漣漪的獨特之處在於，投入什麼樣的石子，就會產生什麼樣的波紋。劉英智傳遞的體驗很快就影響到了員工。「我最初估計要花三個月時間改造七斗星遺留的員工隊伍，因為一開始他們都不接受如家的管理，認為自己是被賣給如家的。我們同員工談心，沒有人理睬我們。」但是在餐廳、伙食和宿舍條件得到改善之後，「只用了不到一個月的時間，情況就發生了改變，員工開始主動向我提建議，來改善酒店的經營」。
培育自己的微笑力：
＞對於一家成功的企業而言，您認為是員工和團隊重要，還是管理者重要？
＞審視公司內部，您如何與自己的同事分享您的價值觀與對工作的認知，並且將自己的價值觀傳遞給他們？
＞您所推行的管理方法有多少傳承自您的上級？
每位員工都是漣漪創造者
最高管理者投入第一粒石子，但是如果他是組織中唯一一個這樣做的人，那麼他創造的波紋只能在一個狹小的區域存在，並且很快就會消失。在一個真正的漣漪組織中，每一位員工都是一個重要的漣漪創造者——不論他位於金字塔的哪個層級，或者扁平結構的什麼位置。漣漪組織依賴所有漣漪的交匯，而不是始於某一個點的無限延伸。因此，漣漪組織中的管理者，必須致力於讓每一位員工變成漣漪創造者。
左東昇是北京西北城區總經理，他投入石子的方式，是盡可能寬容對待員工，但絕不能對服務標準有絲毫損害。「他善於抓住每個人細小的閃光點，然後無限放大。我幾乎沒有見過他發火，大多數都是表揚，即使事情做錯了也會找出一些閃光點表揚你。」徐建龍對此深有體會，他是左東昇的老部下，曾和宋微、郭麗娜、徐田一起跟隨左東昇開闢安貞店，「其實按照我的性格，我不應該是現在的樣子，幾乎都是他影響了我」。
徐建龍原本在北京清河的一家小賓館中工作，那裡沒有什麼服務理念和標準，因此他的業務能力不強。左東昇招聘他做值班經理，更多的是看中他的儀表、細緻和勤奮。「做酒店的人外表至少要整潔，另外他在細節上很注意。第一次面試的時候我桌上放著一些資料，煙灰缸離資料有點近，他就隨手給挪開了。這說明他很重視細節。」再深入溝通，左東昇從徐建龍的經歷判斷他是一個勤奮且能吃苦的人。
「他可能覺得我比較利落、乾淨，」徐建龍認為自己當初能夠進入如家純屬運氣，「當時他對我不是特別瞭解，其實我的性格有點內向，不太善於跟陌生人溝通。」
沒過多久，左東昇就瞭解了徐建龍的優勢和缺陷，「徐建龍很有激情，追求完美，這是他本性的東西。他做任何一件事都會努力做到最好」。左東昇曾觀察過徐建龍在街上發放宣傳單頁時的表現：「我開始也擔心，徐建龍自尊心很強，是個很注重自我形象的人，讓他上街發單頁，行嗎？可是我觀察下來，發現別人發放單頁是站在一個固定的位置，而徐建龍是流動發放。當客人不接單頁的時候，他至少跟出5米還會再說。在這5米距離中，就會有一些客人同他交談，接過他的單頁。」左東昇也很清楚徐建龍的缺陷，「他最大的問題在於同團隊的溝通上，他用自己的標準去要求所有人」。
一位優秀的漣漪組織管理者要有足夠的耐心，在適當的時機投入石子才能激起最大的波動。左東昇找到的合適時機是「扔被子」事件。
員工們在勞累一天之後，很多人都不願再整理宿舍，早晨起晚了也不疊被褥。徐建龍整潔成癖，對員工宿舍的混亂無法容忍。一天早晨，他把所有被褥全部扔到了院子的地上，獨自打掃乾淨宿舍，然後向員工宣佈：「去找你們的被褥，在院裡的地上。如果下次再不疊，可能就要到垃圾桶去找了。」左東昇知道了這件事，把值班經理叫到一起，只說了一句話：「徐建龍今天做了一件稱之為管理的事，但是做得不夠完美，其實只差一點點。如果他把被子搭在院裡的鐵絲上就好了，並告訴員工：我幫你們把被子都曬了，希望你們不要讓我天天幫你們曬被子。」
「我可以給他講團隊建設的理論，」左東昇說，「但對員工影響最有效的，是你的言行。」左東昇投下的這粒石子很快產生了反應，「扔被子」事件之後，徐建龍開始模仿左東昇的辦法，改善自己與員工溝通的方式。徐建龍當時負責餐飲，他覺得廚房的衛生不夠理想，就在收餐以後帶著廚師長做廚房清潔。「其實這個時候廚師長已經很累了，徐建龍會向大家道聲『辛苦』，然後買幾瓶啤酒請大家喝，員工也會覺得很開心，」左東昇說，「他逐漸覺得以前那種命令的方式、動輒威脅扣獎金的方式不是好辦法，無形中就認同了如家的理念。」
有時候，漣漪組織的管理者需要不斷投下石子，以便讓波紋最難以到達的水面也充滿漣漪。對於左東昇來說，這片最難到達的水面是徐建龍對服務的理解。
服務是左東昇絕不讓步的底線：「我幾乎每天都跟他們說：業務不熟練出差錯，服務速度慢了，不開心有情緒了，這些都沒有關係，但是有一條，服務態度這根神經不能碰。」徐建龍也深知左東昇的這根高壓線，「每個人都有一根神經不能碰，他的神經就是服務。我們犯天大的錯誤都沒事，但就是不能得罪客人」。當時的安貞店偏僻難找，很少有客人上門，服務就顯得更加重要，客人進來都會發幾句牢騷：這麼偏，抗日戰爭的時候鬼子沒找到這裡吧。
但是徐建龍和他的同事們還是經常會與客人發生衝突，「從性格上講，當時的四個值班經理中除了宋微，其他三個脾氣都很火暴。例如徐建龍認為，客人不對的時候，就一定要同客人講理，這時候他的語氣情緒都不是一個服務人員應該有的了」。以寬容對待員工為原則的左東昇將怎樣解決這個問題呢？
他採取的辦法是不停投入石子，讓徐建龍和他的同事們體驗到他們的做法有悖如家理念。
「當時四個值班經理中有三個都是衝動型的，郭麗娜的脾氣比我還火暴。剛開業的時候，我們都在店裡盯著。我聽到郭麗娜讓客人賠償踩髒的毛巾，我很高興，湊過去說：『對，就讓他賠。』但是最後左總出來，讓客人走了，還批評了郭麗娜。」類似的事情發生過幾次，徐建龍每次都能看到左東昇如何實踐他「不得罪客人」的信條，有的時候甚至讓徐建龍感到難以理解。最終，在徐建龍跟隨左東昇管理奧運村店的時候，一次「停電事故」徹底改變了他的觀念。
那是一個晚上，有位客人喝醉了，在前台喧鬧，徐建龍同客人發生了爭執。那位客人說：「你等著，一會兒讓你斷電。」徐建龍不以為然。左東昇當時正在店裡，聽完情況就讓他把蠟燭準備好，每個樓層派兩名服務員，作好停電準備，15分鐘後果然一片漆黑。「我們與客人再三交涉，對方一定要徐建龍賠禮道歉。徐建龍堅持認為自己沒有錯誤，我也沒有強行要求他，於是我說：『我是這家酒店的店長，我代表員工給您道歉。』然後向對方鞠了躬。」
徐建龍的觀念終於完全改變了：「這件事之後我就跟幾個值班經理說：不行，咱們要改。我犯的錯誤讓店長替我道歉，我太失敗了。」
進入如家4年之後，徐建龍成為大慧寺店的店長，也成為一個新的漣漪創造者——他將左東昇傳遞給他的體驗，化成了自己創造漣漪的石子。「我幾乎不批評員工，也是以表揚為主。以前左總帶我們的時候，他有一個備忘錄，發現員工今天哪方面做得好，就會給大家一個表揚。我沿襲了他的做法，暗訪得分高了，考試取得好成績，我都會把它貼在牆上，鼓勵員工。」與顧客理論的習慣已經完全被拋棄，「現在我已經知道，客人是不能得罪的。每次我休息或者出差，都會叮囑員工：千萬不要得罪客人。」
他的員工可以清晰地感受到他傳遞的體驗。「徐店長經常晚上去餐廳拖地，或者到宿舍擦拭洗衣機。剛開始是他自己這麼做，後來男生宿舍的幾個男孩子看到徐店長在那裡拖地，也都去了。有空的時候，徐店長還會去客房幫忙鋪床。」大慧寺店前台服務員胡玉娟說。她自己體驗到的漣漪，是徐建龍在她犯錯誤時的態度。「我剛到前台的時候壓力很大，幾乎每天都會出錯。我第一次為客人辦理入住的時候，是兩位客人，他們訂了兩間房。我把所有手續辦好，正準備收錢的時候，來了一個電話，我接完電話就忘記了收錢。晚上夜審的時候發現數目對不上，通過監控發現我沒有收錢就把房卡給了客人。」與客人協商之後，酒店收回了本應收取的房費，同時贈送給兩位客人早餐券，作為給客人帶來不便的補償。沒有任何人責罵和批評胡玉娟。「我心裡很有壓力，那是我第二次哭。第一次哭是剛到前台的時候，每天我都出錯。我也不知道為什麼，我想盡量做好，可是每天都會出錯。那天我真的想去找徐店長，向他承認錯誤，但是我沒有勇氣看他的眼睛。這件事就這麼過去了，他也再沒有提起過，」胡玉娟說，「但是這件事情我一輩子都不會忘記，每次接待客人的時候都會想起來。」
培育自己的微笑力：
＞您怎樣以身作則改變員工的工作方法？
＞您有多少管理上的收穫來自於您的員工？
消除漣漪中的阻斷點
在漣漪組織中，每個人都是漣漪的一部分：他們從別人創造的漣漪中得到體驗，同時又將自己的體驗傳遞給別人。因此管理者必須及時消除漣漪中的「阻斷點」——那些不願遵循組織理念的人，並不是一個獨立的麻煩。事實上，他在製造糟糕的體驗，並且不斷傳遞給他周圍的人。