管理人員的大部分時間是用於接觸許多人——老闆、同事、職員和其他有關人員，而接觸的目的多半是為了與之會見。有人說，每一個管理者都自認為是優秀的會見者，但令人遺憾的是事實並非如此。只有少數人是這樣認為，多數人對此則是缺乏信心和經驗。本章將向你介紹成為優秀會見者的一些關鍵因素、技能和技巧。
會見這一術語被定義為「人與人面對面的相會」。這一定義只表明會見情形的共同自然特徵，而未表明為什麼要安排會見的諸多原因。會見的原因其中有以下幾點：
１選派人員從事某項具體任務；
２密切關注工作情況；
３交換信息；
４提供信息；
５給予勸告；
６提供咨詢。
會見的種類
會見的種類有很多，主要包括招聘面試、信息收集、信息發佈的會見、解決管理中的有關問題（比如員工和部下評估、申訴處理等）以及咨詢類會見等多種類型。作為員工和部下甄選的一項有效工具，其中尤以招聘面試最為常見。如何有效地認識與把握面試的技巧與方法，是管理者的一項很重要的溝通技能，也是招聘中關鍵的一環。招聘面試通過面試者與應聘者面對面的接觸和問答式的交談，招聘單位可以進一步瞭解應聘者的各方面情況，從而做出正確的錄用選擇。
信息收集的會見
信息收集會見通常包括數字數據、客觀事實、描述、主觀評價和感受等內容。
管理人員運用信息收集會見的例子有：市場調研會見；事故調查會見；旨在評估組織內部變更的基礎的會見；員工和部下離職會見；工作計劃跟進與複查會見。
信息收集會見的結果常常包括報告或研究文件，它們可能用於指明主要組織變革範圍，如新的營銷策略，同時回顧組織變革的過程，指出需要變革的必要性並把它作為有效變革管理的第一步。可見，信息收集會見通常是起始步驟中的關鍵一環。
信息發佈的會見
信息發佈會見是以會見者向受試者發送信息為主要內容的會見形式。信息發佈會見的一個例子是向新進入公司的員工和部下介紹本公司情況與其特定崗位職責的迎新會見：迎新會見的目的是幫助新員工和部下明確職責、快速適應新的工作環境與工作風格。迎新會見會影響新員工和部下對企業的最初看法、態度與期望。
解決問題的會見
與解決問題有關的會見可以包括：評估會見、糾正會見、咨詢會見。在這種會見中，受試者對會見的成功至少起著同等重要的作用。雖然會見者的主要責任是陳述事實和尋求解決問題的方式方法，但同時要意識到受試者在其中所擔負的重要角色。
由於解決問題性會見中，受試者一般是問題中的相關者，甚至是關鍵性人物，解決問題的方案有賴於受試者的認同，而問題的最終解決也離不開受試者的參與。因此，此類會見最需要會見者以平等的方式參與其中，也最需要會見者的溝通技巧。
下面分別看一下幾種常見的問題解決性的會見。
評估會見
評估會見的目的通常是向員工和部下反饋關於企業對於員工和部下工作表現評價的信息。具體說來，可以包括回顧評估者在某一特定時期內的表現：指明其將來業績有待提高的方法；制定其個人業績的目標；以及評估其培訓與發展的需要。評估會見的具體目標因人而異，它依賴於評估者的工作表現。
在評估會見開始之前，管理人員應確定評估目標，並決定在初始階段，評估人對於評估工作的參與程度。很多企業在這一階段都發給評估人一張自我評估表，讓員工和部下對自己的工作表現做出自我評價，評估會見中的主要議題就是討論管理人員評價與下屬自我評價的差異之處，
並最終取得一致意見。
評估會見應該是一個雙向交流與溝通的過程，因此，評估會見時，作為主管不應將所有精力都用於將自己的觀點強加於評估者，而應就員工和部下有優秀表現的領域，尚需改進的領域以及如何提高的方法和步驟等問題在平等基礎上經過討論達成共識，評估要取得預定的效果，必須建立在會見參與者互動的基礎上，接受評估的員工和部下對評估的結果必須真正的認同才會化為實際行動，否則就只能是走過場。
評估會見結束之後，作為接受評估的員工和部下應將評估的決定付諸實施，而作為管理人員則應起到監督、協助的作用。若在評估中，有員工和部下抱怨評估的標準有失公允或者不切實際，管理人員應盡早調查研究並在必要時加以調整，避免其成為下一次評估中影響評估準確性的干擾因素。
糾正會見
評估會見是每一個員工和部下都會經歷的會見類型，而糾正會見則不同，它是針對工作表現欠佳的員工和部下而進行的，其目的在於幫助員工和部下糾正不當的行為，提高工作效率。糾正會見的性質決定了受試員工和部下多多少少會帶著一種懷疑，甚至敵視的態度參加糾正會見，因此對會見者溝通技能的要求也就比較高。
在這種會見中，會見者必須做好充分的準備，要掌握盡可能多的事實材料，努力排除主觀因素的影響；在做出結論或處罰決定之前，應該已經給予受試者某種提示或修正的機會了，要瞭解受試者是否熟悉有關的規章制度，是否還有其他特殊情況或人員需要加以考慮；在做出結論或處罰決定時，要參考以前對類似問題的處理情況，充分估計可能的後果，確保公正。
在進行糾正會見時一定要慎重，特別是涉及到對受試者的懲戒時。
咨詢會見
咨詢會見的主題通常涉及員工和部下的個人問題。有效的咨詢會見可以幫助員工和部下解除個人的一些後顧之憂，提高員工和部下的工作效率。』
在這樣的會見中，會見參與方之間的信任與和諧氣氛至關重要。管理者一定不要將自己的隱情、反應和觀點強加給受試者，認識不到咨詢的這個基本規律，不僅會影響會見的效果，而且會使受試者感到迷惑不解，甚至引起反感。
確定會見的目的
如果你想成為一名成功的會見者就必須確定會見的目標，做到有的放矢。因此，只有確定會見的目的，即：想要實現的理想後，才能決定怎樣去實現這個目的。請注意以下幾個方面：
１選擇適合場所；
２為會見預先做準備；
３進行會見；
４判斷、分析會見結果。
營造良好的溝通氛圍
如果會見場所選擇不當，會見一開始便注定要失敗了。當然，也許你別無選擇，只能使用一個特定的地點，但是只要你對會見場所精心安排，佈置完美，就能取得最佳效果。
首先，會見場所要舒適、幽靜、沒有干擾。如果室內裝有電話，在會見開始之前應將聽筒摘下。另外，在門外掛一個「請勿打擾」的告示牌也不失為一種好方法。
室內要溫暖、通風良好、光線充足，能給人以清新的感覺，這有助於意見交換更富有建設性。座椅要舒適，符合會見的禮儀，如果是坐在環咖啡桌四周的安樂椅上，恐怕很難進行有效的懲戒性會見。
傢俱放置也要符合會見禮儀。一張桌子可能會在交談雙方之間形成一道自然的和心理上的「屏障」。因此，一般只限於在正式會見中使用。進行友好會見，如求職會見或評價工作情況等，最好隨意安排座椅，以避免形成「屏障」。這樣可使被會見者感到輕鬆、不拘謹，進而提供你所探尋的個人信息。
此外，如果不得不讓被會見者等待時（通常很難確定會見的具體時間），最好安排舒適的等待場所，需備有雜誌、茶水和咖啡，以幫助他們挨過等候的時間。如果等候者是申請求職人員，應向他們提供有關公司情況的宣傳品，以便他們瞭解公司的情況。
作好會見前的準備
凡事預則立，不預則廢。預先做好準備就會成功，不做準備就會失敗。
預做準備可以有效地縮短實際會見的時間，亦可避免會見中可能出現的尷尬場面。在準備階段，你必須明確以下要素：
１何時安排會見？
２應預先通知哪些內容？
３會見計劃持續多長時間？
４由誰主持會見？
５需要提出哪些問題？
６會見結束後，如果需要對會見進行評價，如何在被會見者之間進行比較？
７打算為被會見者提供哪些信息？
雖然以上各要素看起來似乎大部分是常識，但的確有許多人甚至在開始會見時仍不知道自己會見的目標，也不願花時間閱讀有關的文件，例如求職申請書等，致使交談內容混亂，處理問題的方式方法欠妥當，反而會給那些尚未決定是否願意加入公司的求職者留下不良印象。
所以，在會見開始之前，會見者通常應該閱讀有關的文件，把會見中需要獲取的信息列成一覽表，這樣既有助於對具體問題做出決定，為避免任何遺忘而將會見內容記錄在冊，同時也可提供對求職者進行比較的基礎資料。因為會見者想要瞭解的有關每個求職者的詳細情況是相同的。如果是懲戒性會見，採用列表的方法同樣可以獲取更客觀的書面信息。
你最好準備一張包括各種適當類目的表格，用以避免多次重複記錄。
充分利用提問
被會見者一經步入會見場所，就應首先為有效提問創造良好的氣氛，先用幾分鐘進行有關社會生活的對話，以緩解緊張氣氛，建立彼此之間的融洽關係。其次，你要說明會見的目標、步驟和時間安排，而後實施既定計劃。在會見中，你要提出適當的問題，獲取實現目標的必要信息：
（1）提問控制(1)
問題可分為以下五種基本類型：
１中止式問題
２開放式問題（即鼓勵發表意見，不簡單回答「是」或者「不是」。）
３探索式問題
４情形相關式問題
５連接式問題
此外，還有一些在會見中應當竭力避免提出的問題，如誘導式問題、歧視式問題和複雜式問題等。
中止式問題只要求被會見人作簡單的肯定的或否定的回答，因而這類問題不能使你獲取任何信息，只能得到對某一事實的簡單答覆。
中止式問題可用於查對事實。顧名思義，此類問題一經答覆完畢，即告中止，直到提出下一個問題。會見者如果在短時間內連續發問一系列的中止式問題，最終也只能梗概地瞭解求職者的情況。頻繁地發問這類問題，往往會使應答者產生法庭受審之感，因而可能緘口不語。
然而，可能正像你所希望的那樣，開放式問題有助於採集大量信息，因為這類問題可以鼓勵求職者做出全面完整的答覆。例如：
「你過去的經歷怎樣有助於你做這好這項工作？」
「你最大的職業抱負是什麼？」
開放式問題可為被會見者提供充分表述自我的良機，當然也是為會見者提供全面的信息。會見者必須聆聽敘述，從而對求職者做出全面客觀地評價。