服務人員是「體驗工作者」
1959年，彼得·德魯克在《未來的里程碑》一書中發明了「知識工作者」這個詞，他把那些將自己擁有的知識投入工作，並以此取得報酬的人歸入知識工作者的行列，以區別於依靠體力或者手工技能謀生的傳統勞動者。
在50年後的今天，我們已經習慣於將出入寫字樓的公司僱員看做知識工作者。沒有人會把餐館或者酒店的服務人員視為知識工作者群體的一員，但是，也很難把他們歸類於傳統的勞動者——儘管在他們的工作中確實需要體力和某些技能。在真正的服務企業中，員工工作的核心價值並不是提供體力和手工技能。
設想一幕情景：你來到一家酒店的玻璃門前，將身份證放在掃瞄器下，中央電腦系統確認了你的身份和預訂信息，大門打開，自動櫃檯機吐出你的房卡，同時響起電子合成的女聲：「歡迎您再次入住，根據您的偏好，為您安排了6樓的房間，請向左轉乘坐電梯。」站在電梯裡，你打了一個噴嚏，傳感器隨即將你的身體信息傳入計算機，當你打開房門的時候，中央控制系統已經根據你的身體信息將室溫調節到合適的溫度，牆上的電子顯示屏提醒你注意保暖。
這家並不存在的酒店令人眩目，它提供了超乎想像的高科技酒店產品，但我們很難說它也提供了高品質的服務。在這裡，顧客與酒店之間缺乏情感上的交流與互動，他只是在使用按照程序設定的產品。
讓我們換一幕情景：你來到一家酒店的玻璃門前，服務生笑容滿面地打開門向你問好，酒店前台服務員記得你的名字，她微笑著同你打招呼，按照你的習慣安排好客房。一旁的保安拎過你沉重的行李，陪同你走進電梯。你打了一個噴嚏，他關切地問你是否感冒了。在你進入房間10分鐘後，敲門聲響起，客房服務員為你送來一碗薑湯。
這個虛構場景中的服務細節全部來自發生在如家酒店的真實案例，與前一幕場景相比，它只增加了一樣東西：情感交流。服務與產品之間的本質區別就在於是否提供情感體驗，缺少了情感體驗，餐廳販賣的只是食物，而酒店出售的僅僅是房間。
服務人員工作的核心價值就是向顧客提供情感體驗。我們可以把他們稱為「體驗工作者」。與其他任何一類勞動者不同，體驗工作者需要通過投入情感，為他所從事的重複而細碎的工作注入靈魂。能夠將瑣事化為神奇，是因為他擁有一種奇妙的能力——微笑力。
與字面上的意思不同，微笑力並不是「露出八顆牙齒」的職業能力。雖然所有服務企業都重視並且標榜員工的微笑如何親切，但在具體的服務情境中，微笑很可能變得不合時宜。想一想，當服務人員面對焦急地等待出租車趕往機場的旅客，或者千里奔喪、心情沉痛的客人，「露出八顆牙齒」的微笑固然顯得職業，但在顧客眼中，這樣的微笑意味著服務人員對自己的焦急和悲傷毫無知覺。甚至更加糟糕：他們察覺到了客人的情緒，但是事不關己，他們只在乎自己的微笑是否職業，而絲毫不關心顧客的真實感受。
服務提供的情感體驗是發生在服務者與被服務者之間的情感交流，它具有交互性。體驗工作者需要準確感知顧客的情緒並立刻調整自己的反應，從而為顧客提供最合宜的體驗。這正是微笑力的內涵，借用心理學上的概念，微笑力是一種「移情」的能力，一個擁有微笑力的服務人員首先對這個世界懷有愛意，他願意友善地對待他人，並且樂於為他人解除困擾。因此他會本能地從顧客的表情、眼神和聲音中捕捉客人的內心情感，並隨即將感知到的情緒轉化為自身的情感，把自己置於顧客所處的情境，精確地理解客人的需求，找到最為妥帖的解決辦法。在這一點上，體驗工作者更像是一名藝術家。
想一想鋼琴大師與普通匠人之間的區別吧。如果僅僅從敲擊鍵盤的準確度和速度來衡量，兩者之間幾乎沒有差異，大師只是多投入了一點微小的東西——他對於樂曲的獨特情感和理解。這一點不同讓他彈奏的音樂具有了靈魂，從琴鍵上飄逸出來，鑽進聽者的心。一位真正的體驗工作者具有與鋼琴大師同樣的能力，他們能夠運用自己的微笑力，深刻瞭解客人的需要，並以自己獨特的方式帶給客人愉悅的體驗。
為體驗工作者創造快樂環境
知識工作者通過學習掌握知識，再將這些知識創造性地運用在他的工作之中。體驗工作者與之的不同之處在於，他通過體驗完成這個過程：他從自己的處境中獲得體驗，並將之傳遞給他的顧客。
服務企業的管理者因之面對迥然不同的挑戰。在知識工作者那裡，負面情緒會降低效率，但不一定會給工作帶來災難性的影響；而一位被粗暴對待的體驗工作者，他將會把這種「粗暴」體驗傳遞給他的客人。就像一個悲痛欲絕的鋼琴師無法滿心歡喜地彈奏《歡樂頌》，情緒低落的服務人員也不可能帶來熱情而周到的服務。
優秀的服務企業總是力圖在企業、員工和顧客之間建立良性循環。如家採用的方式是為員工創造快樂的工作環境。
「快樂是如家文化的一個要素，」孫堅解釋快樂對於服務企業的意義，「快樂同人生的宗旨相符，人在這個世界上是為快樂而活的。而人與人之間的快樂又是互動的，當你快樂了，你的服務就更自然，更具價值，你將獲得更多的讚許和榮譽，這些讚許和榮譽又給你帶來更大的快樂。這是一種良性循環，它可以激發人的潛力。」
在如家的文化中，快樂工作是一個起點，愉悅的體驗將會在通往高品質服務的路途中傳遞。我們可以從劉培利的經歷中看到體驗的傳遞是如何發生的。
劉培利是如家北京國貿店的前台服務員，在通過朋友介紹進入如家之前，她對這家酒店的瞭解是「據說經營得很好，店長也關心員工」。她說，來到國貿店之後發現酒店對員工的關注既有制度性的保障——比如每週例會上有一項內容是幫助員工解決困難，也有日常生活中的體貼——例如冬天為了讓服務員免受寒風之苦，給餐廳安裝門簾。
由於缺乏工作經驗，劉培利的第一個職位不是她應聘的前台，而是餐廳服務員。她的細緻認真和快速掌握服務標準的學習能力引起了店長袁陶的注意，三個月之後，她被調往前台。「這真是個意外驚喜，」劉培利說，「我喜歡現在的工作，每天遇到不同的客人，自己也能學到很多東西。」她發現自己很享受與陌生客人打交道並且最終與他們熟悉起來的過程。
在如家工作一年之後，劉培利已經具備了體驗工作者的核心能力：留意客人的感受和特別需求，並以令人愉悅的方式給予客人幫助。一天，她遇到了從青海到北京出差的李先生。
李先生來到北京時滿心憂慮：「行前，同事都說『北京人很牛，下眼看外地人，不好打交道』。我聽了心裡也早有準備。」他在北京更換了兩家星級酒店，都認為價格太高。後一家酒店的前台建議他試一試如家，這個建議讓他成為劉培利接待的客人。
「這位客人50多歲，進門的時候猶豫不決，」劉培利回憶，「他先問了很多問題，比如酒店安全嗎，周圍有什麼明顯的建築物，到鳥巢怎麼走等。」劉培利看出李先生很在意價格，又不瞭解北京，還擔心行李安全問題，於是特別為他解釋了經濟型酒店的概念，詳細介紹了酒店不同客房的價格，以及周圍的環境和出行的交通路線。
劉培利傳遞給李先生的愉快體驗讓他決定試住一晚，「沒想到這裡衛生乾淨且很安全，這樣就決定多住幾日」。臨走之前，李先生給店長袁陶留下了一封感謝信：
這幾天，讓我感到很愉快的是，這裡的每位員工都很負責任，都很熱情周到。前台細心熱情，有問必答，而且不斷提醒客人應注意的事項，讓人很放心，很能產生信任感。打掃房間的服務員很負責任，見到客人總問好，認真細心，客人的東西總是放置得很有序，無一缺少。
總經理，我沒見過您本人，可我感到您的工作人員就代表著您。他們貫徹了您的經營理念，這就是：「一切為顧客著想，讓顧客滿意。」這也是企業取勝之路。
快樂的傳遞沒有就此結束，劉培利傳遞給李先生的體驗為她帶來了意想不到的回報：扭轉了劉培利父母對她所從事的職業的看法。「在我父母的觀念裡，酒店是一個魚龍混雜的地方，女孩子在裡面工作容易學壞，他們一直反對我當服務員。」劉培利說。她將這封感謝信的複印件寄給父母之後，「他們完全放下了之前的顧慮」。
快樂工作並不意味著員工從此不必努力，把工作場所當成毫無壓力、悠閒自得的休息室。任何一家以提供完美服務為目標的企業，都會視完美為敵人，因而持續對工作進行改善，不斷承受壓力和面對新的挑戰。快樂工作的含義，是管理者創造出一個自然而平等的環境，員工在其中能夠找到自己的尊嚴和工作的意義。在這個環境裡，人類內心「善」的品質將被激發，「惡」的萌芽將被抑制。
創造快樂工作環境對如家如此重要，但令人驚奇的是管理者們並沒有試圖編纂一本《快樂工作手冊》——雖然它擁有16本酒店服務手冊，每本都以厚度和詳細度著稱。這是因為如家管理者深諳「體驗」的含義。「大多數人並沒有很豐富的想像力，」孫堅說，「人是需要體驗的，只有實際體驗以後才會瞭解和認同一種文化。」
《快樂工作手冊》是一本無字之書，它通過體驗在如家的員工之間傳播。在這個過程中，員工們又不斷為它注入源於經驗的獨到見解。這本無字之書的第一頁內容是：尊重員工。
尊重員工是創造快樂環境的基礎
人們對於服務業員工的印象通常是沒有受過完整教育，身處社會底層，缺乏改變自己命運的力量——甚至是意願。
這是一個普遍的誤解。與10年前相比，服務人員來源的豐富超出了人們的想像。在我們訪談的員工中，有從鄉村到城市闖蕩的年輕人、國有企業的下崗工人、剛剛從大學畢業的學生、汽車銷售員、芯片工廠主管、經營服裝生意的創業者，甚至還有一位海員和一位滑翔傘愛好者。
大部分如家員工的學歷的確不高，但是他們進入如家的目的並不僅僅是獲得一份維持生存的報酬。有人被其完善的保險和福利吸引，有人希望成就一番事業，另外一些人則鍾情於如家簡單的人際關係。
對於服務人員的另一個誤解是，認為他們對於「尊嚴」並不敏感。人們往往被馬斯洛的需求理論所誤導，以為忙於應付生存需求的人無暇顧及自己的尊嚴。上海江蘇路店的客房服務員曹蘭芳一定不會認同這樣的看法，她仍然記得做服務員最初幾天的屈辱感，「如家要求所有員工見到客人時都要問好，可是很少有客人回應我們。我是農村人，本身就有些害羞，每次說『先生，你好』的時候，大多數客人都不理我，有的人還會鄙視地看看我。我心裡很難受，情緒特別不好，只想回家」。
服務人員期望得到尊重。他們願意為客人創造令人難忘的情感體驗，同時也渴望獲得情感回報。這樣的情感需求普遍地存在於服務人員當中，並不因為收入、性別和職位的差異而有所不同。我們從統計數據中發現了令人震驚的事實：在付出額外努力後，多數員工最希望得到顧客的稱讚。
「只要你在酒店前台工作過，就會瞭解我的感受。每天要面對形形色色的客人，如果有一位客人對我說聲『謝謝』，我心裡都會覺得很滿足。」青島香港東路店的矯梅瓊，解釋她選擇顧客稱讚而非獎金的原因，「獎金固然重要，但是發100元獎金，出去吃一頓飯就花掉了；得到客人的感謝，可以讓我高興好幾天」。她是一位值班經理，擁有本科文憑。
並不是每位顧客都願意給予服務人員起碼的人格尊重，因此服務人員遇到的「艱難時刻」多到超乎想像，大部分受訪的如家員工都能舉出他們在工作中的不快遭遇：誤解、責罵、侮辱，有時甚至還會遭到毆打和性騷擾。從他們平靜的敘述裡，你能夠想見這些不快遭遇發生得多麼頻繁。
服務人員需要從他們身處的環境中獲得情感慰藉和尊嚴體驗，以便能夠繼續向顧客輸出令人愉悅的服務。按照孫堅的話說，他們需要「潤滑劑」。「服務是要求付出的，需要你從心底付出努力和情感。」他說，「實際上，在這個過程中你不得不克制和戰勝自己，因此你需要一個潤滑劑。」