黃光裕：低價一直是國美的宗旨，但服務是國美最值得挖掘的地方。去年我們開了那麼多店，花掉了那麼多錢以後，卻還能保持利潤額的增長，並且略有盈餘。我們去年花精力開起來的店，今年會花精力去把經營指標提升上來，明年可能花精力去提升我們的服務。
如何與合作夥伴相融共生？
「光打嘴皮子仗於事無補」
問：據說你這一段與張近東、張大中等其他零售巨頭走得比較近？
黃光裕：是廠家把我們擠到一起去了的。現在廠商對我們的看法有些極端，這促使我們這些人走到一起，探討對一些問題的看法，檢討我們可能存在的一些錯誤。他們怨言多，我們可以理解和接受。我們盡量檢討自己的問題，畢竟我們是互相依存的關係。零售市場並不是渠道商的，是大家共同有的。廠商在競爭當中，利潤出現了下降，這是不可避免的，但他們首先要檢討的是自身存在的問題，是產品核心競爭力的問題，不能一味地把問題強加給渠道商。
問：現在進場費成了廠商和渠道商之間爭議的焦點。
黃光裕：我們拿一個人的收入構成來說。假如你的目標收入是一萬元，如果低於這個水平你就不會幹。而你一萬元的收入，可能是由工資、獎金等各種各樣的收入組成的。進場費也就好像你收入構成的一塊而已，你可以不給我進場費，但我的利益你得通過其他途徑來彌補。為什麼要進場費？第一，是為了減少他們的壓力；第二，要讓他們提前投入，來共同做好這個專場。在幾年前，大家都認為進場費這東西挺好的，它促進大家互動互補，但現在個別廠商總拿這說事，不知道他們當時是腦子進水了還是怎麼了。反過來說，其實他們是實在挑不出渠道什麼毛病來。
問：你覺得真正問題在什麼地方？
黃光裕：真正問題不在渠道，而在於國內一些廠商的產品沒有技術含量和品牌價值。像國外品牌的產品綜合毛利率大概在18%—20%左右，但國產的只有13%左右。某個空調品牌給我們的扣點是12點多，但給批發商的是19個點，就算我們算上促銷員的工資，也不過14個點。
問：國美去年提出了相融共生，今年提出了和諧流通。你是如何理解和諧概念的？
黃光裕：大家一起資源共享、信息共享，一起來提高雙方的利潤，不要總是硬拚硬打，或光打嘴皮子仗，那樣於事無補。
問：最近國美與華平投資結成戰略性合作聯盟，華平將認購國美電器發行的1.25億美元可轉換債券及2500萬美元認股權證。據媒體報道，華平投資的孫強是一個非常強勢的人，和你非常相似。你會不會不習慣？
黃光裕：他強勢我強勢，但在真理面前大家都平等。強勢的聲音是有道理的，這是強者的聲音，但並不等於強詞奪理。
問：華平為什麼會選擇國美？
黃光裕：大家可能對國美並不太瞭解，國美其實是一個非常有長遠眼光的企業。華平投資進來之前，對國美做了非常詳細的調查，最後認為中國最好的家電零售商是國美。而且他們對國美現有的高層管理團隊評價非常高，甚至有些優點是我本人原來都沒有意識到的。
問：有合作就會有摩擦，你和華平投資之間最大的衝突和摩擦在什麼地方？
黃光裕：現在還沒有什麼摩擦。資本市場都有一些規則，大家的分工都很清楚，按規則行事就行了。
◇第三次採訪
◇時間：2006年7月24日
◇地點：北京鵬潤大廈宴會廳
◇新聞事件：國美電器收購永樂電器新聞發佈會
關於併購
「為了未來，我們走到一起」
問：發現兩位老總進場以後，陳總的表情比較複雜，而黃總的表情比較開朗，似乎很自信。請問兩位在達成合作協議的那一剎那，各自是什麼樣的心情？
黃光裕：我覺得這可能是大家的一種錯覺，我們不存在高興或者說不高興的問題。這次合併，我覺得並不是簡單的誰買了誰，這裡面並不是一個現金交易，它是把兩個企業的優勢和資源進行了一個合併，這樣的企業更具有競爭力，更具有可持續發展的能力。我相信我和陳總都因為能走到今天而高興，同時也感到一種壓力。我們看到了希望，也看到了責任。
陳曉：謝謝媒體的關注，你們的關注很細緻。首先，我們兩家認為這是一個歷史發展的必然歸宿，行業高速發展到今天，應該從價格戰轉向價值戰。怎麼樣來實現這個轉變呢？國內的這些優秀企業結合起來可能是一種最好的方法，它可以解決一個資源浪費、重複投入、效率低下等問題。我們可以把關注點轉移到我們對未來核心競爭力的完善和健全上，真正形成一個國際化的企業。說到我個人的想法，實際上應該為這樣一個合作的成功感到由衷的高興。對永樂來講，在這麼多年的創業過程之中，我們的每個員工對自身的企業、對自身的品牌都傾注了很多的熱情和心血。我相信國美的同仁也一定是如此。我們應該把未來作為我們的目標。為了未來，我們走到一起；也為了未來，我們會把這個企業建設得更完美。
問：請問陳總，你對現在的收購價格滿意嗎？
陳曉：我覺得價格是公平合理的，同時我們相信支持合作的永樂股東會提供一個良好的長遠投資增長的機會，永樂的股東可以繼續投資合併後的公司。從今年上半年的接觸中，我們感覺到雙方企業的一些價值觀很趨同，我們對未來的判斷也很趨同，我們對市場的預期也很趨同。我們有很多的共同點，而這些共同點是促使我們走到一起的根本原因。我們認為，市場機遇是可遇而不可求的，我們這個舉動符合市場發展的趨勢，也是符合永樂所有股東的利益的。
問：你現在最想對上海永樂員工說的一句話是什麼？
陳曉：我由衷地感謝永樂的員工為永樂的今天所付出的努力。我們也是為了員工的根本利益、或者說股東的根本利益考慮，我們要打造一個更有價值的平台，為員工提供更有空間的平台，來展示我們員工的能力。合併以後的公司，會對我們的員工，無論是國美的還是永樂的員工，提供一個公共的平台。這個平台比我們原有的要大得多，可以讓我們的員工盡情地發揮才能。
問：在收購過程中，曾經有很多傳言，這當中到底發生了什麼故事？
陳曉：你們對這個事件的關注及體現出來的專業精神令我們很感動。媒體的想像力相當豐富，實際上其中並沒有很多故事，只是我們在這個時間裡必須保持沉默。而沉默會導致很多想像空間的出現。
問：黃總此次收購要付出4個多億的現金，這些錢從哪來？
黃光裕：來自於國美上市公司的現金。
問：合併後新的董事會是如何安排的？永樂那邊如果是3名，那麼國美會有幾名董事？
黃光裕：我相信我們的合作並不會那麼斤斤計較，進入董事會的成員是企業最需要的成員。
問：因為兩家上市公司合併了，以後在採購、物流、銷售、售後等環節會不會產生大量的關聯交易？
黃光裕：我們會按照向股東所承諾的去做，將來會非常公平、非常透明，這一點大家可以不用顧慮。
關於整合
「兩兄弟打得越歡，邊上看的人越多」
問：請問兩位老總，你們是如何評價國美與永樂兩大家電零售巨頭的合併的？這種合併是不是今後家電零售業的一個大的趨勢？
陳曉：前段時間我們很遺憾，因為我們受到監管部門的約束，不能對這個事提前進行一些披露。我們認為，中國的家電零售行業發展到今天，已經進入了一個新的發展階段，整合和重組是一個勢在必行的趨勢。而我們兩家的共同目的，就是要打造一個具有國際競爭力的旗艦企業，中國家電市場也需要這樣一個旗艦企業的出現。這是我們兩家合併的重要的原因。
問：永樂和國美比較接近的門店在合併後是否會關閉？如果關閉，這些門店肯定不可避免會有裁員，裁員幅度將有多大？
黃光裕：新的集團將會以雙品牌命名，會讓這兩個品牌做得更好。關閉門店和裁員的問題，應該不會出現。我們會採用錯位經營來區別兩個品牌在同一地區的差異性，我們會通過擴大經營品類和加強每個品類裡面的型號，使我們門店的產品更豐富，從而提高我們整體的贏利水平和更好地滿足消費者。不好的店，我想對手要的話，我給他也沒有什麼意見，反正我要給別人。當然，能不能做好，那只能靠他的運氣了。因為門店的質量，決定於它的戰略是否得當是否關鍵，並不是門店多少能夠決定勝負的。在這個問題上，我覺得要從多層面去看待這個問題。員工應該可以放心，只要你有能力，只要你對企業有信心，就能夠繼續做下去，我相信空間是越來越大的、機會是越來越多的。
問：企業合併後面臨的最大問題可能是企業文化和理念融合問題，兩位老總對此有什麼構想？
陳曉：永樂和國美擁有相似的企業文化背景，就是以人為本、以消費者為導向、精益求精、勇於創新，為企業股東創造價值。這些文化理念都會成為兩家企業融合的重要基礎。合併後的用人原則是：唯才是取、任人唯賢，不論出身、不論背景，提倡公開、公平、公正的原則，要求員工德才兼備、以德為先。當然，南方和北方會有一些差距，但我們有信心來彌補這些差距。
問：曾有傳言，說永樂的品牌以後只在上海地區使用，而在全國其他地區將不使用，是不是這樣？
黃光裕：關於品牌的使用和定位，合併之後要等新的董事會和經營班子研究後才具體地確定。
問：永樂退市之後，國美和永樂雙品牌的戰略大概能持續多久？
陳曉：關於雙品牌戰略，是基於我們目前對市場的一個基本判斷。在短期內，中國家電零售市場必然會存在競爭者，雙品牌是一個很好的武器，它既能使得自身的網絡可以錯位經營，同時又能夠用兩個品牌在市場上獲得更多的市場份額。就好比兩兄弟在街上打架，這兩個兄弟打得越歡，邊上看的人越多。所以，我們雙品牌的戰略會在相當長的時間之內堅持下去。
問：兩家合併以後，是不是不再打價格戰了？
黃光裕：價格戰肯定還是要打下去的，我們企業的宗旨就是給消費者提供性價比更高的產品。但是我們合併後，會有更多的空間和更多的能力，去把成本進一步降低。同時，我們有更多的時間去做好企業精細化管理的工作。
陳曉：國美和永樂都是家電行業的佼佼者，這次合併以後，將會大大強化我們在行業中的領導地位，優化區域發展的均衡性，進一步拉開我們與競爭對手的距離。我們會進一步完善我們整個網絡佈局，同時也會優化和調整一些網絡。
關於競爭對手
「對蘇寧的大門是開放的」
問：據說你們的換股計劃曾經是納入蘇寧的，為什麼後來蘇寧沒有進來？
黃光裕：現在我跟陳總兩個人達到了一定的默契、一定的共識，所以我們就先走一步了。至於以後，我們還是那句話，我們的大門是敞開的，我們會創造和等待這樣一個機會。我想這麼大的事情，更重要的是水到渠成，可能因為時機還沒成熟吧。成不成功？我們現在不能做任何評論，或做任何預料。
陳曉：在國內，行業整合現在迎來了一個高峰期，但走到一起去是需要有共識的。從大的方向上來講，這個觀點大家是可以接受的，但是要完全地調整成熟，才能做到企業之間的完全整合，所以說它需要等待時機和機會。我們會積極主動地去創造這種機會。我們中國有一句古話：「謀事在人，成事在天。」
黃光裕：我們希望這個行業能夠盡快地統一，並不是一個誰吃掉誰的問題，是大家有同樣的境界、同樣的高度來共同創造一份事業。
問：合併之後，下一步將對大中電器採取什麼樣的措施？
陳曉：我們這段時間的主要精力，都集中於推動永樂和國美的戰略合併項目，接下來還有一連串的工作要做。在做完整個合併的過程以後，我們會靜下心來具體去面對大中和永樂的問題。
問：在今年4月，大中和永樂簽訂了股權置換的協議，但現在他們認為簽訂協議的主體已經發生變化了——現在的永樂再也不是4月簽訂合同時的永樂了，有可能他們那邊不再執行這個合約。陳總對這個有什麼看法？
陳曉：我不知道你從什麼渠道得到了這樣的信息，我們和大中之間的溝通應該很頻繁，也相當融洽，到今天為止也不存在你剛才講的那種情況發生。我們目前的主要精力是推進合併案能夠順利地進行，能夠進一步落實，其他一些問題我們會往後挪。
黃光裕：這次國美和永樂的合併，並沒有過多考慮永樂跟大中的協議。我們所看到的是永樂的現狀以及它的未來。收購一個企業變數很多，什麼事情都有可能發生。將來不管大中和永樂如何，或者合併以後的新集團是否會再收購企業，這都只是我們戰略的一部分。有，更好；沒有，我們會從其他戰略上去做一些彌補。
問：國美和永樂是什麼時間開始正式接觸並洽談這次合併的？
陳曉：企業在經營過程之中應該會捕捉任何的市場機會或者信息，我們最早是在今年2月開始接觸的，當時更多的是討論行業的前景。永樂和大中的接觸應該更早，所以才形成了4月的協議。
問：國美和永樂在合併完成以後，是否會考慮進軍中國以外的市場？
陳曉：我們首先會把中國市場做得更好，國外市場國美早就有所準備，我們只是在等待時機，我相信國美和永樂合併之後，機會來得可能會更快一些。