＞為了激發同事與顧客的熱情，您在多大程度上願意與他們分享您的知識？
＞您如何確保組織能夠讓員工彼此分享知識與經驗並借此提升業績？
＞您自己如何獲取更多的知識？
原則三溝通順暢
很多管理者都希望員工能夠對企業懷有責任感，他們眼中的模範員工應該埋頭奉獻、任勞任怨。但是，這些管理者卻很少願意抽出時間傾聽員工的意見，或者開闢一條可以讓意見進入管理者耳朵的有效通道。
實際上，對於管理者來說，沒有什麼比傾聽員工的意見更加重要的了。小馬裡奧特在《服務精神》一書中寫道，他的父親——萬豪酒店集團的創始人老馬裡奧特的一個嗜好是與員工聊天，他經常坐在飯店大廳的沙發上，傾聽員工訴說家庭問題。老馬裡奧特堅信：「員工關心的事以及他們的困難，永遠值得傾聽。」
傾聽員工的聲音，並且對他們提出的意見給予回應，員工才會在自己與企業之間建立起責任感，沒有人願意對自己不能發表意見的事情負責。假如在一家企業中，員工無法表達自己的觀點，或者提出的建議收不到任何反饋，這就是在傳達一個糟糕的信息：沒有人在乎你所做的事情。對員工而言，這肯定不是什麼好的感覺。
如家領導人瞭解傾聽員工聲音的重要性，他們制定了各種制度，以保證員工的聲音可以被及時聽到。如家每年舉行兩次「草根會」——它的正式名稱叫做「員工基層委員會會議」，但是每一個如家人都樂於用「草根會」來稱呼它。這項制度在2006年確立，每隔半年，如家在上海的服務支持中心和各個城區就要召開一次，CEO孫堅和各城區總經理分別出席各自區域的草根會，傾聽和解答問題。提出這些問題的，是如家每個崗位上的普通員工，包括那些剛剛進入如家的年輕人。
員工們的問題和建議五花八門，在最近一次的如家服務支持中心草根會上，孫堅聽到的意見和建議包括：公司的廣播體操能否將各部門錯開，以達到讓員工廣泛交流的目的；結算中心的兩台電腦速度太慢；辦公樓某個樓層的空調風力太小，且下雨天漏水；辦理上海居住證手續煩瑣，希望公司提供便利，集體辦理。
另外一些建議涉及標準的改變。開發部的員工建議，為特許合同條款中的常見問題給出統一的專業解釋，以便員工可以用標準答案回答加盟業主對合同提出的問題——他們的經驗表明，這些業主關心的問題集中度極高；工程部的員工則建議，在酒店床頭增加網線接口，因為有些客人更喜歡在床上使用電腦。
所有的問題分門別類，在會議結束後送往相應的部門進行處理，速度太慢的電腦由技術支持部門解決，居住證問題則交給人力資源部。這些問題不一定全部能夠得到解決，「很多問題一時解決不了，」孫堅說，「但是我們必須保證它們在一周內得到有關部門的回應。」
一周之後，相應部門回復了草根會提出的問題，並且給出了行動計劃。唯一一個明確答覆無法解決的問題，是一位員工提出的「能否不將開發項目所得獎金列入工資，以便避稅」。他得到了這樣的答覆：「要遵守國家法律法規」。
通常情況下，基層員工的意見和建議在酒店就會得到解決，因為每家酒店的管理例會和晨會都會鼓勵員工表達意見。那些性格直爽的員工會發現，如家是一個可以隨意說出心中所想的地方。北京小西天店餐廳服務員史清香發現，她在如家不必隱藏自己的想法：「我是想到什麼就說什麼的人，這種脾氣在以前工作的地方得罪了不少人，但是我們的店長吳永栓鼓勵員工說出思想上和工作上的想法和意見，並且他都會認真聽取。」
史清香提的第一個建議是關於餐廳的押金單的。客人在餐廳將飯菜打包，需要使用餐具的時候，要繳納10元錢押金，填一張押金單。但是很多客人在退房結賬時，往往會忘記索回押金，由於押金單保管在餐廳，前台也無從知曉是否有押金未退。「這樣餐廳就積存了一疊押金單。我把這個情況反映給店長和財務，現在客人退房時，前台都會特地提醒顧客這一點。」
為了讓每一家酒店的員工的意見能夠到達服務支持中心，同時也能瞭解到員工對於工作環境的真實感受，如家在每年年末都要進行一次無記名的員工滿意度調查。調查問卷分成兩部分，一個部分是給酒店的表現打分，內容涉及工作環境、上級領導、企業文化、薪酬福利、職業發展、公司經營等各個方面，問題細緻到酒店是否為員工提供乾淨的更衣室和冷熱水齊全的洗澡間、直接主管或店長見到員工時是否主動打招呼並微笑、在酒店內是否有好朋友可以交流工作，是否可以毫無顧慮地表達自己的想法。
問卷的另一個部分是員工提出的意見和建議，內容五花八門。在2009年員工滿意度調查的建議匯總裡，有員工希望改善員工餐，更換新工作服，組織拓展活動；也有員工批評酒店亂罰款，實行計件工資增加工作壓力；還有員工建議增加英語培訓，印製環保袋宣傳酒店。
相比普通員工，店長與服務支持中心的直接溝通更多一些，每位店長都可以登錄運營信息平台，提出各種建議，其中一些可能會成為如家新的標準。一個例子是浴室防滑墊，如家的標準規定浴室內放置一塊防滑墊，但是使用中發現客人最容易滑倒的時候是走出浴房的那一瞬間。店長們在論壇上討論解決辦法，建議在浴室外增加一塊防滑墊。這個建議經過實驗被證實有效，最終得到採納，成為新的標準。
對於不合理的標準，店長們也可以要求廢止。如家曾試行過發票管理辦法，要求員工使用定額發票時登記發票號碼。成都撫琴路店的員工就對此提出了異議，「前台向我反映，退房時服務員很忙，客人們也希望盡快辦好手續，要求服務員在這種情況下登記發票號碼，既增加了工作量，也容易引起客人投訴」。店長王曉暉給運營部門發了郵件，說明發票登記制度在實際操作中的問題，很快，這個發票管理辦法就停止了。
服務支持中心每年也會進行兩次店長滿意度調查，一次在7月份的如家運動會上，另一次則在年底的管理年會上。與員工滿意度調查一樣，它也分為打分和建議兩部分，區別只在於前者是普通員工為酒店打分，後者是店長為服務支持中心的各個部門打分。與員工五花八門的建議不同，店長們的意見主要集中在工作方面：有的店長認為市場部應當對酒店給予專業培訓，以幫助酒店開發市場；有的店長批評技術部的服務態度不佳，經常無人值班；最嚴厲的批評是認為如家缺少公平公正，有問題發生的時候店長不應該負全部責任，公司的各級領導都應該深刻反思；也有人提出2009年店長的薪酬標準太低，希望給老員工逐年增加工資。
對於員工和店長在滿意度調查中提出的意見，人力資源部門遵循和草根會一樣的處理原則，即每一條建議都必須給予回復，從開始統計到回饋，時間不能超過一個月。有些問題城區無法解決，或者涉及範圍很廣，就由服務支持中心通過論壇通知，在公開報告中及時回饋。
培育自己的微笑力：
＞您是否特別注重打破員工和管理層之間的信息不對稱的障礙？
＞您對員工或顧客的提議反饋及時嗎？
＞您的組織中是否出現過有人提意見，最終卻不了了之的情況？
原則四公平透明
如家的管理人員認為，如家為員工提供的工作環境中，公平和透明具有不可替代的作用。「如果沒有公平，友善就是虛偽的。」成都人民公園店店長宋紅果說。
一個公平透明的環境，意味著員工可以依據公開的考核標準，憑借自己的努力獲得提升。對於普通的如家員工而言，考核來自服務質量和標準執行兩個方面。每個月，店長都會組織標準和技能的演練與考試，通常會用筆試和背誦的方式考核對標準的記憶，技能則通過實地演練考核，例如到客房現場鋪一張床。這些演練和考試最終都折算為分數，它將影響員工的績效獎勵。
員工們的日常工作考核則通過自我管理來進行。所有員工都有一張自查表格，以客房服務員為例，清潔房間一共有13項檢查項目，也就是說每打掃完一間客房，服務員需要將這13項完成的清潔項目填入表格。主管們會對員工的工作進行檢查，現場打分。分數也是決定績效獎勵的因素。
同時，店長和店長助理每天會抽查主管的工作，例如客房一天會抽查3間房，如果出現問題，責任由部門主管來承擔，這個檢查結果與部門主管的績效掛鉤。
對於如家的普通員工和中層管理人員來說，他們所有的工作成績，都濃縮在工作質量考評表的每日打分之中。每個月填滿一張表，就是當月的工作成果，12張表積累在一起，就是員工一年的業績。
人力資源助理副總裁王恂穎描繪了如家員工的晉陞途徑：「如家給員工提供了很好的成長平台，他能夠看到清晰的發展路徑：前台半年以後可能成為值班經理，再過一年就可能是店長助理，幾年以後就是店長。」店長助理主要負責銷售，協助店長管理酒店，是「預備役」的店長。
如果一位如家員工希望成為客房主管、值班經理，他需要通過工作質量考評表證明自己的能力，由店長推薦參加城區或者區域運營部門組織的考試，隨後，經過店長與城區總經理和人事部門全部審批合格，就可以獲得晉陞。「店長究竟什麼時候推薦員工參加考試，中間間隔的時間段各個區域都不同，」如家運營部副總監徐幽芬說，「相比之下，北方區做得更規範一些，值班經理、客房主管和店長助理有固定半年一次的城區選拔，題目由北方區運營部門出，是統一考試。」
員工們不必擔心店長壓制人才，因為培養員工是店長的考核指標之一：如家規定一位店長每年必須培養出兩名值班經理和一名店長助理。
培養員工不是一件容易事，每一位員工都有自己獨特的個性和需求，店長們需要因材施教。
羅艷是成都人民公園店的值班經理，她是一名財務專業的大專畢業生，畢業後就來到如家實習。「原則上，我會把高學歷的員工先安排在客房。根據我本人在如家培訓的感受，如果不經過三大基本技能的培訓，做管理時就不會瞭解普通員工的工作技巧和感受。」店長宋紅果與她簡短交流後，安排她先從客房服務員做起。「我到客房上班的第一天還穿著高跟鞋，一天工作下來確實感覺很辛苦，」羅艷回憶道，「我也猶豫過，不知道自己能不能堅持下來。我回到家與父母商量，他們建議我在如家工作一段時間。」
羅艷在客房工作期間，宋紅果也在觀察她。「她是成都本地人，能在客房做普通服務員，這一點很難得。在她工作的時候，我特別關注她，觀察她的潛能如何。她很幹練，又能吃苦，所以很快就升為領班。」從領班升到主管的時間比較長，「因為這是一個向管理崗位轉型的過程，她花了一年時間。」宋紅果認為，以羅艷的潛力可以成為店長助理，但在這之前，她還需要時間的磨煉。
羅艷對自己的前途很樂觀，「在如家，員工間的關係很透明，可以學到很多知識。不懂的地方可以詢問我的上級，不會做的事情可以向同事求教。每個星期五我都會把酒店存在的問題寫成郵件，發送給店長。這是店長在鍛煉我們自己解決問題的能力。這一切都使我成長。而且如家的工作評估也很實事求是和透明，這樣就把我自己的潛能激發出來了」。
有時候，升職並不是員工最迫切的願望。「要研究每一位員工的需求，」宋紅果舉了另外一個例子，「我們店有一位客房服務員，來應聘的時候已經40多歲了，文化程度也不高。她應聘的時候就告訴我，她的女兒在讀大學，丈夫在養路段工作，工資很低。女兒成績優秀，所以她需要這份工作，為女兒提供學費。」宋紅果認為，這位員工最需要的是薪水，應當為她創造增加收入的機會，「我告訴她：你可以住在員工宿舍，晚上下班後，如果有客人退房，你可以去做房，店裡計件付酬」。
酒店裡的每一個崗位並不是天然平等的。由於工作內容的限制，最具發展前景的職位是前台，客房次之，餐廳則最受限制。不過，各個職位之間沒有不可逾越的壁壘，餐廳服務員或者客房服務員隨時有可能調崗到前台——前提是在工作中表現出足夠的潛力。