蓋茨先生在微軟公司內部推行了達爾文主義：「適者生存，不適者淘汰」，不以論資排輩的方式決定員工的職位與薪資待遇，而向能夠提供高效率的員工提供高額的薪水；員工的提拔陞遷完全取決於個人成就。同時微軟公司採取嚴酷的定期淘汰制度，每半年考評一次，並且淘汰5%的員工。正因為以上種種措施，微軟公司在二十多年的激烈市場競爭中始終保持著活力，飛速發展。
當然，末位淘汰的目的並不在於人員的流失，而是在組織的幫助下，每位下屬都能順利完成業績。末位淘汰制最重要的還是在於競爭，提高工作業績。
其實每個人的潛力都是巨大的，關鍵在於領導者如何管理和開發，盡量為他們提供完善的工作條件，千萬不要讓下屬產生「逼自己走人」的想法。
6.鼓勵落後——真誠撫慰走向成功
古往今來，勝者為王，敗者為寇，似乎成了亙古不變的真理。其實，這種所謂的「真理」，往往是人們自身鑄就的。
成功者，是因為他們付出的汗水和心血比別人要多，理應得到鮮花和掌聲，無可非議。但是，那些失敗之人呢？他們一樣也曾為了某個目標而艱辛的跋涉著。他們付出的並不比別人少，甚至比成功者還要多。但總是因為這樣或那樣不可預知的原因，屢屢與成功失之交臂，那麼他們的付出，該不該得到回報？
有些管理者，往往只看到了那些少數成功的下屬，於是，毫不吝嗇地將自己所能想到的溢美之詞全部贈送給了他們。但是，對於大多數曾經辛勤工作並為之付出的「失敗者」，往往未加以重視，甚至忽略了他們的存在。所以，要記住，去鼓勵那些失意的下屬。
1945年9月2日，二戰即將結束，因為這一天，最後一個軸心國——日本將要簽署投降書。
在太平洋上的美軍「密蘇里」號戰艦上，人們翹首以待，大家都想目睹這一歷史性的時刻。上午9時，盟軍最高司令官道格拉斯．麥克阿瑟將軍出現在甲板上，預示著這個令世界為之矚目和激動的偉大時刻到來了。隨後，日方代表登上軍艦，儀式開始了。
就在五星上將麥克阿瑟即將代表盟軍在投降書上簽字時，他卻突然停止了。現場數百名的記者和攝影師對此大惑不解。他們誰也不知道麥克阿瑟想要幹什麼。將軍轉過身，招呼陸軍少將喬納森.溫斯特和陸軍中校亞瑟.帕西瓦爾，請他們走過來站在自己的身後。
麥克阿瑟的這一舉動，再次讓現場的人們既驚訝，又嫉妒。因為那兩名軍官佔據著的是歷史鏡頭前最顯要的位置。一般來說，這裡應該屬於那些戰功顯赫的常勝將軍才對。而現在，這個巨大的榮譽卻分配給了兩個在戰爭初期就當了俘虜的人。1942年，溫斯特和帕西瓦爾都是在率部苦戰之後，在寡不敵眾，又無援兵的情況下，為避免更多人的無謂犧牲才放棄抵抗的。
麥克阿瑟以他自己的方式向這兩位盡了職的落難者表示理解和尊敬，向他們為保全同胞的生命而作出的個人名望的巨大犧牲和所受苦難表示感謝。根據社會長期形成的理念，投降怎麼說都不是個光彩的事兒，不管你受了多大委屈，降將都被人看不起乃至唾罵，溫斯特和帕西瓦爾無疑是幸運的。
下屬勤勤懇懇地工作，有時會取得好效果，有時會適得其反。這時，管理者一定要給予鼓勵，及時送上你的掌聲，有時你僅是給下屬一點真誠的掌聲，那份善意的作用就會遠遠大於金錢和任何物質的東西。還有一個著名的事例，在領導的激勵下，失敗的下屬終於成為了一個成功人士：
福特是美國石油大王洛克菲勒的好朋友，也是幫助他創建石油公司的夥伴之一。但有一次，洛克菲勒與福特合資經商，因福特投資過大而慘遭失敗，損失巨大。這使福特心裡很過意不去，甚至在街上看見洛克菲勒時都覺得沒臉打招呼，主動解釋說：「太對不起了，那實在是一歡極大的損失，我們損失了大約……，」想不到洛克菲勒若無其事地回答道：「啊，我們能做到那樣已經難能可貴了，這全靠你處理得當，使我們保存了剩餘的60%，這完全出乎我的意料，我應該為你鼓掌才是！」
世上本就沒有人天生就是天才，也沒有人生來就高人一等。既然如此，那又有誰能在成功的道路上會一帆風順呢？下屬也會有挫折、傷痛、懊惱、淚水等等，一切都是在所難免。下屬跌倒了，管理者要鼓勵他爬起來，這說起來很簡單，但讓下屬做起來卻非常不容易，其是當周圍是一片冷嘲熱諷的時候，誰又能夠依然瀟灑的爬起來？這爬起來的支點又何在？沒準會讓下屬真的就永遠不再試圖爬起，來它個一勞永逸。但倘若這時耳邊響起了管理者的掌聲，即使這聲音是那麼的單薄，恐怕下屬也會知道該怎樣去面對失敗。
當愛因斯坦帶著相對論走上科學殿堂的講台時，又有誰知道他就是那個曾被老師評價為「弱智」，而在母親的掌聲中成長起來的巨匠？試想，如果離開了母親的鼓勵，或許「相對論」還只是個在未來時空漂浮的名詞，「E=MC2」也還只是個無法破譯的密碼。
給失意下屬一點掌聲，雖然它不是鮮花，也不是太陽；但它卻可像一滴甘露，讓百花綻放。職場的路上有太多的坎坷，也有太多的崎嶇。當下屬在黑暗的包裹中淚流滿面時，管理者一定要想到：有一個希望就在你的手中？有一個夢幻就在你的掌聲裡？
給失意下屬一點掌聲，就如保護一株風雨中的幼苗、守護黑暗中的一星燭光、呵護絕望時的一線生機。沒有掌聲的世界是可怕的。
「世上豈無千里馬，人中難得九方皋」；管理者或許不是「伯樂」，相不出一匹千里馬；但只要你善於給下屬一點掌聲，相信天公必會重抖擻，不拘一格降人才。
7.防止內訌——剷除惡人掃清障礙
魯迅曾經指出：中國人沒有「個人的自大」，只有「合群的自大」，這「合群的自大」指的就是拉幫結派，黨同伐異。
中國人有拉靠山、找後台的傾向，而這種「拉大旗做虎皮」的傾向，還只是為了穩住自己，頂多表現出自己沒有「個性」，尚不至於損害他人。如果你管理的下屬一旦聯群結黨，排斥異己，試圖通過小圈子來發展個人私利，這就會出現損人利己的行為，就會有損於組織的發展，不利於客觀公允地選擇人才，不利於企業文化的建設，更不利於對其他下屬的管理。
「內訌」又叫「窩裡鬥」，和競爭有本質的區別，競爭是大家比著干，你好我也要好，共同求發展；「窩裡鬥」是誰都別想好，你要想好，我就把你拉下來。那些熱衷於窩裡鬥的人，也多半沒有什麼能力和水平。正因為沒有什麼能力和水平，這才不把眼光看著「外面的世界」，只管盯著「家裡的是非」。結果自然是「內戰內行，外戰外行」，在單位、家族裡爭奪權力、爭風吃醋很拿手，到了外面，或見了外人，便頭也抬不起，話也說不出，什麼事都辦不成。
喜歡「內訌」的人大都有以下幾種特點：
一是玩「陰」的，即「不公開」。在公開場合，大家都是好同志、好朋友、好兄弟，笑容滿面，一團和氣，背地裡則咬牙切齒，磨刀霍霍，甚至使壞弄鬼，放暗箭，打冷槍。
二是玩「軟」的，即「不硬來」。這和陰是配套的。陰則柔，柔則軟。窩裡鬥既然不能公開，當然也不能硬來。硬來則難免有「敵對」之嫌，那就不是「窩裡耳」了。所以就窩裡鬥而言，軟磨要勝於硬抗，軟刀子往往比硬棍子有用。這同背後搞鬼是一個道理。
三是玩「小」的，即「不起眼」。比方說，做小動作，打小報告，鬧小糾紛，製造小摩擦等等。這就很不好對付。第一，不容易發現；第二，不大好還手。因為那些名堂實在太小。如果認真對付，既不值得，別人也會認為這是「小題大做」。
四是玩「黏」的，即「無休止」。搞窩裡鬥的人，首先就不承認有什麼鬥爭，也就無勝負可言。再說，即使一方勝了，另一方負了，也還得在一起過日子，那負方豈有不設法報復之理？於是便拉拉扯扯，黏黏糊糊，沒完沒了。
上海某大酒店為了提高管理水平，高薪聘請了一位資深管理專家作大酒店總經理，並應這位總經理的要求任命了他推薦的3名副手。酒店的本意是給這位總經理一個寬鬆而有效的環境，這位總經理做得也確實不錯，酒店的業績有了提升。可是酒店股東不久發現，這位總經理和下屬的3個經理上下通氣，4個人形成了一個小集團，牢牢把持了大權，對於股東和董事會的決議有時都敢陽奉陰違，酒店職員們對此議論紛紛。酒店股東為了安撫人心，果斷把這4名經理都解雇了，這才讓員工們的議論平息下來。
搞小圈子，結黨營私，黨同伐異往往形成這樣的現象：一群人為了使自己的小集團更壯大，就只選用自己的親信，只選擇「靠得住」的人，而排除「外人」。對於有德有能，而不屬於自己的同黨的人一律棄之不用，甚至百般壓制。小圈子用人的標準不是憑個人的才幹，更不會通過「公平競爭」，而是看對方是否是「自己人」，是否能認同小圈子中的信念，是否維護小圈子的利益。
「小圈子」一詞中的「小」，不是指其能量小，人數少，而是針對它只為少數人謀私利，在組織上排斥大部分人，只注重自己群體的利益，不管全局的利益而言的。有時候，「小」圈子實際上人數眾多，其成員大多佔據要位，活動能量很大。管理者一旦縱容小圈子的發展，任其勢力膨脹而不加干預的話，那它就會變大，或割據一方，搞獨立王國；或藐視領導，或公然向最高領導挑戰。這種尾大不掉之勢一旦形成就很難處理了。
下屬拉幫結派，目的無外乎是兩個：一是形成自己的派系打擊其他的同事，積累更大的力量為自己謀利益；其二是經營自己的勢力，培植自己的死黨對抗領導，伺機取而代之。不論哪一種都會危害整個組織的團結，會威脅管理者的權威。經營自己的小圈子，黨同伐異，對於管理者的權威是一種公然的挑釁，對於組織的團結是一種嚴重的破壞。小圈子像惡性腫瘤一樣有害，管理者絕不能縱容姑息，要堅決把它砸爛。具體做法就是要麼去掉小圈子中的頭目，要麼把整個小圈子一併拔除。總之，不能坐視不理，要及早發現，及早處理。
當斷則斷。對於屢次犯忌的人，要搞清楚他是向制度挑戰，還是另有隱情。如果是制度問題，就要和他好好溝通。
要以屬下為榮。讓下屬知道你關心下屬的辛苦並以他們為驕傲，這樣能使他們發揮最大的潛力。
及時找出原因。假如有人發騷，及時地找出原因並解決。
無論什麼組織，只要存在「內訌」現象，便沒什麼業績可談。對這種現象，管理者一定要採取果斷措施予以剷除。可以給其警告，讓所有人都知道，「窩裡鬥」是絕對不允許的；還可以將喜歡搞「內訌」的人調到其它部門工作；對不思悔改者要給予重罰，直至解除其工作。總之，管理者不管用什麼方法，目的是要把組織引導到良性競爭的層面上來，只有良性競爭才是團隊發展的活力，人員才能積極向上。
8.製造競爭——鷸蚌相爭漁翁得利
兩個領導，作為大學時的一對同學，碰到一起，談起管理之道：
甲說：當領導真是麻煩，幾個下屬能力都挺強，但就是之間矛盾不斷，我總是要花很長時間去為他們調停，有時生了氣，真想把他們全趕出去，我倒落個清靜……
乙笑了：我的感覺還真不錯，我絕不安排兩個非常合得來的人擔任同級的主管，我總是時不時地「故意」製造些「矛盾」擺在下屬面前，這樣，好多事情就好辦多了。
乙：同級下屬之間彼此有意見，自然會為了爭取領導的賞識與重視，而竭力運用智慧表現自己，恐怕落在對方的後面失去面子。同時也面臨共同的陞遷機會，自然暗自賣力。加入同級的兩個主管，一個太強，一個太弱，並不是好現象。太弱的一方只求相安無事，太強的一方為了求得更多的表現的機會，往往有「吃象過河」的現象，內部不會達到真正的和諧。組織內部一定要有競爭，沒有競爭就沒有進步，當然，領導的藝術在於控制這種競爭和矛盾的方向與內容，不要怕下屬之間有衝突，把衝突引導到工作績效上，引導到工作能力上，讓衝突造福於集體……
看，這就是不同的老闆對待衝突的不同態度和認識，高明的管理者，善於在任何情形中尋找機會，把「好的」發揚成機會，把「不好的」轉化成機會。這就是高明與平庸、主動與被動、創造與忍受之間的全部差別。
任何事情都不可能是絕對得好，也不可能是絕對得壞，衝突也是如此。對於管理工作來說，衝突是一把雙刃劍，領導的責任在於讓這把劍來削平障礙，同時又不會傷害到自己和下屬。