國際電工來說，就算是專業人士才能鑒別出來的微小瑕疵，也是一個重大失誤。正是有了質量上的保證，TCL國際電工才得以在市場上攻城拔寨而無後顧之憂。
沿襲整個TCL集團重視工業設計的習慣，TCL國際電工從一開始便在研發上投入了極大的熱情和精力，也研發出了許多行業內的經典產品。當中國消費者還在大量使用黑色的拉線開關時，TCL國際電工便開發出了具有革命性意義的T系列開關插座——白色拇指式開關，開關由屋頂挪到了牆壁上。這就是今天已司空見慣的牆壁開關。TCL國際電工憑借這個開創性的產品，由業界新秀迅速躋身行業三甲。
在這個產品被同行相繼模仿後，TCL國際電工又推出了K系列豪華開關——大面板琴鍵式開關，這個系列開關插座從結構、外觀和色彩等方面相對以前的產品均發生了翻天覆地的變化，結構上由不可拆卸發展為可根據需要任意組裝，外觀上由僅能承受一個指頭的小按鈕發展為相當於整個開關的按鈕，色彩上由單一的乳白色發展為可以根據需要任選色彩，讓業界為之瞠目。TCL國際電工K系列開關插座的誕生，為追求生活品質的人和那些要求高檔的場所提供了選擇機會，TCL國際電工由此奠定行業龍頭地位。
為了更加貼近市場，更好地給消費者提供服務，TCL國際電工也逐步完善了自己的營銷網絡。到2003年，TCL國際電工已經在中國境內設立了35個辦事處、近400名銷售工程師，在海外市場也設立了多個辦事處和聯絡處，而且還建立了一整套完善的辦事處管理規範，是中國電工行業網絡最健全的企業。
TCL國際電工還是中國電工行業最早開始實施連鎖店計劃的企業，從2000年開始，TCL國際電工便在國內大量建立連鎖專賣店，並推出了「百城千店樹形象工程」。而過硬的產品質量也為其各地的營銷佈局帶來了極大便利，因為全國各大城市的標誌性建築，例如：天安門城樓、九運會主會場、上海八萬人體育場、深圳高交會展館、上海浦東國際機場、中華世紀壇等，採用的都是TCL國際電工的產品，這無疑對當地消費者起到了極好的說服作用。
就這樣，經過4年艱難的市場開拓期後，從1997年起，TCL國際電工穩步成長為年銷售額過億元、年投資回報率100%的優質企業，並保持持續增長，在2001年超越奇勝成為行業龍頭，並在此基礎上發展智能樓宇業務和低壓電器業務。李東生為此倍感欣慰。
2001年，李東生帶領TCL集團總經理以上的高管進行為期3天的「卡內基培訓」。其中一項是要大家發言說出內心的感謝，李東生站起來說他要感謝3個人，一位是每天準時安全送他到目的地的司機，一位是把TCL銷售公司發展到如此高度的袁信成，一位就是「從來沒讓他操過心」的TCL國際電工的總經理溫尚霖。
2002年，李東生提拔溫尚霖為TCL集團的副總裁，並把電工業務與智能樓宇業務一起安排進「龍虎計劃」，這是一個當時李東生確定做大TCL的產業提升計劃。
然而在2005年，為了彌補TCL在海外併購所造成的虧損，李東生迫不得已將TCL電工業務和智能樓宇業務出售給法國羅格朗集團以解集團財務困局。這一轉讓為TCL帶來了17億元的現金收入，幫助TCL渡過了難關。
在此交易中，TCL還將品牌授權「TCL–羅格朗國際電工」使用，並收取品牌使用費。這是TCL向外資企業中國市場品牌授權的第一個項目。
TCL國際電工從零起步，不到10年做到業內第一，實屬不易，即便一朝易手，也幫助TCL集團渡過了難關。如此過往，確實讓李東生日後提及時滿是感喟，但話語間也分明難掩他對TCL國際電工的那份自豪。
PC業務的沉浮
如果說TCL國際電工業務是李東生妙手偶得的話，那麼，TCL的電腦業務則是李東生有意推動的產物。
20世紀90年代中後期，隨著電子工業部對PC（個人電腦）生產製造許可的放開，以及聯想、方正等本土IT企業在PC市場特別是家用電腦領域的高歌猛進，海信、海爾等家電企業也搶先進入PC製造行業，TCL自然也看到了這個機會。李東生認為剛剛興起的電腦行業將是另外一個類似於彩電行業的黃金市場，這對於飽受價格戰煎熬的家電企業來說，無疑是未來希望所在。從日後發展的形勢來看，李東生的預判是正確的。
儘管電腦和彩電存在一定的差別，但李東生認為電腦進入普通家庭的浪潮已經開始。而TCL品牌在家庭用戶層面有較高知名度，按照這個邏輯，TCL進入家用電腦領域應該大有機會。
此時，關於3C（計算機、通信、消費電子產品）融合的話題已成熱議，在TCL高管決策上馬電腦業務的時候，自然也會討論彩電、電腦以及手機之間的相互融合。