以利比亞為例，作為1999年實施廣泛撒網戰略的一個成果，利比亞是中興較早進入的非洲市場之一。由於在很長的時間內該國都是歐洲的殖民地，歐洲的各方面在這裡的影響力要遠遠超過中國，西門子、阿爾卡特、愛立信等歐洲公司正是借此在該國建立了牢固的勢力。但中興從一開始就盡量避免了在西方公司最看重的領域與它們競爭，也沒有給運營商太多的壓力，只是自己在那裡投資建立了4個試驗局，以此一步步博得運營商的認可。隨後，中興開始在一些邊緣的產品上成功見縫插針。
在最初的三四年內，中興都沒有明顯的突破，最終只想方設法讓利比亞4個運營商採用了如下產品：交換機、CDMAWLL、接入網、智能網、接入服務器、CDMA的集群系統GOTA、電源和傳輸等。這些產品和中標數量都沒有引起西方公司的注意，因為它們此時真正關心的是GSM移動通信系統的核心，比如基站和核心網。
但這些小成功，在4年後突然帶來了質變：2003年利比亞重要運營商之一Libyana開展了容量60萬線的GSM項目招標，中興最終以4270萬美元的金額勝出。當西方公司第一次認識到低估了眼前這個新對手時，為時已晚。在隨後的幾年，中興成為利比亞最主要的通信設備提供商，在2005年成功中標Libyana公司120萬線的二期擴容後，中興的移動設備已經覆蓋了利比亞45％的人口以及最繁華的經濟區。
既然利比亞的運營商已經完全認可了中興的設備，那其他的北非國家也就很容易接受了，在Libyana一期項目之後的一兩年內，中興也順利進入了大多數其他北非國家的主要設備商行列。到2004年，中興在以北非為主的整個非洲市場的年收入已經佔到其全部收入的7.1％。
不過，中興很快就發現，一家獨大的局面並沒有維持多久。在常年與西方設備商打交道的過程中，新興市場的運營商通常都形成了超出其普遍經濟水平的商務策略能力，知道如何通過市場手段使自己處於有利的地位。這些運營商給中國公司的定位是低成本的供應商，它們就絕對不允許中興或者華為中的任何一家中國公司掌握完全的控制權，所以通常它們更希望看到兩家公司之間的相互制衡，甚至是故意製造這種鬥爭。
很快，中興就成為利比亞運營商類似策略的受害者。2004年，利比亞運營商的主管部門主動邀請華為前往該國參與競標。一位主管毫不隱諱地將這一決定的目的解釋為：「我們不希望把雞蛋放在同一個籃子裡。」幾乎沒怎麼費力—只不斷降低價格，華為就獲得了可觀的收益，當年就實現了500萬美元的銷售額，到2005年前三季度（也就是中興中標Libyana的同時），華為的銷售額就達到了4300萬美元。作為競爭的結果，雖然中興在Libyana中標的容量是2003年一期項目的兩倍，但中標金額卻和華為相差無幾。
但在另外一些時候，華為也以同樣的方式為中興作出了貢獻。無論是華為在2003∼2004年間與思科進行曠日持久的專利官司，還是2005年突然成為英國電信21CN（21世紀網絡）的8家優選設備供應商之一，毫無疑問都是中國設備商整體品牌認知的突破與提升，而絕不僅僅是華為的勝利。
當西方公司仍然忙於擺脫眼前的困境時，敏感而富有進取心的思科首先發現了中國公司的潛在威脅，並採取了行動。雖然華為的主要業務是移動基站、核心網、傳輸等，思科的主業是交換機和路由器，前者主要面向運營商市場，後者主要面向企業市場，但是由於進入美國通信系統相對較難，而進入企業卻相對較容易，這就使得華為很可能以數據設備為突破口進入美國市場。這絕對是思科不能容忍的。於是，思科便以華為的數據產品侵犯其知識產權為由將其告上了法庭。
但無論誰是這場官司的最終贏家，它本身就是一次「中國製造」最好的形象廣告。後來這兩家公司宣佈以和解告終，這無疑又給中國公司帶來了另外一項收穫，那就是，這場官司給了那些潛在的希望動用知識產權官司來阻止中國公司的西方設備商一個很好的預警作用。
由於這兩家中國公司從一開始就在中國申請了大量的專利，這就意味著如果西方公司首先發動專利戰爭，那麼中興與華為也可以在中國發起對它們的反擊。於是結果就是，除非西方公司願意完全放棄中國市場，否則類似官司只會兩敗俱傷。這幾乎可以解釋為什麼在後來的時間裡，儘管兩家公司在國際市場上狂飆突進，但卻很少遇到類似的阻礙。
從某種程度上說，英國電信項目則是中國公司在全球崛起的一次正式宣誓。該項目本身在全球就有廣泛影響力，它是英國電信這家全球頂級的運營商試圖在重新理解未來的基礎上勾畫的藍圖。篩選供應商的過程是全球性的，英國電信對全球各地的300多家設備商進行了長達兩年的考察；投入金額是世界級的，在接下來的5年中投資額達到190億美元，這毫無疑問是剛剛復甦的全球電信業最引人關注的饕餮大餐；流程的規範是世界一流的，即便是英國本地最有實力的馬可尼公司也未能進入最後的名單。
中興在該項目招標過程的大部分時間裡都非常有希望，不過在最後的價格戰中，華為卻後來居上。這無疑是在宣告，「中國公司」已經成功躋身世界頂級項目的角逐，這足以打消那些仍然對中國製造持有猶豫的運營商們的疑慮。
但這並非說，中興與華為兩家公司處於一團和氣的關係之中。恰恰相反，它們之間的戰鬥從未如此慘烈過。由於這兩家公司的技術與成本都沒有本質的區別，運營商若希望採用中國公司的產品，通常會嘗試性地引入其中的一家，等到中國製造獲得了他們的認可，運營商便會引入另外一家，使之進入他們刻意安排的鬥爭局面中。
這一關係在2003∼2004年的印度市場有突出的體現。最初，在印度國有運營商MTNL公司80萬線的CDMA招標中，華為憑借最低報價勝出；隨後，在另外一家更大的印度國有運營商BSNL的招標中，中興以更低的價格進行了反擊並勝出，而MTNL聞訊也與中興進行接洽，希望以和BSNL一樣的價格將原本給予華為的訂單轉給中興。
隨即，華為公開指責中興對其實施了不正當競爭，而中興則反過來指責華為並沒有MTNL要求的網絡部署能力。MTNL明確要求競標者或者其合作夥伴必須具有在世界任一地方至少20萬線的CDMA設備供應記錄，中興認為華為宣稱的在聯通的供應數量與實際不符，因為華為在聯通前兩期的CDMA招標中都幾乎顆粒無收。最後MTNL只好派了一個考察團專門到中國對華為的資質問題進行考察，並同時給華為施壓，要求其將價格降到與中興給予BSNL的價格同樣的水平。
印度從一開始就是各家爭奪的焦點。它是全球人口第二多的國家，多數是農業人口，在當時其現代通信尚處於起步階段，潛力巨大。更重要的是，該國電信運營領域很早就對外資和民營資本開放，運營商有數十家之多，其中大多數是新生的移動運營公司，它們迫切希望在低成本的基礎上迅速開展業務，以最大化其市場份額。這就為中國公司提供了天然的土壤，讓它們有機會在印度這片土地上複製在中國的成功。
當侯為貴在2000年首次踏上這片土地時（當時印度剛剛通過一個10年電信發展戰略，計劃到2005年將移動電話的普及率提高到10％），立刻就意識到該怎樣做了。那時，即便在印度第一大城市孟買，使用手機的人也不多見，全印度購買手機的人只有300萬。這個水平與中國在1995年時的水平差不多，但20世紀90年代中期時的中興尚處於固網技術時代，還無力捕捉這個如此巨大的機會。現在，它有機會在印度彌補曾經的遺憾了。
儘管在2000∼2001年，中興因為忙於迎戰CDMA和小靈通領域的競爭而對海外市場奉行機會主義策略，但在印度是個例外。2001年年初，中興就在新德里和孟買成立了辦事處，並在班加羅爾設立了工程部。而直到2002年，中興在大多數海外市場基本都還是一個員工單兵作戰，與1999年之前並無本質不同。
自始至終，侯為貴都親自過問印度的工程進展情況，並參與制定在印度的戰略部署。2002年，中興在參與BSNL的國家傳輸骨幹網和CDMAWLL項目競標的過程中，侯為貴甚至親赴前線對測試現場進行仔細考察，並調動公司全球範圍的資源進行支持。最終，中興贏得了這兩個合同。這成為中興在印度的一個轉折點。在隨後的幾年，中興又有更多的CDMA系統與終端、傳輸、ADSL、IPTV等產品中標。
到2005年，印度電信到了一個重要的時刻—移動和固網用戶數超過1億，其中2004年時，移動就已經超過固網用戶數，印度政府決定進一步將外資參與運營商的比例限制從49％提高到74％，看到這一機會的全球主要設備商紛紛前往印度投資設廠，僅在這一年就有摩托羅拉、諾基亞、阿爾卡特、LG（LG集團，韓國第三大公司，簡稱LG）、索愛等宣佈在印度實施龐大的建廠計劃，而此時中興的工廠已經投產，該廠是中國通信設備公司在印度的首個製造中心，主要生產CDMA系統與終端、ADSL等產品。這一年，公司在印度的銷售額將近兩億美元，比華為略勝一籌。當華為隨後也打算在印度建立自己的生產中心時，卻遭到了印度政府的阻止。
不過，相比中興在北非和印度、巴基斯坦的優勢地位，華為則在另外一些地方取得了更大的成功，比如俄羅斯、南非、中東、拉美。當然，這種對比並非一成不變，兩家公司在能力上也並無本質的區別，運營商出於競爭的考慮，在引入一家公司後定會引入另一家，最終的結果是這兩家公司互相向對方的領地滲透，直到達到均衡。這幾乎是這兩家公司的宿命，也是運營商樂於見到的結局。
但有一點是肯定的，那就是互聯網泡沫幫了這兩家公司的大忙。如果不是在這期間西方公司紛紛縮短戰線，主動從一些新興市場撤出或減少投入，如果不是互聯網泡沫使新興市場的運營商不得不減少投資，對成本更為關注，如果不是互聯網泡沫拖延運營商部署3G的進程，讓中興與華為有時間快速縮短與西方公司在移動通信上的差距，也許等待這兩家中國公司的又將是另外一種命運，至少它們需要付出的努力和時間將成倍增加。
這些機遇、客觀環境等，給很早就參與中興國際化進程的朱進雲1留下了深刻的印象，他記得這段時間「幾乎沒有費多大力氣，只需不斷努力，就總可以拿到新的訂單」。
從總體上看，華為在2000∼2001年這兩年的戰略先行還是略勝一籌。這種差別在2004年時尚不是很明顯，這一年這兩家公司的海外合同銷售額都超過了40％，在GSM領域都同時獲得突破，華為在WCDMA和傳輸上領先，中興則在NGN和CDMA上表現更好，不但在羅馬尼亞簽下全球首個NGN，而且在全IP的CDMA上全球領先，其全球首個3GCDMA2000在2002年就已經開通，CDMA手機在全球的份額也接近5％。
但在隨後的兩年，中興不得不為先前兩年的遲到補交學費。當華為在2005年實現海外銷售額首次超過國內銷售額，並且開始向歐洲市場發起進攻時，中興卻因為國內CDMA與小靈通業務的萎縮以及海外市場後勁不足而陷入了停滯，爾後它重新調整了戰略以奮起直追，最終在2007年實現海外銷售額首次超過國內銷售額，並重新走上高速成長的道路。
不過，暫時的誰先誰後又有何關係呢？只需牢牢記住這兩家公司表面矛盾，但實質一體的關係，以及這樣一個現實：當西方公司在一場噩夢之中甦醒過來時，突然發現身邊多了兩個難纏的對手，而這兩個對手最初在它們眼裡只是兩個跳樑小丑，只是為吸引注意力胡亂攪局、投機取巧的單純機會主義者，現在卻已經形成了一股強大而來勢兇猛的中國颶風，成為了電信世界全新的遊戲規則的創造者！
剛剛與華為交過手的思科總裁錢伯斯對此最清楚不過了。在2004年9月於美國紐約舉行的花旗美邦技術會議上，這位過去一直鮮逢對手，甚至有些「目空一切」的「互聯網福音傳播者」，對思科未來5年的競爭狀況進行了一番重新審視。「隨著中國等亞洲國家增加技術開發，思科在今後5年內的主要12個競爭對手將有一半來自亞洲。」他說。
而市場調研公司ResearchandMarkets則更是旗幟鮮明地發表了一篇題為《中興通訊：來自中國的潛在的電信威脅》的報告，首次將華為和中興視為正在改變世界電信業格局的兩股力量。報告中寫道：華為的聲望以及利潤額仍舊高於中興，但在近幾個月來，中興正在穩步向前發展，他們在無線領域取得了很好的成績，技術也正在日趨進步。