有一家公司的員工將自己擬好的銷售計劃在下班時塞在了經理辦公室的門把手上，沒過兩天，他便被邀去說明情況。他一進門，經理就開門見山地說：「計劃寫得不錯，就是字體太潦草了。」這就使這位員工緊張的心情頓時放鬆了下來，他問道：「我的計劃是不是預算開支較大啊？要不我再與兩個同事一起修改修改，然後再向您匯報一下。」經理打斷了他，說：「費用對我們公司不是問題，我看計劃很可行，只要你有信心，那就去做吧，千萬別讓時機錯過了。」員工聽了大受鼓舞，然後信心十足地拿起計劃離開了，兩個月以後，這位僱員就將出色的銷售業績擺在了經理桌上。
這就是信任的力量，試想如果當時經理再將該員工的計劃拿去審核、考證，不但貽誤了商機，肯定也會對員工產生心理上的負擔。如果那時候再交給他去完成，恐怕不能像現在樣順利。畢竟，牽扯這麼大數目的費用，就算他再有膽量，也還是要猶豫的。可現在，就是經理給予了他充分的信任，減輕了他心理上的負擔，留出了讓他充分發揮的空間，也使任務順利完成了。
因此，管理者在授予下屬權力後要學會不干預，讓他們大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。真正讓下屬感覺到「你辦事，我放心」的態度，讓他們可以在職權範圍內獨立處理問題，完成工作，承擔責任。
管理者既然決定授權，就要對授權對像充分信任。當然，我們知道大部分領導者之所以不信任下屬，不是對他們的人格產生懷疑，而是因為不信任他們的能力，更怕他們在操作過程中出現失誤、造成損失。但其實失誤和損失都是不可免的，既然管理者選擇授權，就要充分信任權力授予的對象，並允許他犯錯誤和負擔損失，這是必須由組織交的「學費」。許多管理者不信任下屬的能力，擔心下屬並不具有完全自由運用權力和制定正確決策的能力，覺得與其授權，還不如親自解決。擔心下屬出錯是正常的，但是如果管理者不允許下屬犯錯誤，實際上也不會有什麼授權。還以學開車為例：教練要給你充分授權，否則你就學不會開車。實際上，教練擔心你開不好車，怕你出車禍；但同時，教練又不得不授權給你做，要不然你永遠都開不了車。那麼，教練怎樣教你才對？如果教練發現你在轉彎時使用方向盤出錯，只要你不發生車禍，教練就應該等你轉了彎以後再跟你說做錯了，教練必須給你犯錯誤的機會。如果每一次你做得不好，教練就罵你，這樣做的結果，不但沒有讓你學得更快，反而使你更加緊張，出更多錯，甚至使你喪失繼續開車的勇氣。
所以，管理者在進行授權時，首先應當建立這樣一種信念：錯誤是授權的一部分。也就是說，要讓下屬百分之百地按照管理者的意圖來完成工作是不大可能的，管理者在完成任務的過程中出現一些錯誤是正常的。
4.有點特權——靈活放寬能人權限
下屬最害怕的是領導雖然授了權，卻無時無刻不在干預自己的工作，有的管理者對此美其名曰「控制」，但其實這就是一種變相的對下屬的不尊重、不信任，是「掣肘」。長此以往，就會使下屬失去獨立負責的責任心，還會嚴重挫傷他們的積極性，難以使其盡職盡責，到頭來工作不僅無法完成，所有的責任還要由管理者來扛。
領導者要授予下屬權力，權力可大可小，這是視授權對象的不同而變化的。但無論如何，一個必須遵守的原則就是對能人必須要放寬授權界限，要給予他盡可能大的權力。
管理者必須對那些真正有才能的人放寬授權，你應該有能容人的雅量，哪怕這樣授權有可能對你的地位與權力造成威脅，只要他能真正為你創造價值就應該放手給他授權。
在這一點上比爾.蓋茨就是我們的典範，他對那些真正有本事的人總是能夠放手授權。他對與他合著《未來之路》的梅爾沃德的放手使用就值得所有領導者學習。
梅爾沃德最初是在鮑爾曼手下工作的，那時他負責操作系統開發部門，擔任特殊工程部主任，這使他成為了微軟的技術權威。在操作系統、新的微處理器設計和一些基礎性的大問題上他都作出了一系列技術決策。梅爾沃德有一種洞察極細小技術問題的本領，他能在不同場合極其迅速的掌握技術細節，並用他的思想
蓋茨對梅爾沃德就很值得管理者借鑒，對優秀的人才放寬授權的界限，能充分體現你的寬廣胸懷和容人雅量，也能為整個集體創造更大的財富，更好的推動組織前行。
可見，領導者首先要發現能人，為我所用；其次要用人唯能，授予能人更多權力，放寬他們受約束的界限。這樣才能使有志之士放開手腳，毫無顧忌，大顯身手。管理者的這種領導風範也會感染所有下屬，使組織從上到下，所有的人都願意發揮自己的全部才能。
領導者在授權時應該能做到這點：授予了下屬職務，就應該同時賦予與其職務相稱的權力，不能處處干預他們的工作。而在管理實踐中，很多管理者卻做不到這點，他們總是不斷去干涉下屬們的工作，給予他們建議和指示，而這往往讓他們覺得無所適從，導致工作無法正常的展開。
《呂氏春秋》記載，子齊奉魯國君主之命到宣父去做地方官，可子齊擔心魯君聽信小人讒言，處處干預，使自己難以放開手腳，無法充分行使職權。於是，他在臨行前便主動要求魯君派兩個身邊近臣隨他一起去宣父上任。
一到宣父，子齊就命令兩位近臣向魯君寫報告，而他自己卻在旁邊不時去搖動二人的胳膊肘，給他們搗亂，這使得二人的報告寫得很不工整。事後，子齊還對二人發火說他們字寫得難看，怎麼能做官？這二人對他又惱又怕，便請求回去。
子齊同意了他們的請求，二人回到魯國國都之後，便向魯君抱怨無法為子齊做事。魯君向他們詢問原因，二人回答：「他叫我們寫字，又不停地搖晃我們的胳膊。字寫壞了，他怪罪我們，大發雷霆。我們沒法再幹下去了，只好回來。」
魯君聽後明白了子齊的用意，長歎道：「這是子齊勸戒我不要擾亂他的正常工作，使他無法施展聰明才幹呀。」於是，他就派自己最信任的人到宣父對子齊傳旨：「從今以後，凡是有利於宣父的事，你就自決自為吧，五年以後，再向我報告要點。」子齊鄭重受命，從此得以正常行使職權，發揮才幹，宣父也得到了良好的治理。
這也就是我們常說的「掣肘」一詞的典故。只有充分放開手腳，自由伸展，才會做出自己的一番事業。而領導總是擔心下屬的能力是否勝任，或者是唯恐權力失去控制。其實，每個人的能力都是在工作實踐中鍛煉出來的，沒有哪個人的能力是與生俱來的，包括領導本人。
然而有點「特權」不等於領導不聞不問，可以讓下屬自由越權。領導必須注意，「特權」的行使也是有一定限度的。「越權」的人，總欣賞自己的才幹，並為「越權」的結果備感欣慰。認為雖然自己辛苦一些，但事情辦得快、辦得好，不耽誤事。然而，他沒有看到「越權」搞亂了工作的正常秩序。因為工作都是按照一定的規律運轉，呈現一定的程序，屬於系統工程。分級分層領導，各負其責，各司其職，而一旦放任下屬，就是讓這個組織處於無序狀態，只能給以後的管理留下弊病。
所以，領導要巧妙搭配「特權」與控權，既給能人營造寬鬆的發展空間，又要讓他明白授權的最終目的是「特權」所產生的特殊績效。如果權力與績效不能構成正比，則「特權」就要被收回。
5.適度控權——大權保留小權分散
「大權獨攬，小權分散」是防止授權失控的有效方法。但哪些是「大權」？哪些是「小權」？並不是每個管理者都能分清楚的。有的人可能把「大權」當成了「小權」，走上放任的道路；有的人則可能把「小權」也看成「大權」，監督與控制過度。
美國一位著名管理學家說道：控制是授權管理的「維生素」，授權管理的本質就是控制。所以，充分授權，有效控制，才是授權的最好高境界。
如果想成為一名優秀的領導，要想使下屬不斷成長，就必須滲透「一手軟，一手硬，一手放權，一手控制」的授權之道。只有滲透這一秘訣，才能完成授權實施者與工作控制者的角色轉換，只有完成這一角色轉換，授權才能真正走上合理、有效的運行軌道。
這裡是一個因完全放權而失敗、又轉回來控權而收到成效的例子：
51歲的高爾文是摩托羅拉創始人的孫子。1997年，他接任CEO時，就採取充分授權，他認為應該完全放手，讓高級主管充分發揮能力。
然而自2000年以來，摩托羅拉的市場佔有率、股票市值、公司獲利能力連連下跌。摩托羅拉原是通訊器材界的龍頭，市場佔有率卻只剩下13%，諾基亞則占35%；股票市值一年內縮水72%；2001年第一季度，摩托羅拉更創下15年來第一次虧損記錄。
產生這個結果的最大原因，應是高爾文過於放權，拖延決策，不能及時糾正下屬出現的問題的結果。高爾文放手太過，根本不會適時掌握公司真正的經營狀況。他一個月才和高層主管開一次會，在寫給員工的電子郵件中，談的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情況不對，也不願干涉太多，以免部屬難堪，這都明顯屬於授權失誤。
摩托羅拉曾推出一款叫「鯊魚」的手機。還在討論進軍歐洲的計劃時，高爾文就知道歐洲人喜歡簡單、輕巧的機型，而鯊魚體型厚重而且價格昂貴，高爾文卻沒有作深入調研就讓經理人推出這款手機。結果「鯊魚」手機在歐洲市場節節敗退。
還有一次，摩托羅拉公開宣佈，要在2000年賣出1億部手機，而銷售部員工幾個月前就知道這一目標根本不可能實現，只有高爾文還不清楚發生了什麼狀況，最後當然是失敗。
一直到2001年年初，高爾文才意識到問題嚴重，他害怕摩托羅拉的光輝斷送在他的手上，於是開始進行調整。他把組織重整，並開始每週和高層主管開會，改變自己「過於放權」的作風，才扭轉了摩托羅拉公司發展的頹勢。高明的管理者，會對授權任務進行恰當的控制，使自己能隨時拳握任務的進程，在最恰當的時刻，選擇最恰當的方式，把跑偏的馬拉回到最正確的軌道上來。
管理者想進行有效的控制，可採用如下幾點技巧：
命令追蹤
對已發出的命令進行追蹤是確保命令順利執行的最有效方法之一，通常有兩種情況：第一種，主管在發佈授權指令後的一定時期，親自觀察命令執行的狀況。第二種，主管在發佈授權指令的同時與下屬商定，命令下達後，下屬應當定期呈報命令執行狀況的說明。
有效的反饋
有效的反饋需要把握如下要點：反饋應具體化，依賴數據說話；把握反饋的良機；反饋是確定的、清楚的，可被準確理解的。
監督進度
命令下達後，領導者還要注意監督其進度如何，監督的時候要注意：監督工作進展，盡量避免干涉下屬的具體工作；以適當的方式提出意見或提醒；確認績效，兌現獎懲。
全局統御
授權的目的是把主管們從具體事務中解放出來，使他們有更多的時間和精力思考全局的問題，這樣會比事事躬親時更能統御全局。
作為領導者，宜採取下列授權的形式和方法：
柔性授權
領導者對被授權者不作具體工作的指派，僅指示一個大綱或者輪廓，被授權者有很大的餘地進行創造性的工作。
模糊授權
這種授權有明確的工作事項與職權範圍，領導者在必須達到的使命和目標方向上有明確的要求，但對怎樣實現目標並未做出要求；被授權者在實現的手段方面有很大的自由發展和創造餘地。
特定授權
領導者對被授權者的職務、責任及權力均有十分明確的指定，下屬必須嚴格遵守，不得瀆職。在授權過程中，除了要注意上面的原則外，下面的情況領導者也要特別注意：
有些權力不能下放：一般來說，領導者至少要保留以下權力：事關發展前途的改組、擴建重大問題的決策權；直接下屬和關鍵部門的人事任免權；監督和協調各層下屬工作的權力。除此之外的許多權力，可視不同情況靈活掌握。
不可越級授權
領導者不可以把中間層的權力直接授給下屬，這樣做，會造成中間領導層工作上的被動，扼殺他們的負責精神，久而久之會形成「中層板結」。如果出現中層領導不力的情況，領導者要採取機構調整或者人員任免的辦法解決中層問題。授權，只能逐級授權，不能越級授權。
要分而不散
按照系統論的觀點，授權是將複雜的整體目標加以分解，實行「分而治之」。然而授權不是分權，不是搞各自為政，領導者應當時刻注意觀察全局發展的進程，對可能出現的離心現象及時調節，對被授權者實行有效的監督。當然，這種監督和調節是對下屬偏差的糾正，而不是對下屬正常工作的干涉；是對大局的宏觀指導，而不是對繁瑣事務的具體參與。