有一次，黃光裕和張志銘去天津考察市場，結果下邊的人都叫張總，卻沒人理睬黃光裕。黃光裕一回總部就開了個會，很惱怒地說：「我叫黃光裕，大家都認識我吧。國美是我的，我才是國美電器的老闆。」
但據國美內部員工透露，已經能獨當一面的張志銘，卻對黃光裕充滿敬畏之情。「在黃光裕面前，張志銘基本上是大氣不出的，就連他走進黃光裕辦公室的時候，態度也恭敬得像個學生。得到答覆後馬上就會離開，絲毫也不願停留。」
張志銘似乎一直謙虛有加、從無僭越之想。在一次接受媒體記者的採訪中，他說：「我從一名普通的員工成長為成功的職業經理人，就是踩著坎坷和失敗走過來的。但我要感謝的是，在我短暫失敗時投資者對我依然非常的信任和支持。」
張志銘在剛開始全面接手管理國美時，並不是一帆風順，而是遭遇了幾次重大的挫折。
1997年國美開始轉型時，還沒有確立自己的江湖地位，當時的廠商都是老大，國美根本沒有資格直接和他們對話。國美第一次大批量進的國產彩電是長虹品牌，當時大名鼎鼎的鄭百文和華聯等大型商業企業基本壟斷了長虹的彩電批發渠道，國美也只能對鄭百文「低聲下氣」。
那個時候還是多級批發體制，有現款結算和承兌匯票結算兩種方式。由於承兌匯票在兌現時有一些貼點，很多批發商利用現款和承兌匯票因為貼點而形成的差價，以比正規價格更低的價格出貨，這樣便導致有些下級批發商出貨的價格，甚至比它向上級批發商拿貨的價格更低。
當時張志銘剛剛負責國美的業務，他後來對媒體記者回憶了這段慘痛的經驗教訓：「我印象最深的一次失誤是1997年，當時長虹彩電在全國非常走俏，但是長虹採取的是向鄭百文、華聯等大批發商供貨的方式。一向以零售為主的國美根本拿不到貨。由於不甘心從中間商手裡拿貨，於是我親自進川與長虹總部聯繫，再回京向經銷商取貨。長虹駐京辦事處表示，如果我從銀行打出承兌匯票，就能便宜4.8個百分點。這將是筆不小的利潤，我立刻就答應下來，開出了2000萬元的承兌匯票。從4月到7月下旬，先後開出承兌匯票8000萬元，而與我們非常高的預期相反，此時長虹彩電在市面上已經比比皆是了。我雖然採取了壯士斷臂的舉措停止進貨，但這次操作失誤給公司造成了三四百萬元的損失。當時我常常凌晨5點仍無法入睡，感到被廠家操縱的市場欺騙了。我向董事長（黃光裕）匯報時心裡很難過，但是他非常信任我，提醒我更重要的是總結經驗教訓，這種信任使我在今後的工作中更加謹慎和負責。」
而此前一年，國美在京城的連鎖佈局，也在王府井遇到重大挫折。1996年初，營業面積達3000平方米的國美電器王府井商城開業。王府井無疑是北京城內最繁華的黃金地段，國美也對王府井店進行了精美的裝修和精心的準備，黃光裕、張志銘等國美高層對這個店寄予了厚望，為一炮打響，不惜支出了高達100萬元的廣告費。
但短短幾個月時間，黃光裕、張志銘等國美高層就傻了眼，各種頭痛的問題蜂擁而來——首先是房租太高，導致經營成本居高不下；其次由於是黃金地段，又緊鄰夜市，人來人往、摩肩接踵，太過擁擠，以至於交通不便，常常發生堵塞，有時連貨運車都沒辦法進出……
權衡再三，國美高層決定斷臂自救，提前終止了合同，在1996年底撤出了王府井。這次「敗走麥城」，給國美造成了600萬元的巨大損失，也讓黃光裕和張志銘開始重視連鎖店的選址問題。總結教訓，國美制定了選址標準：首先要求貼近商圈；二是交通便利，要在公交車發達的地區，最好有不少於20個停車位的停車場；三是結構、面積、樓層要達到要求……
國美在1999年走向全國擴張的道路，主要有賴於三件「利器」：一件是一直堅持的薄利多銷，一件是《國美經營管理手冊》，一件是完善細緻的服務體系。後面兩件「利器」，都是1998年打磨成形的。
1998年，國美模仿「沃爾瑪守則」，出台了《國美經營管理手冊》。這本手冊第一版便長達200多頁，是國美整整10年家電連鎖經營的寶貴經驗和教訓。後來手冊越做越厚，每年都有修訂補充，不斷添加進新積累起來的連鎖經營的經驗。這個經營管理手冊是一本十分完善的連鎖經營管理範本，同時極具可操作性，乃至後來國美到全國開發分部，工作人員只要拿著這個手冊，就知道誰該幹什麼，它在國美以後的全國擴張中，起到了十分重要的作用。
1998年，隨著市場化的一步步推進，中國家電零售市場的競爭也越來越激烈，光靠價格戰，已經不足以吸引消費者了。況且，價格是有底線的，如果總是一味血本甩賣，沒有哪一個企業能長久支撐。所以，當價格降到已經能看見地平線的時候，就應該考慮其他的辦法了。
「價格有底線，服務無極限。」1998年，國美旗幟鮮明地提出了這樣的口號。為了長期吸引顧客的眼球，讓「頭回客」變為「回頭客」，國美推出了「三免服務」，核心內容就是：「免費送貨、免費服務、免費安裝。」這三個「免」字，直接撓到了消費者的癢處，解決了消費者買電器時的後顧之憂。為這三個「免」字，國美當時每個月要多付出400多萬元，但得到的，卻是讓顧客第一次在國美的門店裡嘗到了作為「上帝」的感覺。
另外，門店員工的基本服務規範，就是人人都要遵循的「三米三聲」：顧客只要走進三米之內，員工就要來有迎聲、問有答聲、去有送聲。為了提高服務質量，國美還陸續推出了「彩虹服務」、「綠色通道」、「家電醫院」等新型服務模式。
彼得·德魯克在其《管理的實踐》一書中，提出了一個有趣的問題：企業是什麼？德魯克認為：贏利能力本質上不是企業的目的，只是企業經營活動的結果和好壞的檢驗標準。企業的目的不在自身，必須存在於企業本身之外，必須存在於社會之中，這就是造就顧客。顧客決定了企業是什麼，決定企業生產什麼，企業是否能夠取得好的業績。由於顧客的需求總是潛在的，企業的功能就是通過產品和服務的提供激發顧客的需求。由於顧客的需求往往是不斷變化的，企業需要不斷提供創新性產品，改變生產過程提高效率，滿足顧客的需求。簡而言之，企業的功能就是營銷和創新，管理企業必須是一項創造性的而不是一項適應性的任務。管理層越是創造經濟條件或改變經濟條件，而不是被動地適應經濟條件，就能把企業經營得越成功。
從來沒有機會接觸高深的現代管理學知識的黃光裕和張志銘，卻能無師自通，不自覺地成為管理大師德魯克的「門下走狗」。
「該出手時就出手，風風火火闖九州……」1998年，隨著電視連續劇《水滸傳》的播出，主題曲《好漢歌》開始響徹神州大地。這首激昂的歌曲，也為國美一年後開始全國擴張，及時、充分地提供了情緒支持。
三、黃光裕如何陷足原罪泥潭？
1998年，政府吹響了房改的進軍號。國務院《關於進一步深化城鎮住房制度改革 加快住房建設的通知》（即23號文）明確指出，從1998年下半年開始，停止住房實物分配，逐步實行住房分配貨幣化。以此為標誌，住房制度改革全面展開，隨即，老百姓開始進入買房市場。
1999年2月，中國人民銀行下發《關於開展個人消費信貸的指導意見》，在「積極開展個人消費信貸」的引導下，貸款買房、按揭等新概念開始登陸中國內地。
對於目前被高房價搞得痛苦不堪的年輕工薪階層而言，很難想像商品房發軔之難，從20世紀80年代開始探討，直到90年代末才塵埃落定。如果不是1997年東南亞金融危機倒逼中國發展內需市場，恐怕商品房還會繼續紙上談兵。
在家電業蓬勃發展的1997年，黃光裕卻一度對此意興闌珊。在把家電業務托付給了既有能力又可靠的二妹夫張志銘後，黃光裕縱身投入了房地產業和投資業。
1996年3月18日，黃光裕成立了北京市國美房地產開發有限責任公司，註冊資本1000萬元，後改名為北京鵬潤房地產開發有限責任公司，並經過數次增資至4.2億元。
黃光裕事後如此解釋他進入房地產等行業的原因：為了發展多個產業並實現產業的互補、互動。而國美的一位高層人士對黃光裕的此舉猜測道：首先黃光裕看重的並不是這個行業多麼賺錢，而是當時他預感到1994年以後，國家宏觀調控，要緊縮銀根，收緊信貸。而一些抵押信貸業務，比如實物抵押，可能會較多地應用。國美進入房地產業實際上是在進行資源整合，有了固定資產，再來為流通企業的發展籌集資金。
但據筆者觀察分析，黃光裕此舉最主要的因素是暴利的誘惑。俗話說得好：商人無利不起早。大哥黃俊欽放棄了家電連鎖零售，全力進軍房地產業，肯定有其充分的理由和信心，黃光裕受其影響，加之天生的賭性，讓他對靠賣家電一塊一塊去賺錢鼓不起足夠的興趣，而大起大落的房地產業更適合他的個性。
當然，在當時貿然進入房地產業，還是有很大風險的，尤其是在1993年海南房地產泡沫破滅之後。這種時刻，起作用的是商人的敏銳感覺和冒險精神。張瑞敏說：「如果有50％的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80％的把握才上馬，最多只有平均利潤；如果有100％的把握才上馬，一上馬就虧損。」黃光裕更為冒進，他說：「只要有三分把握的事，我就敢去做。」
黃光裕進入資本密集的房地產行業，還有一個最基本的條件，就是他有足夠的現金。這點對他來說似乎是順手拈來。在零售業內有一個公開的秘密：在巨大的現金流量中，因為貨款結算的時間差，總能有一筆數額不小的「沉澱資金」趴在賬面上。隨著國美電器的發展，為他帶來了巨大的現金流（在黃光裕進軍房地產的1997年，國美當年的銷售額近10億元），其中一部分資金通過國美系內的投資公司，以往來款的形式轉移給了系內從事房地產的公司無償使用；同時他還期待，房地產業的高回報帶來的收益又能流回電器零售業，為其不斷擴張提供資金支持。這真是兩全其美的事情。後來黃光裕在接受記者採訪時曾承認：「在七八年之前，國美的房地產業務曾經借用過國美電器的資金，但是金額不大，屬短期拆借。」在其他場合，黃光裕也說過類似的話，「這筆巨大的現金就在我這兒，誰也說不清它是誰的，如果不加以利用，豈不是一種機械的經商頭腦？」
1997年9月18日，位於北京西二環附近的鵬潤家園破土動工。這是黃光裕的第一個房地產項目。該項目一共7幢樓，包括6幢塔式住宅樓和一幢寫字樓，共有30餘萬平方米面積，分期建設，1999年全部建完。在做了一年的外部環境和設施完善建設後，才於2000年年底以現房的方式開盤。
即使在房地產項目運作上，黃光裕也表現出了與眾不同——一個是堅持以現房的方式，不像當時通行的期房銷售；一個是將國美的低價模式移植到地產項目上，甚至在報紙上打出五折、六折特價房有獎銷售。
但事後看來，黃光裕在鵬潤家園的運作上顯然是不太成功的。首先，從效益方面來說，黃光裕總共投了12億元左右，前後持續了4年左右時間，實現銷售收入卻不到20億元，這遠遠低於同一時期、同一地段、同一檔次的樓盤的贏利能力；其次，從名聲方面來說，黃光裕也因此受到一定程度的損傷。
據媒體報道，在2002年前後，鵬潤家園曾發生了數次因業主與物業公司糾紛，從而遭到黑保安及不明身份的打手毆打的事情。儘管鵬潤房地產公司盡了最大努力與業主和媒體保持溝通，但影響還是未能消除。至今，網上仍能查到相關的大量新聞，以及毆打業主的照片和視頻。而在當時，也嚴重影響了鵬潤家園的銷售進度；最關鍵的一點，是黃光裕因為運作這個房地產項目，開始陷進另外幾項重要的原罪——涉嫌使用暴力、涉嫌「權力尋租」及涉嫌行賄官員。尤其是後者，讓他在2006年遭遇了「13億元違規房貸」的重大危機。在中行北京分行的屢次貸款中，黃光裕也分到了一杯羹。
鵬潤家園於1997年動工，因為資金極度緊缺，黃光裕曾經準備孤注一擲，把手中10多家國美電器連鎖店全部拋售掉，然後拿這筆錢投入到地產項目的開發中來。但最後因為種種原因未能遂願。
想盡種種辦法，鵬潤家園第一期工程「豪苑」總算竣工。但屋漏偏遭連夜雨，因為鵬潤家園在初期設計時沒有摸準市場脈搏，導致「豪苑」戶型偏大而嚴重影響後期的銷售，加上與業主產生的糾紛，指望首期銷售資金回籠以便進行後期開發的黃光裕，一度瀕臨資金鏈斷裂的危險境地。