當中興還是一家程控交換機製造商時，它必須衝破西方公司在運營商中布下的「天羅地網」。西方公司為了將競爭對手排除在自己的份額之外，總是盡量在自己的設備和其他廠商的設備之間設置一些技術上的障礙（往往通過不同的接口來實現），這就迫使運營商為了降低成本，在第一次採用某設備商的設備後，在後續的升級中不得不繼續採用該廠商的設備。在中國，這種思路直接導致了「七國八制」的出現。
但這並不表示運營商不希望改變這種局面。改變的技術在西方早就已經出現，這就是接入網，即在從最近的接入局到用戶之間的這部分採用統一的標準，從而使運營商的建網成本大幅降低，由於這部分通常是運營商網絡投資中最昂貴的一部分，這就使運營商非常樂見其成。但這種技術對西方設備商而言卻是破壞性的，它就像一枚鋼針一樣無情地戳破了西方公司苦心維護的封閉系統，因此從誕生之日起便遭到設備商的極力阻攔。但中興卻沒有既有成功的拖累。當1998年它和追隨者們的接入網產品進入大規模商用後，西方設備商除了撤出中國固話領域，已經別無選擇。
接入網的成功不是個別事件，而是代表了一種不可阻擋的趨勢—開放。如果說對西方設備商最為有利的就是繼續保持既有的相對封閉的系統，那麼開放就是運營商和新生的中國設備商們的神燈。中興在CDMA和NGN這兩個里程碑式的產品上採用的正是這樣的思路：傳統的電信網絡無法對承載網絡與業務層面進行分開管理，這就意味著運營商為了滿足用戶對日趨個性化的業務的需求，就不得不對整個系統進行不斷的升級更新，從而導致後期成本急劇增加；同時，傳統的網絡對語音以外的業務（如視頻、數據等）也力不從心，這就將運營商推到了一個不得不分開管理不同業務的艱難處境。
於是，NGN和基於全IP的網絡應運而生。這兩種技術的本質，就是通過一種完全開放的技術，來幫助運營商建立起一個可以兼容傳統的電路交換與新型的分組交換，能夠同時處理語音、數據與視頻，可以隨時簡單升級的網絡，這個網絡既方便運營商針對用戶推出完全個性化的業務，又可以降低運營商的運作與維護成本。就像在接入網上遇到的尷尬一樣，西方設備商儘管在這兩個技術上要積極得多，但仍然沒有積極到像運營商一樣緊迫的程度，這等於是將軟肋暴露在中國公司的面前。
1998年，中興就在美國設立了研究所，專門從事NGN的研究，並於2003年率先在羅馬尼亞簽署了全球第一個商用NGN網絡。2004年，中興全IP的CDMA設備就問世了，而3GPP（第三代合作夥伴計劃）組織在這一年才正式開始對全IP網絡的研究，中興比西方設備商中最先推出全IP的CDMA設備的公司還早了一年以上。在這兩個領域的先行一步，讓這家來自中國的追隨者後來居上在局部領域建立起了自己的領先優勢。
今天，中興已經是全球一流的NGN提供商，在印度這樣的新興市場，中興已經坐上了頭把交椅，而在CDMA領域，中興則可望第一次在主流市場成為全球第一（中興從2007年開始就已經是增量市場的第一，存量市場與排名第一的阿爾卡特朗訊距離已經非常微小）。中興從CDMA領域獲得的還遠不止這些，其全IP的研發平台如今已經是公司所有系統產品的公用平台（包括2G、3G和4G），這使中興的研發效率可望在不久的將來獲得大幅提升。另外，由於美國市場傳統上是CDMA根據地，而中興又對正在興起的CDMA向WCDMA/LTE遷移的潮流提前作出了回應，這就讓中興有希望率先攻破這個中國公司始終不得其門而入的市場。
在另一方面，基本的語音技術已經臻於完美，而語音又自始至終都是用戶最主要的需求，這又為這個表面上是受技術驅動的行業增加了更多的市場決定因素。當運營商建立起一個完美的語音網絡後，它的經濟效益也達到了巔峰—雖然3G甚至LTE被西方設備商們描繪得像夢一樣，但運營商們漸漸認識到，它們投資新技術的回報率越來越低。由於多媒體等被反覆吹捧的服務對用戶而言並非必需的，結果用戶的平均消費並沒有隨運營商新技術的推出而同比例增加。這種趨勢讓運營商在數十年之後，重新成為這個行業的最大驅動者，它們越來越傾向於根據用戶的需求潛力進行投資，而不是根據設備商宣稱的技術革命性來作出選擇。這種在表面上看似已經落伍的技術，中興卻發現了其商業價值的所在，這一獨特秘訣讓中興在這種趨勢中總是顯得游刃有餘。
小靈通就是這種新的趨勢下的經典案例。儘管它在技術上乏善可陳，但為無法獲得移動牌照，又急欲阻止固話業務向移動轉移的固網運營商提供了一個打擦邊球的機會，而技術的成熟性又讓它在商業上比新技術更有利可圖。最後，這些市場化的因素完全戰勝了技術因素。
毫無疑問，侯為貴身上特有的那種樸素的市場觀念讓中興最終比華為更成功地捕捉到了類似的機會。如果不是為了給TD-SCDMA騰出頻譜資源而最終被勒令停止服務，也許小靈通也會為中興抵達3G和4G的時代開闢又一條蹊徑。中興實際上也已經開始嘗試在小靈通與這兩種技術之間建立一種聯繫，以幫助運營商保護既有投資。
而GSM則提供了另一種版本的「不叫好但叫座」。單從技術上看，GSM遠遠優於小靈通，但相比WCDMA而言，它已經是一個處於成熟期後期的產品，就像20世紀90年代的程控交換機之於GSM等移動通信技術那樣。在2003年之前，由於WCDMA進展緩慢，西方公司的主要精力仍然在GSM上，而中興在這個領域始終沒有積累出足夠的規模效應，從而整體成本優勢也大打折扣。但從2003年開始，隨著逐步從困境中走出的西方公司開始將主要希望寄托在3G上，中興也已經在移動領域積累了足夠的經驗和規模，轉機便到來了。
對運營商而言，假如未來真像設備商們宣稱的那樣，將是WCDMA和更後面的LTE的時代，那麼投資GSM將可能意味著重複投資。這也是阻礙運營商們大規模投資GSM的核心原因。但由於GSM已經發展成了一種實現移動語音通信最完美的技術，同時也是最經濟的技術，運營商即便出於挖掘潛力巨大的語音市場的需要，也仍然對這種技術抱有足夠的好感。另外，GSM可以平滑演進到WCDMA上，而更先進的LTE卻仍然不能經濟地解決語音通信問題。
不用說，要解決這個問題，實際上只需要採取開放原則，而這正是中興所擅長的。2003年上半年，公司推出了集成多種技術（支持2G、3G切換），提供GSM、GPRS、EDGE、WCDMA平滑演進的解決方案，解決了運營商的後顧之憂。
很快，中興的GSM產品在經歷了多年的停滯，甚至一度有人提出要徹底放棄該產品後，突然在2003年的海外市場迎來了爆炸式的增長。這年中興與俄羅斯、巴基斯坦等國的10多個運營商簽訂了合同，訂單額達到1.5億美元，占中興海外銷售額的25％。在隨後的一年，合同銷售額增長到將近4億美元，佔了全部海外合同銷售額的近1/3。直到今天，GSM仍然是中興在海外市場中利潤最為豐厚的產品。
既然市場已經成為決定電信新技術商業化進程的主要力量，從一開始就非常善於利用市場力量的侯為貴幫助公司建立起了一種模式，通過這種模式，中興就基本避免了錯失可能的機會。這種模式後來被人們總結為「低成本嘗試」和「彎道超越」，即當一種新的技術出現時，中興並不會急於對其加以肯定或否定，而是用不至於給戰略造成影響的方式進行小規模試探性研究，一旦發現該技術將進入大規模商用，公司便會迅速調動大量資源全速進入，以獲取超額回報。
電信業進入21世紀後，這種模式的優勢便一覽無遺。西方公司試圖用3G來發起新一輪的電信建設狂潮，以此來推動其商業模式繼續向前滾動，這一如意算盤的有效性完全取決於用戶是否願意踴躍為新的業務買單，但這幾乎是妄想。更何況，2001∼2003年的經濟危機斷送了西方公司的所有努力。與之相反，侯為貴從一開始就不相信3G會像宣稱的那樣很快就可以大規模商用，按他預計，最樂觀的爆發期也要等到2005年以後。
這種判斷直接影響了中興在3G的主要標準WCDMA上的進展速度。直到2003年年底時，外界都一直認為中興在WCDMA上面落後於主要競爭對手。後來這被證明是中興有意為之。在2001年公司通過增發股票募集到16億元資金後，雖然公司承諾將把其中的4.8億元用於WCDMA，但該年度實際上僅僅花去了1.3億元，到2003年年末時，仍然只花去了4.4億元。這種有保留的節奏雖然讓中興在形象上減分，但卻得到了實惠。在這期間，3G技術已經升級了幾代，當中興在2004年決定加大投入時，就可以從更先進的技術入手，從而減少了前期的浪費。
另一方面，公司努力將市場導向發展到極致。與西方公司認為技術將是制約3G進展的主要因素不同，侯為貴堅信成本和最終用戶的使用喜好才是決定因素。這促使中興在這期間將主要精力放在如何降低WCDMA網絡的組網與後期維護成本上，對其解決方案進行了全新的設計，並最終成功地使採用其方案的運營商的建網成本和後期運維成本大幅降低。同時，中興還在2004年10月發佈了一款當時全球體積最小的3G手機，以改善用戶的使用體驗（當時終端體積過大一直是用戶最不滿意的問題之一）。
雖然在節奏上一直緊跟西方公司的華為在2004年便推出其全球第一個WCDMA商用網絡，而中興同年才剛剛簽訂其全球第一個WCDMA試商用合同，但從2005年全球WCDMA進入大規模商用的時點看，中興對節奏的把握仍然相當準確。
好戲還在後頭。由於運營商對建設WCDMA網絡並不如預期那麼踴躍，便導致西方公司的商業模式開始捉襟見肘。它們本來希望通過不斷升級的新技術來彌補前期在技術上的投入，並將可能的追隨者遠遠拋在後面，但現在緩慢的進展給了中國公司足夠的追趕時間。
於是，西方公司的模式成為一隻漏斗，中國公司只需在漏洞的底部從容積累自己的經驗值，編織其市場響應網絡就可以了。中興並不急於將自己打造成某一兩個細分市場的數一數二，而是利用中國豐富的人力資源和巨大的國內市場，圍繞核心的基站和網絡進行原始森林式的擴張，充分給予每個產品以平等的存在權力，然後將選擇權交給市場自己。
因此，如果你用傳統的戰略和業務分析模型去評價，你會發現中興堪稱全球所有電信設備商中最沒有「戰略」的公司，它的產品幾乎涵蓋了與通信系統有關的所有方面，從芯片到基站，到配套的電源。
這是一種完全基於最底層的市場建立起來的響應機制，它沒有一個刻意的獨一無二的方向，只是樸素地追逐著所有可能的機會。這種模式固然降低了在某一兩個特定方向上的效率，但當整個市場為不確定性所籠罩時，這種模式便變得左右逢源。中興在大的技術方向上總是給人以慢吞吞的感覺，但到頭來它卻幾乎抓住了所有的大機會，比如小靈通和CDMA。
最後，當中興利用同樣的模式在中國力推的TD-SCDMA上成為最大贏家，並在主要IT巨頭力推的WiMax上成為最積極的參與者和商業化上的先行者時，它便編織起了一張覆蓋幾乎所有關於未來的可能方向的大網。通過這張大網，它就可能在正在到來的4G時代實現對西方公司崇尚的技術至上模式的緊緊纏裹。相比西方公司，它擁有豐富得多的通往未來的路徑。
而西方公司如北電，又或如阿爾卡特朗訊和諾西，在密如蛛網的攻勢中，除了轉向同樣的市場導向，已經別無出路。市場就像無數雙蜘蛛俠的手，它比孤立的技術路線更能經受住瞬息萬變的ICT（信息通信技術）風雨的洗禮。對手可能隨時會從猝不及防的地方殺出來，你需要始終比對手響應得更快更準確。但目前看來，大多數西方公司仍然在做的僅僅是努力彌補過時的技術主導模式的漏洞。假使形勢真如此，西方的沒落已經在所難免。