利用這套信息技術系統，TCL推動了一種矩陣型結構，橫向有「研發、製造、銷售」三個平台，縱向則以產品打通。以往研發、生產網絡和營銷網絡是不通的，這種打通讓TCL的反應速度提升不少。
其次，袁信成開始推動對回款的要求，當時TCL對分公司的考核標準是75天實現一次資金周轉，超過75天會被罰息。如此推動下，一些分公司可做到一年轉6圈，有的分公司甚至可以做到9圈。TCL推動回款的另外一個撒手鑭是幫客戶做庫存管理。當時TCL的客戶都是中小經銷商，沒有庫房或庫房一下子裝不下這麼多貨，於是，TCL的分公司就幫客戶租庫房，客戶那裡放展示樣品和少量的周轉貨品，賣得差不多了就從TCL那裡調。這樣做雖然庫存的成本上去了，但TCL能有效地掌握市場上到底哪些是真正的庫存，哪些是在賣的，對於退貨做到了很好的控制和管理。
袁信成不僅借助信息技術和財務手段對TCL渠道進行管控，他還找到在北京結識的人民大學教授包政，邀請他當TCL營銷渠道的顧問，幫助對TCL的渠道精耕細作。
在包政的建議下，TCL從1998年年初起砍掉了一些批發商，大力支持終端經銷商，支持搞品牌店中店和品牌專賣店，並在縣級市場尋找核心網絡經銷商。到1998年年底，TCL建成了1萬個可控制的終端銷售點。此時，鄭百文那種大代理制模式已經開始走下坡路，而TCL自建的營銷網絡日益凸顯其優勢。1998年，TCL的銷售收入增長了98%，銷量增長了110%。
TCL也和「五交化」等傳統渠道做生意，對於這些渠道，TCL無法要求它們先款後貨，但也對應建立起一套回款時間要求，對於那些能在約定時間內把貨款結清楚的「五交化」客戶就緊密合作，反之則敬而遠之。從此，TCL的渠道變得更加健康起來。
經過一系列的改造工作，TCL在彩電業務上已是風生水起，虎虎有生氣。李東生運籌帷幄，落子佈局，TCL有攻有守，陣仗分明，已有枕戈待戰之勢。
他們已然準備好，而一場大戰也已在不遠處等待著他們。
彩管大戰
在TCL和康佳不斷挑戰長虹彩電霸主地位的同時，精於謀劃的倪潤峰明修棧道暗度陳倉，企圖通過一種極端的方式來打壓競爭對手。
1998年的11月18日，倪潤峰突然高調宣佈了一個讓康佳、TCL大跌眼鏡的消息：長虹已通過簽約採購的方式幾乎壟斷了1998年下半年的彩管市場供應，其中21英吋占76%，25英吋占63%，而29英吋幾乎全部買斷。
彩電業的淡旺季非常分明，所有的彩電廠家年年都是淡季產品有庫存，到旺季加班加點不夠賣，在春節前一兩個月內會出現爆發性的銷量增長。而長虹資金雄厚，能在淡季加大生產量，囤積庫存，每年都能在年底大撈一把。
1998年夏中國出現了水災，很多彩電廠家對年底旺季市場有顧慮，不敢過多備貨，顯像管廠有較多的庫存。倪潤峰判斷，天災是「旱季一大片，洪水一條線」，當年的洪水不會影響年底旺季的市場銷售狀況，他預計農村彩電市場的銷量增長依然會非常大，加上當年經濟表現不錯，城市市場也應有好的表現，他於是大膽把寶壓到了年底。
往年長虹先大量生產彩電壓在庫裡，資金代價很大，1998年倪潤峰決定出奇招，大量訂購顯像管，壟斷國內顯像管供應。趁顯像管廠庫存大，價格低，長虹從當年七八月份起悄悄先後和國內7大彩管廠家簽約，先支付貨款定金，鎖定其下半年可供應的產量和工廠庫存。進口彩管是國家嚴格管制的商品，長虹通過壟斷上游國內彩管資源，可釜底抽薪，一舉控制國內彩電市場。
當年旺季到來時，市場果然很好，但此時國內彩管資源大部分已被長虹鎖定，供應短缺，價格上升。長虹倉庫囤積大量彩管，有些還放在彩管廠的庫房裡，而國內很多彩電廠卻買不到彩管。
長虹此招一出，整個彩電行業一片嘩然。
然而，在當時壟斷法規尚未完善的條件下，其他廠商也只能徒呼奈何。長虹高調宣佈已經控制大部分彩管資源，因此一時訂戶紛至。從1998年的報紙上可以看到如下報道：長虹訂貨會，「生怕訂不上貨的山東、河南商家包乘波音飛機趕赴綿陽」，倪潤峰盛情款待，「手端盒飯與他們簽訂合同」……
但人算不如天算，倪潤峰的如意算盤最終沒能成功。
當時各家彩電企業都與當地政府形成了利益上的聯動關係，無論從地方利益還是全行業利益，政府都不會允許長虹把所有廠家擠垮，自己一家通吃。
在當時的中國，許多彩電企業都是當地的繳稅大戶，一旦這些企業利益受損，就會連累當地政府的財源。當長虹囤積彩管的時候，這些企業聯合當地政府向信息產業部、外經貿部要求增加進口彩管數量，商務部很快增加進口批文，國外彩管一下子蜂擁而入。
而市場需求增大，價格又高，國內彩管廠紛紛增加生產。此外，長虹買下的彩管大多留在彩管廠的倉庫裡，這些彩管廠受利益的誘惑，暗地裡放水賣出大批彩管，讓長虹壟斷彩管的美夢成為泡影。
結果1998年年底，彩管市場最後並未出現供應短缺。
長虹大量囤積彩管，並未掐斷國內彩電廠家的上游資源，增加自身市場銷量；到年底長虹自己的庫存就急劇上升。當時彩電行業非常擔心長虹「炸壩放水」，低價傾銷庫存。電子工業部多次找長虹要求其自律；而倪潤峰當時是中央候補委員，他需要顧及政府的意見，如果放量傾銷勢必引起大幅降價，會導致上百億元的產業利潤和稅收損失，長虹自身也無法倖免。在各方的壓力下，壟斷資源造成自身大量庫存的長虹最終沒敢「炸壩」，結果造成長虹旺季後的庫存積壓狀況非常嚴重，21英吋彩電的庫存就達200萬台。長虹本來充裕的流動資金變成了倉庫裡堆積如山的庫存彩電和彩管。
倪潤峰變招囤積彩管，反過來卻給自己造成了幾百萬台彩電的庫存和巨額資金的積壓。他兵行險招，最後計謀成空，苦果自吞。
這次長虹囤彩管事件以及後續的發展，在媒體和業內引發許多爭論。有人認為倪潤峰的做法並不違規，不應受到批評指責，倪潤峰對此也理直氣壯。
李東生認為雖然國內尚未有反壟斷法規，但長虹將企業競爭模式定位在直接損害其他同行的基礎上是不應當的。他撰文《市場經濟講競爭也講規則》向企業界直陳利害，勸長虹懸崖勒馬。其文在尚未規範的混亂商戰中，發出了難得的理性聲音，難能可貴，其言諄諄，其理中肯。摘其中段落，以饗讀者：
長虹作為內地一個軍轉民企業，它過去的成功有目共睹。在改革開放的20年中，長虹創造了一個軍工國企改製成功的範例。我們對長虹經營者和員工的開拓創業精神深表敬佩。1996年長虹降價時，我們認為長虹的主流是順應市場的，TCL第一個站出來表示支持並積極跟進。當年我們專程前往長虹參觀學習，我們對長虹彩電工業的高效規模量產、成本控制及倪總的膽略和魄力印象深刻。但近年長虹整體競爭力已有下降的跡象，去年雖繼續保持彩電行業老大的地位，但銷售收入和利潤都已下滑。我們認為市場競爭格局有了變化，沿海新型國企和合資企業競爭力的提高，使長虹以往單純靠在產品製造能力的優勢，已不足以支撐其持續高速發展。而長虹又未能適應市場競爭新的要求，及時調整經營戰略，從而使其競爭力相對下降。
在市場營銷和服務網絡建設方面，長虹已落後於主要競爭對手。長期以來，長虹在產品銷售方面過分依賴大戶批發，產品市場價格波動很大，服務網絡也不夠完善，影響到許多基層經銷商的利益，使其產品銷售終端受阻。去年發生在濟南的商家集體罷賣長虹彩電事件，表面上看是由產品質量問題引發，實際上銷售商利益得不到保障才是其中最重要的原因。長虹多年執意追求在單一產品市場上的壟斷，也是限制其發展的一個因素。長虹近年力求獲取國內彩電市場50%以上份額的做法，不僅有違市場經濟規律，對其自身的發展也不利。以長虹目前彩電900多萬台的年產量來看，長虹不僅是國內最大的，也在彩電這個單一產品上超過了大多數國際大企業，而且這些產品幾乎全部集中在國內市場銷售。在國內彩電市場供過於求的情況下，長虹要進一步提高銷量自然非常困難。國際上成功的大型電子企業幾乎全都是相關產品多元化經營的，國內的一些企業也通過相關產品多元化來保持企業持續發展。而長虹過分的單一產品規模和只依靠國內市場的經營方式使其進一步發展受到制約。
從去年囤積彩管到今年的大降價，長虹的經營方式似乎走入了一種誤區。在市場經濟的條件下，企業必須不斷提高自身的競爭力才能保持持續發展。一個企業經營者，應該常常考慮如何不斷提高自身的競爭力，如何比競爭對手做得更好，而不應老琢磨如何讓競爭對手不能做好。退一步說，長虹囤積彩管的戰略真能成功，把國內對手都擠垮了，也還會有外國競爭對手。事實上，長虹這種做法不但沒有達到目的，反而使自己陷入被動的處境。
市場競爭將會優勝劣汰，但是這個過程是由進步快的「優勝者」去淘汰進步慢的「劣質者」。在企業經營中自然有投機因素，有時候投機還是企業經營獲利重要的因素之一，但是一個企業要在競爭中常勝不衰多年保持領先位置，主要應依賴於自身競爭力的提高和對手的相對落後。遺憾的是，長虹彷彿沒有正視所遇到的經營困難，把重點放在提高自身的核心競爭力上，而是通過一定的壟斷來擾亂同行，並置客觀上會造成的種種嚴重危害於不顧。長虹不是通過自己在產品開發、經營管理或市場營銷上的革新進步來淘汰沒有進步的同行，而是試圖通過投機手段來打擊對手以彌補自身的缺陷。這不能不說是長虹經營思路上的大誤區。
由於當年旺季長虹無法銷售其巨大的庫存，次年4月長虹還是被迫大幅降價清庫，遭受巨額的損失。囤積彩管的決策失敗，是導致其最終喪失國內彩電霸主地位的導火索。從此事件中也可以看出李東生和倪潤峰經營觀念的差異。倪潤峰作風強勢，敢於冒險，善於捕捉商機，經常不按常理出牌。1992年國家增加彩電特別消費稅時，他判斷這種做法難以為繼，長虹一家堅持彩電不提價，結果當年銷量超過老大熊貓。當後來國家取消彩電特別消費稅時，長虹已經雄霸市場。此次囤積彩管明顯也是違反規矩的險招，以損害行業對手的方式競爭，幾乎和所有人樹敵，自然難以成功。而李東生做事謹慎，強調自身基礎能力建設，關注長遠戰略和發展，構建互利穩定的產業價值鏈，故業務能夠保持持續增長，最終超越對手。
問鼎彩電王者
當長虹試圖通過規模的優勢壓制對手的時候，TCL在完善了自身產品設計和製造能力之後，開始把競爭重點從生產製造轉移到營銷創新上。
1998年純平彩電崛起，TCL提出了「精耕細作」市場和「以速度衝擊規模」的營銷策略，強化渠道建設，增加售點數量，大力發展專賣店；同時提升內部管理水平和供應鏈效率。依托更有效率和競爭力的營銷網絡，TCL在這輪長虹壟斷彩管的國內彩電業生死大戰中，通過可靠的生產供應鏈體系和高效的營銷網絡，進一步提升市場份額，取得了競爭優勢。
到1998年年底，中國彩電企業重新排隊，TCL從第三名跳到了第二名的位置上。在總銷量上，長虹、TCL、康佳仍是前三甲，但TCL和康佳互換了位置。而在2000年TCL借彩電業務在香港上市的聲勢，一舉超越長虹，奪得國內彩電龍頭地位。
1999年年底，TCL將彩電業務重組後在香港上市，融資10億元港幣。此舉為TCL在香港資本市場搭建了一個重要的融資平台，為彩電業務的進一步發展和後續的國際化拓展奠定了很好的基礎。
香港資本市場畢竟是個國際化的市場，彩電業務在港上市也給李東生進行國際化業務提供了一個更大的平台。李東生之後收購湯姆遜彩電項目，依靠的正是TCL多媒體電子這個上市公司平台。
在1998年的中國電子信息百強評選上，長虹以160億元的總收入傲視群雄，比TCL的54億元多出整整2倍。而4年後，以2001年企業營業收入評定的2002年中國信息百強企業評選，TCL集團以211億元排名第6，長虹的營業收入只有106億元，排名第12，四年時間，兩者的位置已經顛倒過來。
TCL如願登上了中國彩電王者的寶座。