現在，侯為貴顯然認識到必須讓員工重新正視這個近在咫尺，卻越來越遠的對手—華為。「我們和華為是長期競爭。我一直強調，要敢於競爭，但有些不規範的手段，我們不會首先做出來。這是企業誠信的需要。但人家和你競爭，你老是君子也不行，過去說以其人之道還治其人之身。後發優勢還是要有的。面對競爭要有這樣的勇氣。」
2010年3月30日，在中興2010年第一次臨時股東大會上，侯為貴突然宣佈：開拓中興國際業務，並一直領導公司營銷部門的史立榮成為公司新的總裁，而一直被外界普遍視為侯為貴接班人，並被看好的殷一民，從此只擔任執行董事一職。儘管之前幾個月就出現了殷一民將離任的傳言，但這則消息還是引起了不小的震動。
也是在這一天，華為高調宣佈了自己的2009年年報。在這一年中，華為創造了1491億元的收入，利潤高達183億元。根據這一數字，它已經成為僅次於愛立信的全球第二大電信設備商。相比之下，中興2009年的收入和利潤分別只有603億元和24.58億元。在報告中，華為還特別公佈了一個數字：國內合同銷售額100億美元。
100億美元，這是一個具有高度針對性和暗示性的數字。2004年殷一民就任中興總裁時，領到的一個主要任務就是在2008年實現100億美元的合同銷售額。而此前，侯為貴公認的比任正非更成功的地方，便是更早地解決了接班人難題。雖然官方的解釋是殷一民身體欠佳主動請辭，但外界還是更相信中興與華為近些年差距的擴大才是導致殷一民離任的原因。過去，兩家公司曾不分伯仲，但現在中興的規模已經降到華為的1/3左右。雖然不排除華為的數據可能有一些水分，但可以肯定的是，在經由媒體一邊倒的添油加醋之後，中興的士氣已經受到了嚴重打擊。
但這也可能不是侯為貴作出這一決定的真實原因，因為客觀來講，殷一民並非幹得不夠出色，實際上正是在他的帶領下，公司在產品和技術上有了長足的進步，他也並非沒有按時在2008年完成這100億美元的目標，問題的關鍵很可能是，侯為貴感到必須對此有所回應，給投資者和外界一個交代。
對他而言，在未來的很長一段時間內將不得不接受的一個現實就是：即便西方的復仇並非不可戰勝，即便中興在未來的融合潮流中不乏自己的優勢，但任正非將注定是他始終難以擺脫的一個對手，甚至可以說，是最主要的對手。在這個對手的映襯之下，儘管在過去幾年中興也保持了遠高於西方設備商的增長速度，但這遠遠不夠，因為華為更好的表現將評價的標準整體提高了。
在投身深圳的創業洪流之前，教師氣質已經在42歲的侯為貴身上打下了無法磨滅的烙印，或者說，他天生就是一名稱職的教師，為人謙虛、包容，對下屬總是循循善誘，充滿慈父般的溫情。相反，小他兩歲的任正非卻是一派典型的軍人作風，強勢、雷厲風行，嚴格結果導向，對下屬獎懲分明，對敵人的打擊不擇手段。
兩人的命運似乎早在冥冥中就注定要發生某種關係。侯為貴出生在南京，但最終卻來到地處陝西的一家軍工單位，與出生在貴州、籍貫江蘇、在西南某部隊搞研究的任正非同樣歸屬軍事系統中人。隨後，在20世紀80年代初的幾年裡，兩個已屆不惑之年的老男人竟然不約而同地來到了深圳，並且都抱著一顆要幹出一番事業，為中國的崛起作出一番貢獻的雄心壯志。
20世紀80年代的深圳街道很小，商業區和社交場合更小，因此可以想見，兩人一定不止一次碰面過，直到有一天兩個人同時出席某個會議。關於這次會議，侯為貴已經記得不是很清楚了，只是隱約想起他可能就是在那個場合裡第一次見到任正非的。
「我們都是去開會的，這個行業不大，彼此算是認識了，但沒怎麼聊，他們那時剛剛創業，很有幹勁。」這是他關於這次歷史性會面的全部記憶。那時的中興已經走上正軌，而且戴著國有企業的帽子，而華為僅僅是一家沒有名分、剛剛起步的民營企業。可以想見，任正非在那樣的場合一定還是個不怎麼受待見的小角色。但這也是兩人最後一次以一種相對友好的態度出現在同一場合。
從那以後，僅僅有過一次正式見面的他們開始在一種似乎完全不受各自控制，但注定在彼此為敵的軌道中越陷越深。儘管已經10多年過去了，想起這個老對手，侯為貴首先想起的不是這次稍顯友善的會面，而是1998年兩家公司對簿公堂。那時，兩家公司均認為對方在銷售時不該用誇大的方法比對彼此的產品，但顯然侯為貴對首先發起訴訟戰的任正非不能原諒。「做營銷怎麼能那樣呢？」許多年後，每當提起這場官司，侯為貴仍然百思不得其解。
1998年這場官司對兩家公司的關係是一個轉折點。在這之前，中興處於領先位置，而華為是跟隨者。侯為貴身上似乎具有一種敏銳把握政治風向的超常智慧，這在中國改革開放最初的若干年是至關重要的。他不像很多急於擺脫經濟上貧困的純粹的創業家那樣，將自己定位於一個完全的創業者的角色，而總是努力保持與當時根正苗紅的軍工及國有背景的老東家在利益上的聯繫。即便後來侯為貴有機會重新組建公司時，也沒有忘記這點，幾乎是以半買半送的方式使老東家繼續成為最大的股東。這令中興在萬門交換機之前都一直領先於華為。
後來，正是這種智慧讓他從一開始就堅持對中國提出的3G標準—TD-SCDMA進行投資，並最終成為最大贏家。他的判斷充滿智慧：「萬一TD-SCDMA失敗，國家的損失一定大於我們企業，何況政府給了TD-SCDMA100多兆的頻譜，這是最寶貴的資源。」但任正非卻不敢有這樣的自信，既然把握不準，他就乾脆不干或消極地幹。
儘管任正非在體系內有著比侯為貴更為顯赫的成績—他因為領導研究工作出色，曾經出席過1978年的全國科學大會，但他似乎在如何將自己的事業與大環境保持某種適應方面有所不及。只是後來當他意識到了這點後，很聰明地將公司從純私有轉向了集體所有制，這樣華為就可以享受到部分體制內的便利了。
但任正非也有侯為貴所沒有的優勢，他的軍人背景讓他對一支優秀的軍隊所必須奉行的那些管理原則瞭如指掌，並且身體力行。而這些原則在中國公司挑戰西方公司在電信設備業的壟斷地位時就顯得非常有效。
一場戰鬥就好比一個項目，而一場出色的戰鬥就需要指揮官（項目經理）對陸海空等各軍種進行充分調動和合理使用，而這恰恰是矩陣式管理的精髓，也是被公認為最理想的高科技業管理方式。
任正非不但對這種指揮模式堅決貫徹，而且從一開始就具有向這個世界上最強大的對手「亮劍」的勇氣和明確以「世界第一」為目標的雄心，並將其寫入《華為基本法》，使其成為每個員工的一部分。軍人有一個天條，就是以服從為天職，以消滅敵人為目標，為此甚至可以不擇手段。而這也成為任正非管理原則中最有特色的一點—超常的執行力和一旦選定主要矛盾便不惜一切達成目標的「壓強原理」。
比如，任正非會高調宣佈，「華為永遠不進入服務業」，或者「永遠不進入手機」，又或者「10年後三分天下華為將有其一（說這話時華為剛剛成立不久）」等，他這樣做只是在向公司員工表明：眼下最重要的任務是在設備領域打一場大勝仗，至於其他的，先放在一邊。他深知，決定一場戰爭輸贏的，實力只是一方面，士氣或者說氣勢才是最重要的。
當他著手在員工、客戶和公司之間編製起一張綿密的利益網絡時，他全心經營的這個氣場就成為最後、也最關鍵的一環，而接下來，他的任何一個手勢都能產生迅速的響應。
可以說，他幾乎從一開始就是一個造勢的高手。他刻意與媒體保持距離，但這並不妨礙他成為一名操縱媒體的天才，他有意將華為和他本人塑造得很神秘，然後媒體發現了一個敢於向西方巨頭挑戰的個性鮮明的人，於是競相追逐，但那人總是處於可望而不可即的高處，只是偶爾從他的片言隻字中瞭解他的動向，比如《我的父親母親》、《華為的冬天》，「讓聽得見炮聲的人來決策」，而越是這樣，媒體對他的追逐就越堅決。
同時，由於華為是非上市公司，它就可以將這種神秘肆意發揮。如果它不願意，它完全可以不對外界公佈自己的任何信息，即便它從2006年開始就發佈自己的年報。但從那一刻起，一些人就開始懷疑其到底在多大程度上反映了華為的真實狀況。
但這又有什麼關係呢？它不是公眾企業，即便它只是將年報作為其造勢的一種手段也無可厚非，它需要的只是讓客戶相信它，從而盡快與它建立合作；讓員工感到公司的未來一片大好，從而更有幹勁；讓對手感到可怕，從而動搖信心。
為了同樣的原因，華為拚命申請專利，拚命在全球簽訂LTE試驗網合同，每次一家西方公司出現可能被收購的情況，華為立刻透露自己有意參與收購的信息，或者即便不主動表示，也會聽由相關謠言流傳。所有這一切還是為了一個目的：向公司內外傳達一種氣勢。
相比之下，中興卻總是顯得那麼束手束腳，那麼透明，幾乎沒有任何秘密。有關它的一切都以公文的形式發佈在媒體上，在這裡，不允許任何「可能」、「即將」等帶有預測和模稜兩可的數字。侯為貴的講話幾乎總是四平八穩，就像白開水一般，如果不是有心人，你可能很快就會在毫無起伏平仄的調子中昏睡過去。對於不滿，他最多會說「很嚴重」、「要更加努力」。
於是，一旦任正非認為中興是一個重要的對手，而且必須徹底消滅時，他幾乎不用花精力去搜集信息，這個對手的一舉一動就瞭如指掌。事實上在1998年華為對中興首先發起訴訟時，他就已經決定這樣做了。對待競爭對手時，他幾乎總是激情滿懷、欲除之而後快。當他決定這樣對待中興時，據說一個作為日常組織形式的「打中辦」便成立了，這個組織的任務就是不惜採用一切手段來打擊中興。
於是，在過去的10多年裡，只要你發現中興有任何利好或利空消息發佈，一定可以在同一時間發現一兩條與華為有關的利好的消息被廣為傳播。就拿TD-SCDMA來說，雖然一般認為中興在總體份額上要領先一些，但華為也會自信地宣稱，「我們在TD-SCDMA三期招標中領先於對手」。對它而言，事實並不重要，重要的是徹底在氣勢上壓倒對手。
也許在任正非眼裡，儘管西方公司是更為強大的對手，但是它們的商業模式完全不同於中國公司，華為真正的對手只有一家—那就是與其在商業模式上完全雷同的中興。只有消滅中興，華為才能確保自己的每一次勝仗成為真正的勝仗，只要中興存在，就會在價格上對其構成威脅，從而大大侵蝕它的利潤空間。所以，必須在華為自身的極限到來之前徹底消滅這個對手。
當任正非將這種造勢天分與不惜一切達成目標的霸氣及執行力相結合時，華為便變得所向披靡。20世紀90年代對中興的首次超越就是這樣達成的。一旦任正非獲得了第一筆積累，他立即開始實施自己的攻堅戰略，選定了當時最主流的萬門交換機（固話）和GSM/WCDMA（移動），甚至冒著一旦失敗就跳樓的風險也在所不惜，集中精力殲敵之精銳，就能從士氣上將敵軍打垮，從而減少傷亡。
相反，侯為貴卻採取了一種循序漸進的策略，並沒有立即投入萬門交換機，而是投入了2500門交換機，儘管這使它更快實現了商業化，並取得了市場上的領先，但當華為的萬門機在1995年投入市場後，華為的勝出已成必然。