20世紀90年代初期，國內企業的市場營銷觀念很是落後，準確地講，是大多企業都還沒有市場營銷的概念。當時很多企業設有供銷科，負責採購和銷售，被稱為供銷科長和「供銷員」。張濟時就是搞「供銷」出身的。在計劃經濟時代，家電企業會按照國家生產計劃將產品賣給各地的「五交化」公司和大百貨商店，各地的「五交化」公司再將產品批發給縣級零售店。企業只要將產品按照質量和時間做出來，銷售就完成了。
隨著改革開放的深入，家電產業已經從計劃管理轉變為國家計劃指導，以市場競爭機制為主。這種經濟體制的轉變對企業經營的影響是巨大的，特別是國家定點的國有企業，它們雖然還能得到國家分配的顯像管和進口電子零件，但產品銷售需要企業自己找銷路以獲得資金和收益。這種經營方式就是市場經濟的基礎，它要求企業能夠經營業務而不是只做製造者，不但要管理好工廠，還要管理好市場和客戶，服務好顧客。很多企業一時難以適應這種轉變，特別是在市場供過於求的彩電產業，牡丹、紅梅、黃河、天山等一批老牌的國內彩電企業經營均陷入困境，其主要原因不但是技術和生產落後，更是業務經營和產品銷售能力不強。
TCL本身就是市場經濟的產物，沒有任何計劃經濟的痕跡，也得不到任何計劃經濟的資源優勢，一切要靠自己爭取和創造。李鴻忠常說，這種在市場競爭中打拼出來的能力是TCL最大的優勢。確實，TCL的錄音磁帶和電話機都不是國家定點產品，是TCL人憑著自己的努力打出了一片天地。而到了TCL音響和彩電時市場情況又發生了變化，市場需求由整體短缺的賣方市場，變為大部分產品供過於求、過度競爭的買方市場。在這個階段，要為一個新產品打開銷路就更有挑戰了。
TCL的營銷網絡基礎是從音響產品銷售建立起來的，當時組建銷售網絡的方式還很傳統，由李東生親自選好一個區域銷售負責人，將其派到其所熟悉的地區籌建銷售機構，招聘隊伍，建立營銷網絡，培養客戶基礎。總部並沒有具體的規劃和指導，也沒有確定的經營目標和戰略，全靠這些「軍區司令」自己發揮，最多是可以借鑒一下先行的其他分公司的經驗和做法。趙忠堯、石碧光都是這樣打出來的。趙忠堯是陝西人，被派回組建西安分公司；石碧光是四川人，就被派回組建成都分公司；杭州分公司總經理和北京分公司總經理，李東生則親自面試分別聘用了當地的一個客戶。顯然，這種業務模式是建立在分公司負責人的能力、素質和良好的客戶關係建立及維護的基礎上，依靠關係進行營銷，並沒有清晰的產品及品牌定位，沒有市場調研和業務推廣策略，銷售計劃和預算也無法準確制定，大家只能跟著感覺走。
作為銷售公司的負責人，楊利清楚地記得李東生第一次和大家做彩電銷售規劃時的情形。在上海的虹橋賓館，李東生對大家說要做彩電銷售，讓大家報年度銷售計劃。由於之前沒做過彩電，時間也只有半年多，楊利保守地報了6萬台。蔣志基覺得少了一點，李東生就又增加了2萬台任務。但在實際執行時，市場反響很好，當年銷量就達到了20萬台。但各地分公司差異很大，銷售好的分公司一再追加補貨，而銷售不好的分公司卻有大量產品積壓。同時一些分公司的壞賬風險加大，財務數據失真。
在推廣彩電業務時，李東生感到這種營銷方式風險很大，將一個區域的業務成敗繫於分公司總經理的能力和品行上，過多依靠客戶關係和信譽，這當中任何一項出了問題，對業務都有很大的影響。趙忠堯、石碧光是成功的案例，但也有不少失敗的。每一次失敗換分公司總經理，都會帶來很大的損失。李東生在考慮要探索新的營銷模式和完善營銷網絡管理機制。
1994年，在公司的銷售大會上，李東生正式提出了「有計劃的市場推廣」的觀念，並將其提升到戰略高度大力貫徹實施。「有計劃的市場推廣」是建立在對市場充分調研，對競爭品牌詳細分析的基礎上的。李東生他們借鑒做企業CI的經驗，先對目標區域市場作大量的數據收集和分析。當時公開的市場數據很難找到，他們就請廣告公司協助，然後再根據這些數據資料，結合自身的競爭優劣勢，制定相應的市場推廣策略和銷售目標，使企業在自身實力、知名度不高的情況下，分階段選定目標市場。本部和分公司成為一個統一的作戰團隊，審時度勢，制定階段性的市場銷售目標，集中投入資源，以發揮最大的市場效應。
在新的區域市場開拓時強調計劃性，預先作好規劃和準備，先易後難，先重點後一般，先集中優勢兵力強攻重點目標市場，奪取局部勝利，然後逐步擴大市場區域。配合每一次重要的市場推廣戰役，總部都會投入力量支持，從加大市場品牌廣告推廣到提供性價比特優的適銷產品。李東生還經常親自帶隊上陣督戰，以確保快速決策，解決問題，實現預定銷售目標。
在西方企業界，產銷觀念也經歷了幾次轉變：從以產定銷到以銷定產，再到強調產銷間的整合，強調銷售生產的計劃性和前瞻性。TCL推出的「有計劃的市場推廣」，既反映了開發、生產、銷售環節的計劃性、有序性，又反映出企業自身的能動性，顯示出TCL在業務營銷觀念上的進步。
1995年，袁信成擔任北京分公司總經理期間，對「有計劃的市場推廣」理念的實踐和完善作了很大的貢獻。袁信成原是湖南邵陽無線電廠廠長，1991年到惠州加盟TCL，後來接替李洪志擔任通力電子總經理。袁信成學歷雖然不高，但有豐富的企業管理經驗，而且勤奮好學，邏輯思維清晰，善於溝通表達。袁信成在1995年擔任北京分公司總經理和TCL電子集團駐京代表。當時TCL在北京市場的業務表現不佳，他到任之後作了深入的市場調研，向總部提出了提高北京市場品牌形象和產品銷量的方案。北京是全國市場的制高點，企業品牌形象和市場地位對全局影響很大。李東生深知北京市場的重要性，對袁信成給予了全力的支持和幫助。
袁信成在按照「有計劃的市場推廣」的理念重組北京業務的過程中，首創了引入「外腦」的方式，他聘請了包政等幾位潛心研究市場營銷的教授組成顧問團隊，協助作市場調研和競爭力分析，制訂推廣方案。這些教授深入市場銷售一線，研究客戶的需求、市場的趨勢和國內外競爭對手的動態，提出許多創新的營銷方式，並對銷售網絡組織變革也提出了許多建設性的意見。北京的業務市場推廣取得了很大的成功，並很快將經驗推廣到天津、河北地區。TCL在中國市場制高點北京站穩了腳跟。
在TCL進入彩電產業後，國內彩電業也面臨著重組和洗牌的局面。一方面，國內彩電企業大部分規模較小，技術和生產工藝水平較低，市場營銷能力也不強。在市場產品供大於求，外資企業又步步緊逼之下，許多企業的經營陷入困境。而TCL借助中外合資體制的優勢，以及在經營觀念和業務模式上的創新，快速發展成為彩電產業的「黑馬」。1995年TCL的彩電銷售額達10多億元，利潤8000多萬元，超越了許多國內老牌彩電企業。TCL王牌彩電在整個集團公司的各主要業務中凸顯出來，鋒芒直逼當時贏利能力最強的TCL電話機業務。
請劉曉慶「站櫃檯」
1995年夏秋之交，中央電視台播出的一則廣告迅速吸引了全國觀眾的眼球：女皇武則天的登基大典上，武則天正策馬馳騁，只見她忽然從腰間拔出寶劍，劍光閃過，寶劍頓時化做電視機的遙控器，而隨著一束電波的射出，一台20世紀90年代的高科技產物——29英吋大屏幕彩電猶如衛星發射一樣，噴著長長的火焰冉冉升空，電視機上「TCL」幾個大字在武則天面前緩緩閃過。在文武百官的歡呼聲中，武則天走進彩電屏幕之內。此時，電視畫面定格，雍容華貴、氣宇軒昂的武則天從彩電內走出來向觀眾招手說：「我選擇TCL王牌彩電！」這樣一個帶有穿越色彩的故事，就是TCL王牌彩電的電視廣告片。
自1993年TCL王牌彩電問世，李東生就立志將「王牌」打造成彩電名牌，為此不惜重金在國內率先引入了CI。1994年夏天，李東生產生了請當紅明星代言拍廣告宣傳片的想法，以便讓「TCL王牌彩電」家喻戶曉。他把這個任務交給了時任TCL王牌視聽公司副總經理、負責品牌市場的屠鳴皋。
在與來自惠州、深圳、廣州、上海、北京、香港等數十家廣告公司接觸後，屠鳴皋一一對比了這些公司提交的創意，卻沒有發現一個足以在瞬間打動人心，引起轟動效應的方案。
1995年3月，李東生、屠鳴皋與上海神兵影視廣告有限公司（以下簡稱神兵公司）經理傅敏一起吃飯。傅敏講到的一則名為「後宮慈禧篇」的廣告創意給李東生和屠鳴皋留下了深刻的印象。這個創意的核心在於，用皇宮做背景，從慈禧和光緒小皇帝的視角向觀眾呈現TCL王牌彩電的神奇和先進。
李東生看過《火燒圓明園》和《垂簾聽政》這樣的電影，對當時中國的影壇巨星劉曉慶飾演的慈禧太后印象深刻，於是他提議請劉曉慶來拍這條廣告。這樣就能讓最好的廣告創意、最好的電影演員和最好的彩電三者完美融合，達到相得益彰的效果。
20世紀90年代初期，明星代言還是新鮮事物，不像現在鋪天蓋地，氾濫成災。而像劉曉慶這樣的大牌，從沒接拍過企業的廣告片。當時國內國外也有不少知名品牌請她代言，結果都遭到了拒絕。機緣巧合的是，劉曉慶當時正好在拍電視連續劇《武則天》，她的化妝師毛戈平與傅敏是好朋友。於是傅敏通過毛戈平，很快找到了劉曉慶。讓傅敏大喜過望的是，當他說明來意後，劉曉慶不但沒有一口回絕，而且還主動索要廣告創意腳本。
看過「後宮慈禧篇」的腳本後，劉曉慶稱讚道：「寫得不錯，這才叫真正的創意。」隨即答應了合作。
1995年4月18日，李東生委託屠鳴皋與傅敏飛赴北京，準備與劉曉慶簽署購買其肖像權及拍攝電視廣告的合約。抵京後，雙方約好當天晚上10點在五洲大酒店的咖啡廳會面。赴約前，屠鳴皋不但帶著合約文本，而且還特意帶上了一台29英吋的TCL王牌彩電。
見面寒暄後，劉曉慶首先主動說起自己與惠州的緣分，聽得屠鳴皋心裡熱乎乎的，讓他萬萬沒有想到的是，劉曉慶忽然話鋒一轉：「本來，我曾答應過為你們拍攝一個廣告，你們的廣告創意也很好。不過，我後來細細一想，我是中國電影界的知名人物，拍廣告容易引起社會的猜疑，說我劉曉慶是不是個老財迷呀，賺了那麼多錢還不夠，還要去拍廣告。況且，我對你們的企業又不瞭解，所以，我今天來，是為了向你們道歉，並為這件事自圓其說的。」