1977年，哥倫比亞總醫院早產病房裡的嬰兒死亡率突然上升，究其原因在於雀巢工廠滅菌不嚴。原因尚未查明之前，已有25個嬰兒死亡。同年，澳大利亞衛生部報告，由於給嬰兒餵了雀巢生產的不潔奶製品，134名兒童患了嚴重疾病。據政府統計，雀巢有2000多萬磅受到污染的嬰兒奶製品出口到了西南亞各國。
原來，1976年，當時雀巢在澳大利亞湯加拉的工廠發現嬰兒奶樣品中的病菌數量很多。經檢查發覺，原來是把牛奶變成粉狀的噴霧乾燥器出了問題，由此所產生的變種沙門桿菌能引起嚴重的腸胃炎，而他們沒有把這一情況告知澳大利亞國家衛生部。在牛奶製品發現帶菌之前，乾燥器已整整運轉了8個月。雀巢公司想在不停產的情況下對設備進行滅菌，但牛奶製品中還是不斷發現這種病菌。
雀巢公司形勢十分嚴峻。
隨著《殺害嬰兒的兇手》和《雀巢殺害童嬰》兩篇文章的發表，引起全世界的極大關注。雀巢訴訟案的出現，形成了兩個強烈反對雀巢的組織——公司履行義務調查中心和嬰兒食品行動聯盟。最終導致全球性的對雀巢產品和服務的抵制。
嬰兒食品行動聯盟及聯合抵制雀巢公司的成員要求雀巢公司：
停止使用所有的奶護士；
停止散發各種免費的樣品；
停止向衛生保健行業推銷嬰兒食品；
停止向消費者進行嬰兒食品廣告和推銷。
這次聯合抵制活動得到美國各地450個以上的地方和區域組織的支持，他們宣稱這是美國歷史上規模最大的非工會組織的抵制行動。抵制的最強烈的是波士頓、巴爾的摩和芝加哥等城市。在這些地方，嬰兒食品行動聯盟建立了五人工作機構，成千上萬的人簽名提議，提出各種請求，呼籲從超市的貨架上取走雀巢的產品。這次聯合抵制行動還波及大學校園、大學生們打著「砸爛雀巢」的標語，從牛奶、巧克力到茶葉、咖啡和熱巧克力，統統成為被掃地出門的對像。
火上加油，其他國家也採取了同樣的行動，並制訂法律來減少母乳替代品的市場銷售和廣告。例如，新幾內亞政府於1979年宣佈一項嚴厲的法律生效，旨在抵制人造嬰兒食品。此後，連奶瓶和奶嘴也必須由醫生開了處方才准購買。
毫無疑問，這次抵制活動影響是巨大的，不僅給公司直接造成了損失，還間接的使公眾反對公司的觀點更加明朗和具體化。
世界衛生組織於1981年5月制定了一項只適合於嬰兒食品行業的嚴格的廣告規定。其中第5條規定：「不允許對本規定所包括的一般大眾產品做廣告或採取其他推銷形式。」規定所包括的食品有嬰兒食品和其他斷奶食品。
設在法國的歐洲議會以壓倒多數的票數通過了這一規定，同時還責成歐洲共同市場上的廠商負責讓他們的國外附設機構遵守世界衛生組織的這些規定。
雀巢公司進退維谷，怎麼辦？
正如人們所預料的一樣，雀巢公司為了對付外界攻擊，不斷做出各種辯解，站在維護聲譽和形象的立場上，駁斥公眾及新聞界對自己的控告，結果弊多利少，它的公共形象越來越壞，終於在1970年代末遇到了全世界的聯合抵制！
隨後，雀巢公司為了改變形象而減緩別人足以致它於死地的指責所作的種種努力也均以失敗告終。
雀巢吸取了教訓。越是辯解，公眾的吼聲更加激烈。它所請來專門解決這一問題的國際上最大的公關公司——希爾和諾頓公司也是束手無策。最後，雀巢採用了著名公共關係專家丹尼爾？丁？埃德爾曼的建議：保持低姿態，設法讓人們予以理解。
首先，是同意世界衛生組織關於母乳替代品的市場銷售規定。其次，試圖與藥品管理小組合作，並保證遵守其規定。雀巢公司採取的最有效的補救措施是成立一個十人專門小組，成員有醫學家、教士、群眾領袖及國際收錄專家，對公司執行世界衛生組織的規定進行公開監督，負責調查公眾對公司市場營銷活動的不滿。公司於1982年5月成立了一個委員會——雀巢育嬰處方審計委員會，由前任國務卿、副總理候選人、緬因州民主黨參議員埃德蒙馬斯擔任主席，並博得了公眾的信任和認可。這個委員會為雀巢公司解決了不少棘手的問題。經過七年聯合抵制後，1984年多數抵制組織同意停止抵制活動。然而有些頑固者拒絕接受公司的調解努力。還有一些大的組織如美國教授聯合會，美國衛生護理行動、美國基督聯合會等，既沒有公開表示抵制，也沒有決定繼續進行抵制。
據雀巢公司估計，這次受到的直接損失達4000萬美元，間接損失可能達10億美元。
眾所周知，雀巢在世界範圍內的總銷售額中，嬰兒食品的銷售額只佔3％，但由於這很少一部分銷售業務，給公司的公共形象造成很大傷害，其他的產品也蒙受了不白之冤，無人問津。公司差一點遭受滅頂之災。
公司在數年內與公眾處於對立狀態，落了個批評之聲不絕於耳，抵制活動步步升級的下場，而且，由於它的市場營銷活動和質量問題，造成數百萬計的第三世界國家的嬰兒死亡。
對立結束後，情況才有了好轉。「我們受了一次深刻的教育」，公司營養協調中心主任小拉菲爾？帕鋼說，「公司必須敏感並且能仔細傾聽消費者和一般公眾在議論什麼。當問題出現時，公司必須與有關領導對話，同心協力解決問題」。
此外，雀巢公司還總結出以下教訓：
1.公共形象的脆弱性。一個值得尊敬的形象，或者至少是一個不壞的形象，倏忽之間就可能被破壞。公司不應低估社會意識和活動家的力量。
2.新聞機構的力量。一篇不利的報道既能炮製反面觀點，又能加強這種反面觀點的宣傳。
3.公共關係的誤區。當公司多方面的活動成為指責的焦點時，公關部門的任務不是回答批評家們的問題，而是必須明確自己的職責。儘管僱用了世界上最大、要價最昂貴的兩家公關公司，雀巢的公關措施仍是極不得力。
案例十小道消息
斯塔福德航空公司是美國北部一個發展迅速的航空公司。然而，最近在其總部發生了一系列的傳聞：公司總經理波利想出賣自己的股票，但又想保住自己總經理的職務，這是公開的秘密了。他為公司制定了兩個戰略方案：一個是把航空公司的附屬單位賣掉；另一個是利用現有的基礎重新振興發展。他自己曾對這兩個方案的利弊進行了認真的分析，並委託副總經理本查明提出一個參考的意見。本查明曾為此起草了一份備忘錄，隨後叫秘書比利打印。比利打印完後即到職工咖啡廳去，在喝咖啡時比利碰到了另一位副總經理肯尼特，並把這一秘密告訴了他。
比利對肯尼特悄悄地說：「我得到了一個極為轟動的最新消息。他們正在準備成立另外一個航空公司。他們雖說不會裁減職工，但是，我們應該聯合起來，有所準備啊！」這話又被辦公室的通訊員聽到了，他立即把這消息告訴他的上司巴巴拉。巴巴拉又為此事寫了一個備忘錄給負責人事的副總經理馬丁，馬丁也加入了他們的聯合陣線，並認為公司應保證兌現其不裁減職工的諾言。
第二天，比利正在打印兩份備忘錄，備忘錄又被路過辦公室的探聽消息的人摩羅看見了。摩羅隨即跑到辦公室說：「我真不敢相信公司會做出這樣的事來。我們要被賣給聯合航空公司了，而且要大量削減職工呢！」
這消息傳來傳去，三天後又傳回到總經理波利的耳朵裡。波利也接到了許多極不友好，甚至敵意的電話和信件。人們紛紛指責他企圖違背諾言而大批解雇工人，有的人也表示為與別的公司聯合而感到高興。而波利則被弄得迷惑不解。
你的每一位事業或生活中的夥伴都有一個基本的願望，即：希望得到共處、共事者的重視、尊敬和好感。
案例十一三星的組織制度與工作效率
韓國三星集團是擁有50多個系列公司（1994年lO月經清理合併、出售，現只剩下24個系列公司）、20多萬職工的巨型企業集團，管理者是如何操縱這麼大的一個企業集團的？其組織內部的信息溝通是如何有效運行的？創業初期，其創始人兼董事長李秉喆先生常常親自過問各系列公司的經營狀況。但隨著事業規模的擴張和經營範圍的增多，他感到組織內信息溝通受到影響，並感到個人的力量是有限的，應建立各種制度。來保障組織溝通的有效進行。三星在其幾十年的經營過程中，創立了諸如責任經營制、個人經營責任制，責任不變原則等制度。其中會長秘書室制度、社長團體會議制度和廣泛聽取專家意見等制度，對三星的組織管理有著決定性的作用。
會長秘書室制度
三星集團內部原有50多個系列企業，現在減為24個。此外，還有醫院、文化財團、壘球隊等。這些企業和機構，都實行獨立經營責任制。假設一個公司一年建兩個項日，那麼整個集團一年就有好幾十個項目。
為了協調各系列公司之間的相互利益關係和人事安排，防止和監督不正之風，及時收集和提供情報，三星於1959年建立了其特有的會長秘書室。
現在的三星秘書室有250多人，一般由入社工作5年以上的幹部組成，可以說他們是三星最高智囊團。
秘書室分為企劃調查、人事、財務、金融、宣傳、監察、技術運營等部門。這些組織的共同任務，是幫助最高決策者制定經營原則，管理和支援各系列公司。
三星各系列公司最高決策者所關心的問題，主要是集團的長期發展規劃、提高技術水平、提高經營管理效率、開闢新項目、經營不善企業的扭虧增盈等問題，這些問題由會長秘書室負責解決。
秘書室內部的主要職能是這樣劃分的：
1.企劃調查部門。它主要負責規劃和立項。它還收集和分析各種經營情報，將其提供給各有關企業。李秉喆先生要求企劃調查部門為最高決策者提供參考資料。建一個項目必須要有一個準確而迅速的調查，失去情報也就失去了事業。李秉喆先生一向強調，一個項目上馬，一定要進行慎重的調查研究。這是企劃調查部門的主要職能。
2.人事管理部門。它負責整個集團的人員錄用、教育、工作安排、福利待遇等業務。其職能，主要是制定整個集團的人事政策，負責新員工和部下的統一錄用以及幹部的安排和調動等業務。人事管理部門最大的任務是使各類人才各盡所能，各得其所。
3.宣傳部門。對外負責宣傳整個集團的經營原則、方針，對內起新聞媒介作用。李秉喆先生制定的弘報室的業務方向，是「中庸與信用」。也就是說，禁止虛偽的誇張，從長遠目光重點宣傳企業整體的形象。他反對弘報室美化他個人。他重視的是三星集團整體的形象。
4.秘書室還有一個特殊的部門，那就是監察部門。它的主要職能，是對企業的經營情況和組織狀況，進行定期或不定期的檢查，尤其是對那些經營不善的企業，重點檢查它的經營政策、人才任用狀況、企業活力等。李秉喆先生說過：「監察部門要看到大的方向，不能只看到個別現象」。這是他給監察部門制定的原則。
此外，秘書室還有一個值得一提的部門，那就是運營部門。它成立於1983年。隨著系列公司的增加，一些企業經營不善問題開始暴露出來，原有的秘書室體制還不能解決這些問題。這就是當時成立運營組的動機。運營組的主要業務是負責定期檢查各系列公司的經營狀況，找出原因，提出改善方案。
運營組改善經營的方式有直接的和間接的兩種。直接的方式主要是向各社長或主要責任人提出建議，或直接向會長報告。但大部分情況下採取的是間接方式。也就是把解決問題的方案提供給各系列公司社長，至於具體如何實施，則由各系列公司社長自己決定。