把阿里巴巴的價值觀用一個定義確定下來是一件困難的事，哪怕在阿里巴巴公司內部，對於價值觀的定義在不同人的眼裡也是不同的，有人說這是一種DNA，有人說這是一種工作方式的共性，還有人說這是一些阿里巴巴人的信條，各種說法不一而同。
不過嘗試一下總是可以的。馬雲要召喚一支不斷增長的團隊來實現他的目標，他首先是列出了自己的工作方式，希望他的夥伴們以這樣的方式來和他一起工作，而在最初，他吸引的就是一批喜歡他這個人和這種工作方式的夥伴；而到團隊開始增長的時候，馬雲和他最初的夥伴試圖把這種工作方式複製給新來的夥伴；再後來，團隊越來越大，這種工作方式漸漸地變成了一種非強迫性的約束，這種輕微的約束可能在一段時間後就變成了團隊成員的信條。
而所有這個過程的結果，就是他們告訴我的阿里巴巴的「DNA」。這個結果不僅適用於阿里巴巴，也適用於很多企業文化強大的公司。熟悉這些公司文化的人們會很輕鬆地指出來：「哦，你是一個通用電器的人」，「你是一個華為的人」，或者「你是一個阿里巴巴人」。這就是DNA，人們用這個基因學裡的術語描述這種現象的時候，想說明的是在這種文化的培養下，團隊成員的行為模式有高度相似的一面，或者我們用更簡單的比方來說，比如說幾個阿里巴巴公司的成員，對於公司內部的一件事情，看法會高度一致，這就是DNA的力量。
下面我們將逐條來分析阿里巴巴這個價值觀。我們的形式是首先引用阿里巴巴自己的闡述，然後再加上作者的分析。
關於客戶第一，阿里巴巴的闡述是:客戶是衣食父母。無論何種狀況,始終微笑面對客戶,體現尊重和誠意。在堅持原則的基礎上,用客戶喜歡的方式對待客戶。為客戶提供高附加值的服務,使客戶資源的利用最優化。平衡好客戶需求和公司利益,尋求並取得雙贏。關注客戶的關注點,為客戶提供建議和資訊,幫助客戶成長——
沒錯，這是把業務層面與馬雲給阿里巴巴定下的遠大目標所聯繫起來的點。所以，它一定是處於價值觀金字塔的最高端。在公司和產品設計方面，它也將是一個需要貫徹的原則。而在業務層面，所有阿里巴巴的服務都將圍繞著這一原則來展開，因為這樣的服務會在前述的「5元錢」之外，增加客戶心理滿意度的價值，而這種價值，在有競爭對手的時候，往往是客戶選擇的重要指標。
關於團隊精神，阿里巴巴的闡述是：共享共擔，以小我完成大我。樂於分享經驗和知識,與團隊共同成長。有團隊主人翁意識,為團隊建設添磚加瓦。在工作中主動相互配合,拾遺補缺。決策前充分發表意見,決策後堅決執行。正面影響團隊,使大家積極地朝著同一個方向前進——作為一支有遠大目標的隊伍，每個人都必須明白，自己目前或者未來的位置都只不過是一個做事的崗位——如果分配機制是公平的話，這樣的原則是很容易讓人接受的——就像球隊的位置一樣，踢前鋒或者後衛並不是問題，問題是你的球隊贏了沒有。
請注意，這裡有一個前提萬分重要，就是分配機制。在中國，傳統的意識是一切功勞歸上級——包括球隊進球。而分配上也無條件地向上級傾斜，誰的官越大誰拿的錢越多。而對於進球隊員的獎勵方式也是一樣，不管你願意與否，也不管你是不是當教練的料，就把你提拔成教練。這種意識延伸到公司，幾乎完全可以照搬，而結果往往是人人都想當官，無人去顧及業績。
馬雲無疑是意識到了這一點，因此，阿里巴巴內部的崗位變化非常之多。經常是今天這個人在這個崗位，明天毫無理由地把他調到了另外一個崗位。毫無的背後理由除了業務需要外，起到的作用就是要摧毀阿里巴巴團隊成員頭腦中傳統意識的慣性和惰性；同時我們也看到了馬雲在孫正義面前的堅持，他必須要一個員工的持股計劃，以便在阿里巴巴內部形成一個公平的分配機制，即便孫正義不理解也罷。要摧毀中國傳統的當官意識，分配的公平——這意味著馬雲必須要有股權、期權和分配權——這是他必須有的工具。
關於擁抱變化，阿里巴巴的闡述是：突破自我，迎接變化。對於本行業的特點有深刻的認識,堅信變化是我們的日常生活。對於公司的變化,認真思考,充分理解,積極接受並影響和帶動同事。對於變化對個人產生的影響,理性對待,充分溝通,誠意配合。在工作中善於自我調整,具備前瞻意識,建立新方法、新思路。面對變化後產生的挫折和失敗,能夠重新調整,以更積極的心態投入到改進中——想去取經的唐僧團隊成員永遠不知道明天會吃什麼東西，住在哪裡，甚至自己或者身邊的兄弟會不會因為一場意外的戰鬥而負傷。作為一個在商業上有遠大目標的公司員工也同樣如此。
而作為一個存在於現實之中的阿里巴巴公司來說，它制定這一條原則除了因環境變化而造成的變化外，可能——我是說可能——還存在另外一條考慮，那就是迴避全世界公司都存在的「辦公室政治」，這甚至也是阿里巴巴內部變換崗位頻繁的一個原因。為了對付這種痼疾，傑克?韋爾奇的做法是「深潛」，他自己經常跨越所有的層級，從最底層開始挖掘經常是由「辦公室政治」造成的各種不合理制度和現象，然後一層一層地倒推，幹掉所有的攔路者，最後實現他所謂的「無邊界」。
而一位阿里巴巴的高層這樣描述馬雲對於變化的態度：「公司裡有人說我們之所以要變是因為各種各樣的目的，但作為一個共同工作過5年的夥伴，我的理解是，馬雲確實是一個喜歡變化的人，如果半年之內這個公司沒什麼變化，他會覺得不對勁，一定有什麼地方需要做點調整了。」
作為團隊成員之間的約定，阿里巴巴把擁抱變化和團隊精神放在了金字塔的塔身位置。有了這兩點，阿里巴巴的唐僧團隊已經找到了孫悟空和豬八戒相處的解決辦法。現在的問題是，唐僧、孫悟空、豬八戒和沙僧的共性在哪裡？所以，無疑接下來的是對阿里巴巴員工的個體描述，這是構築唐僧團隊成員素質的條文，因此位於金字塔的底層。
關於激情，阿里巴巴的闡述是：永不言棄，樂觀向上。對公司、工作和同事充滿了熱愛。以積極的心態面對變化、困難、挫折和失敗。在日常工作中,不斷自我激勵,自我完善。任何時候都保持自信,擁有必勝的決心。在困難的時候,以樂觀主義的精神影響同事和團隊——首先，阿里巴巴需要召集的成員與唐僧團隊的不同，我們在前面已經強調過，阿里巴巴沒有多少外力迫使團隊成員加入——現代社會給人們帶來無數的選擇，至少從目前看，雖然阿里巴巴在最為艱難的時候吸引了像蔡崇信和吳炯這樣的人，但它的條件到現在為止還不足以單獨地吸引人。因此，它所能開列的，只有電子商務這樣一個類似「唐僧團隊要去取經」的遙遠目標。而這是一個需要激情者的目標，無法想像一個完全的現實主義者會相信馬雲這樣一個人的胡說八道。而同時，當他們踏上征程的時候，一個個富有激情且不輕易妥協的個體始終是團隊未來的希望。
關於誠信，阿里巴巴的闡述是：誠實正直，信守承諾。以坦蕩的胸懷,坦白的態度,與人交往合作。言行一致,不屈從於利益或壓力。勇於承認錯誤,敢於承擔責任。不傳播未經證實的消息,不背後不負責任的議論事和人。堅持原則,不隨意承諾或妥協,維護公司的利益和聲譽——誠信無疑是任何一個以人為單位的組織都需要的約束條件。唯一的區別在於當個體被聯合起來的一個組織是否遵循它，因此阿里巴巴把這一條放在金字塔塔基但與塔身緊密相連的位置。
組織的誠信和組織成員的誠信實際上是高度一致的。作為一個公司團隊的領導者必須切記這一點，當領導者沒有說實話的時候，你無法要求你的成員對你說實話。於是我們可以想像，首先是領導者開始說謊，接著是謊話開始在組織內流行，最後連領導者也無法知道誰說的是實話，誰說的是假話，而這往往導致公司的跨掉。你能想像一個連傳令兵和都說謊的軍隊能打勝仗嗎？
這裡值得一提的是經常被媒體不信任的馬雲——關於在媒體面前的誠信問題，他自己的陳述是先被人當作騙子，後來被人當作瘋子，現在這個稱呼變成狂人——他有沒有撒過謊？
從嚴格意義上來說，作者不可能考證他的每一句話。但從已經考證過的東西來看，他並沒有說過謊，只是他說的話特別不成邏輯。作者的理解是他的不成邏輯除了表達問題以外，越來越多地是一種狡猾。而這與阿里巴巴上不上市這一問題的結果是相關的，阿里巴巴在這一問題上的表態是不上市，是因為不願意自己的商業秘密公之於眾。而馬雲的不成邏輯多半也是出於這個目的。
關於敬業，阿里巴巴的闡述是：以專業的態度和平常的心態做非凡的事情。今天的事情不推到明天，自己的事情不推給別人。持續學習,不斷提升專業能力和解決問題的能力。不計較個人得失,以團隊和公司利益為重。在工作上能以較小的投入獲得高效的產出。遵循工作流程,安排好優先順序,做正確的事情——關於這一點沒什麼可說的。作為一個老闆或者是上級，這一條永遠是不變的要求。阿里巴巴當然也不能例外。
但是他們如何來做？這是一個重要的問題。
確實很多企業都已經把企業文化的塑造當成是一家企業的重要問題，但不同的是，很多企業所創導的企業文化還是留在了牆壁上——它僅僅是口號而已。因為從企業主開始，它就沒有遵循過。
而阿里巴巴這個團隊的價值觀中絕大部分元素從一開始就是馬雲的生活、工作和思考方式，這種自然的流露保證了在馬雲和他的核心團隊那裡，價值觀是可以得到最充分的實施的。而有了這些，阿里巴巴的價值觀的推廣和實施得到了最根本的保障。
阿里巴巴的價值觀貫徹是一個完整的體系。那麼這個體系的基礎在哪裡呢？毫無疑問，首先是新人培訓。於是我們可以順理成章地看到他們對這個環節的重視：「每個新人進入阿里巴巴都不可能躲開培訓這一關，無論你將擔任的是什麼職務，普通員工還是高層管理崗位。馬雲高度重視培訓，只要在杭州，他一定會自己來為新人們講課。這種培訓在阿里巴巴被重視到這樣一個程度，高層們寧可多花時間也要把新人們分成三四十人的小班來上課，而不是把所有新人統一起來上一堂大課。這種看似有些浪費的做法其實就為達到一個目的，因為三四十人的小班是可以交流的，而大課則無法達到這個目的。而在方式上，我們採用像情景啞劇、拓展訓練這樣多樣化的方式來使他們認識到這種情景的重要性。」阿里巴巴的一位高層如此評價說。
其次，所有的評價體系都必須有50%以上的指標指向價值觀，而對價值觀的評價在阿里巴巴是量化的。「有沒有花足夠的精力來幫助你所處的小團隊的成員」這樣一個指標在對於一個銷售人員的考核中也許和「本月完成了多少營業收入」處於同等重要的位置，在阿里巴巴的評價體系裡得分是一樣的，而由這些得分決定的，是員工的收入、晉陞、在阿里巴巴的地位，簡單說，在阿里巴巴的一切。
從這裡也延伸出對高管的管理辦法，「在我們看來，阿里巴巴的中高層管理者除了要管理好自己的業務以外，更重要的是他必須是阿里巴巴價值觀的一個強力推廣者。因此對他們的考核中，價值觀部分要求更高，考察的頻率也更高。」
一個特別的細節是年度獎，阿里巴巴的年度獎分為「一千零一夜獎」、「芝麻開門獎」、「CEO特別貢獻獎」等一系列獎項。在這些獎項中，對於價值觀的考核更是佔到了非常重要的位置。
一個GE夢寐以求的時刻
這個時刻出現在2003年5月，阿里巴巴的一名員工染上了「非典」。而作為標題的這句話，是一位曾在GE公司工作過15年的原阿里巴巴高層，對阿里巴巴作為一家公司在這一過程中的表現的一個評價。
整整一節我們都將用於解釋這種看來落差巨大的評價中的含義。而在此之前必須要說明的一點是，阿里巴巴公司所處的杭州市，在2003年中國的「非典」疫情中，是防範措施做得最好的一個城市。為了對付這種當時還無法控制的疫情，最終查明出現了4個「非典」病人的杭州，政府對所有接觸過病人的人都實行了完全的隔離。無疑，政府的這種高度警戒也使整個城市的氣氛處於高度緊張狀態。作為一名記者，我當時從上海來到杭州，看到的是：「杭州最大的特色餐飲店知味觀為了通風，把前廳和後門都開到最大，4月還有些寒冷的風穿過幾乎沒有人的巨大店堂，幾乎有一種鬼店的感覺。」
而阿里巴巴的一名員工，正好成為這4個「非典」病人中的一個。