曾經有一個公司的職員和松下特別要好，有一次，他因為業務關係去松下的公司，對松下說：「東京現在有一家工廠，松下先生，要不要買下這家工廠呢？我覺得這個工廠很有希望，如果您能買下來的話，一定會成為一個很棒的工廠。」這個年輕人對松下侃侃而談了三十多分鐘，向他分析那家工廠的情形，分析如果松下買下那家工廠將是怎樣的發展情況，等等。松下想了想，對他說：「既然你這麼大力推薦，那我就買下來經營試試看吧。」這位年輕人有點驚訝地問：「您真的要買嗎？您都沒有實地去看過。」松下說：「但是我有一個條件，因為我們公司也在開發，特別需要人才，如果你願意進我們公司來經營這個工廠的話，那我就將這個工廠買下來，怎麼樣？」沒想到，松下剛一說完，馬上就被年輕人給否決了，他說：「松下先生，這個我不能答應您，因為我是社長，不能辭掉現在的工作。」松下疑惑地問，「你不是職員嗎？怎麼是社長呢？」年輕人笑笑說：「我的身份是職員沒錯，可是我卻是抱著是社長的態度去做事的，是社長就不能輕易地辭職到別的公司去。」聽完之後，松下覺得這個人真的很偉大，覺得一定也要將自己的員工培養成這樣的人，以主人翁的心態去做事，這樣一來員工自然就更願意留在企業裡。同時，他也覺得，不能去幹挖牆腳的事，員工還是需要自己培養。
現在松下公司課長、主任以上的幹部，多數都是公司自己培養起來的。為了加強日常教育培訓，總公司設有「教育訓練中心」，下屬八個研修所和一個高等職業學校，這八個研修所是：中央社員研修所，主要培訓主任、課長、部長等領導幹部；製造技術研修所，主要培訓技術人員和技術工人；營業研修所，主要培訓銷售人員和營業管理人員；海外研修所，負責培訓松下國外的工作人員和國內的外貿人員；東京、奈良、宇都宮和北大阪四個地區社員研修所分別負責培訓公司在該地區的工作人員；松下電器高等職業訓練學校負責培訓剛招收進來的高中畢業生和青年職工。松下的職工教育是從員工入職開始抓起的。凡新招收的職工，都要先接受8個月的實習培訓，才能分配到工作崗位上。
例如，在日本著名的旅遊勝地琵琶湖畔，有一個美麗的花園式庭院，這就是松下商學院。松下商學院是為松下集團培養銷售經理的一年制商業大學。自1970年創辦以來，松下商學院為松下公司培養了3000多名專業人才。商學院的教育方針和教學內容十分有趣，是一個傳播和培育新理念、新思想和新方法的平台。它對銷售員工的培訓從日常生活抓起，在日常生活中灌輸企業文化，並用中國傳統文化改造學員的價值觀、人生觀、世界觀，從而打造一批「明德」、「親民」、「至善」的企業銷售人才，建立優秀的組織文化。從思想上，以儒家哲學與現代企事業管理為主對學員進行嚴格教育。
從信念上，堅守產業人的本分，以期改善和提高社會生活，為世界文化的發展作出貢獻。和親合作，全員至誠，一致團結，服務社會。從目標上，「明德」——竭盡全力身體力行實踐商業道德，「親民」——至誠無欺保持良好的人際關係，「至善」——為實現盡善盡美的目標而努力。從作風上，寒暄要大聲，用語要準確，行動要敏捷，服裝要整潔，穿鞋要講究，掃除要徹底。他的指導思想是堅持組織文化培訓的原則，以中國傳統文化為主要培養內容，把中國儒家哲學與現代企業管理於一爐，對學員進行嚴格的教育。松下電器公司之所以長久屹立於世界企業之巔，在於把人的開發看作是頭等重要的事情。創建人松下幸之助先生曾說：松下電器公司是培養人才的公司，並且兼做電器生意。」可見松下對教育人才之重視。
松下在管理中總結出自己特有的培訓模式，即置培訓於日常管理工作當中，把管理當作訓練，把工作當作學習，教材就是管理和具體工作本身，課堂就是企業和工作場所。松下善於把日常管理和每件工作當作訓練員工的教材，提高員工素質。松下相信，許多看上去似乎渺小的員工每天注意如何在工作中求進步，其成效將勝過公司所有的生產工程師和策劃人員。「從平凡人身上得到不平凡的成果」是松下培訓的基本原則和目標。
松下在日常管理的培訓過程中逐漸形成了自己的特點，一是以日常管理為主，對員工進行在職培訓；二是注重員工的自我開發訓練，通過員工的自我管理進行自我培訓。松下公司把人才培養放在首位，有一套培養人、團結人、使用人的辦法，所以在松下體制確立以來，培養了一支企業家、專家隊伍。事業部長一級幹部中，多數具有較高學歷，熟悉資本主義管理，不少人會一門或幾門外語，經常出國考察，知識面廣，年紀較輕，比較精幹，而且雄心勃勃，渴望佔領世界市場，有在激烈競爭中獲勝的志向，這是松下公司能夠實現高效管理的前提。員工培訓關係到整個員工隊伍的素質。松下公司建立了完善的員工培訓體制，使總公司人事部、事業單位、分公司和相關職能部門職責清、責任明，運作協調。松下公司員工培訓的工作重點是為公司實現全球化發展，培育人才，儲備幹部隊伍，目標是從實用有效的培育出發，進行多項內容、多種方式的研修，達到向MBA教育挑戰的目的。事業成敗，在於人才培育的成敗。表現出色的人也會及時得到重用，松下鼓勵管理人員在內部找出有進取精神、有能力、有潛力的人員，使人人都能找到適合他的角色。
松下非常重視員工的培訓工作，有自己獨特的員工培養制度，為了適應企業的發展，松下公司人事部門還規定了下列輔助辦法：
第一，自己申請制度。幹部工作一段時間後，可以自己主動向人事部門「申請」，要求調動和陞遷，經考核合格，也可以提拔使用。
第二，社內招聘制度。在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內部招聘適當人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提拔幹部。
第三，社內留學制度。技術人員可以自己申請經公司批准，到公司內辦的學術或教育訓練中心去學習專業知識。公司則根據發展需要，優先批准急需專業的人才去學習。
第四，海外留學制度。定期選派技術人員、管理人員到國外學習，除向歐美各國派遣留學生外，也向中國派遣留學生，北京大學、復旦大學都有松下公司派來的留學生。
企業要挑選合適的人才。所謂「合適」的人才，指的是其能力的大小正好與其職能相匹配。松下有個著名的「七十分人才」理論，才智過高，不見得適用於現在的工作崗位，如果個人才學超過職位需求，那員工會覺得這份工作對他來說沒有挑戰性，也沒有發展的前途可言，容易產生厭倦情緒，甚至會覺得這份工作太委屈自己，而想謀求更高的職位，這是對人才的一種浪費，而公司又必須承擔起高額的用人成本，對留住人才也是非常不利的。而才能低於這個職位，不能滿足工作的需要，無法勝任工作，而產生不了效益，也是不行的。所以松下一直堅持七十分人才的方針，人不可能是百分百完美地適合於所需職位，但七十分的人才，只要人品好，肯苦幹，則既可以滿足工作的需要，又能被企業後續培養所用。這點我們可以從松下的人才結構上看出來：松下幸之助創辦公司之初，招募的都不是學校第一、第二名畢業的高材生，大部分是國小畢業，連初中畢業的都很少，經過十多年的發展後，才開始僱用專科學校的畢業生。而到了後期，則大量採用中等學校、專科學校、大學畢業生及內部優秀的店員。
員工招募進企業之後要為企業所用才是真正的人才，一顆珍珠一直在泥沙中也不能綻放璀璨的光芒。每位員工都有自己的所長和所短，在安排工作的過程中就需要揚長避短，例如北歐聯航的卡爾森，因為好出風頭，許多董事不喜歡他，但他們還是願意選他當總經理；德國大眾公司的皮埃切，專橫跋扈，但這同樣無礙於他繼續做大眾公司的領路人。企業的發展應該注重員工的優點，而不是糾結於他的缺點。人才要放在適合他的崗位上才能為公司所用，傑克·韋爾奇曾經說過，如果一個等級C的人，被你選拔到等級B(更高一級)的崗位上來，那不是一個正確的決定，即使你經過培養，使他能夠勝任等級B的工作，也不過是錯上加錯。他應該留在他幹得很好的崗位上，提拔他浪費他的時間，也浪費你的時間。你需要做的是選擇一個其自身能力處於等級B的人，讓他直接到位開展工作，當然這並不是說員工的提升不重要，而是說企業需要注意的則是要將正確的人放在正確的崗位上，使員工的才能和崗位相匹配，這樣企業才能順利地發展。
而員工的培訓則是一個很重要的方面，現在很多的企業都寄希望於直接招聘有工作經驗和有能力的員工，卻忽視了內部的培訓。有的企業捨得花大價錢買機器，在培訓方面卻相當吝嗇，有的企業裡甚至培訓預算費用都沒有，也沒構建合理、系統的培訓體系，只是任員工自由發展。這樣將造成員工的能力水平停滯不前，難以提高效率，產生厭倦的情緒，甚至離職。一個停滯不前的團隊是毫無競爭力可言的。留不住員工，很多資源會流失，這對企業非常不利。
松下先生管理員工的智慧可以給我們以下啟示：
第一，適才原則。為公司的崗位選擇合適的人才，不能偏高也不能偏低。
第二，任人唯賢。企業內部人員和崗位須匹配，杜絕用人唯親，盡量少用自己的朋友、親人作為企業員工。
第三，重視培訓。企業應重視員工的培訓，不斷讓員工充電以適應企業的快速發展，更好地為企業服務。