「其中的原因是社會需求（也就是我們前面所提及的那些東西）。事後我們總結，企業信息化被淘汰是因為它太個性化，我們當時沒有能力把它標準化，因此不能進行工廠化生產，逐個定制又顯得十分不合算。而企業的網頁製作實際上是沒有意義的，因為這製造出來的是一個個企業的信息孤島，因此它必然會自然消亡。而中國供應商脫穎而出，它在以後的幾年中訂單一直在增長。」阿里巴巴的一位高層這樣說。「所以我們不是先知先覺地選擇了中國供應商，而是在社會需求的推動下它自然地出現，然後根據結果我們自然地選擇了它。而之所以能選擇它也不是偶然的，關鍵在於我們及時地深入到社會需求的層面上去總結它生長得快的原因。」
到現在為止，阿里巴巴的「現金奶牛」仍然是它的最初產品——中國供應商。在我們所說的阿里巴巴成長所處的第二維坐標——中國製造的推動下，到2004年，阿里巴巴「中國供應商」項目的總會員數達到6000多，而會員費的起步價在4萬元，如果加上一些在主控頁面上的廣告形成的套餐，會員費的最高價值可以達到20多萬元。因此，這個項目給阿里巴巴帶來的營業收入以億元計。
以排序的名義
「在我看來，阿里巴巴在2000年幾乎毫無疑問地可以獲得營業收入，因為它已經有了很強的品牌影響力。」一位阿里巴巴的資深銷售經理這樣回顧2000年準備創造營業收入時點上的阿里巴巴。「最主要的困難在於，阿里巴巴當時連一個受過銷售訓練的正式銷售人員也沒有，最早在杭州開設的銷售部，人員都是從原來各個部門裡抽調出來的，對銷售沒有一點點概念。」
不過，就是這些人後來普遍成為阿里巴巴在銷售上成長最快的一批，幾乎所有銷售領域的經理和資深經理都是從這批人中成長出來的。
「因為阿里巴巴的銷售說難做也難做，它不是一個成型的產品，沒有產品說明書和樣品可看，甚至要說清楚它的內容也不容易；同樣要說它容易做也容易，如果你真正理解阿里巴巴，知道它為什麼可以幫助客戶節省費用，擴大銷路，並且能夠將其完整地表述給客戶，同時他能耐心地聽並且理解你的意思，真正需要它的客戶很可能會爽快地埋單。因為這對他們來說太重要了。」馬雲這樣評價這種情況。「這批最早被趕著鴨子上架的銷售人員因為都是從各部門調來的，所以對阿里巴巴有著很好的理解，他們一旦明白了普通的銷售技巧，其進展是最快的。」
這是2000年阿里巴巴的情況，此時阿里巴巴正處於一個從網站運營轉向企業經營的時刻。而在這個時點上，我們有必要回顧一下它的業務核心在這個時刻的發展。1999年阿里巴巴發展初期是一個以BBS形式出現的公告板，買方和賣方可以自由地貼出自己買和賣的產品信息。在這些信息逐步增多之後，簡單的BBS公告板形式變得不夠用了，於是阿里巴巴開始了分類，把一個公告板變成了數個，買家會員在登錄網站後可以通過一個搜索引擎找到自己所需要的產品類目，在這個類目下看看賣家所賣的東西有沒有中意的。（順便提及的是，正好在2000年阿里巴巴在搜索引擎方面得到了強大的技術支持，發明了互聯網頂級搜索引擎——雅虎搜索引擎的吳炯在這一年加入了阿里巴巴並成為首席技術官。吳炯認為阿里巴巴的發展潛力更大，未來可能會與雅虎一樣大，而馬雲則認為吳炯的到來使他從此在技術上可以完全放手。）
同時，阿里巴巴提供給賣家的服務也開始增多了。除了文字性的介紹之外，開始出現了掃瞄後的產品圖像。另外，阿里巴巴允許賣家自己選擇把產品放在某個類目之下，因為隨著產品數量的激增，類目的選擇變得微妙起來了：一個電動剃鬚刀既可以放在家用電器類目下，也可以放在個人洗理用品類目下。差別在於這家企業未來的買家和競爭對手會如何選擇。
不過最重要的當然是在同一類目下買家會怎樣選擇？答案要從人的本性裡找，人都是有惰性的，這種現象同樣存在於商人之中。如果這種惰性被加上「規模大的企業就意味著信用好」的慣性思維，就很容易被強化。買家在通過搜索引擎查到自己所需要的產品類目後，通常只對第一頁產品目錄上的賣家發生興趣。而在大多數情況下，第一頁中也確實存在著讓買家感興趣的賣家。往往他就不再翻動下一個頁面繼續尋找，因為這意味著花費買家更多的時間。對於商人來說，尋找出差價並盡快達成交易是更為重要的工作——儘管翻動第二頁可能會使他找到更大的差價，但今天尋找的商機也許明天就不存在了；而且，很多人認為第一頁的企業通常規模比較大，因此信譽也比較好，這樣的觀念是普遍存在的。
而精通於阿里巴巴網站的賣家們，也就是阿里巴巴的中國中小型企業用戶們也深諳這個道理。在中國供應商和後來的誠信通這兩個項目推出之前，阿里巴巴給出的遊戲規則是「更新」——誰更勤快地更新自己的網頁，誰就有可能被排在最前面，進而得到這個類目的產品中最多的問詢和成交機會。當時，「更新」這個規則是馬雲制定的。他認為，阿里巴巴必須給規模不同的企業以同等的機會，那樣才公平。
這個複雜的表述也可以用我們在前言中杜撰出來的那個亞齊—穆罕默德的交易過程來描述。雖然那是個C2C的交易，但位於全球各地尋找新商機的買家們更像這個交易過程中的亞齊，他的交易對象是不確定的，就像他在交易過程中隨意選中的穆罕默德。而我們仔細思索他翻動網頁的過程就可以知道，他不會因為幾美分的差價而尋找幾十個網頁，最後再細細比較哪個價格最低。對於他來說，更為著急的是他的鬍子已經快長得讓他受不了了，因此，他關心更多的是如何快點買到那個該死的剃鬚刀。所以，排在網站上第一頁的穆罕默德有機會得到亞齊的訂單，雖然他可能只是附近的一個很小的商店，而且其價格也比第二頁上的那個亞伯拉罕要貴那麼幾美分。
這是一個極其細微的差距，雖然它可以帶來巨大的成交差異。對於大部分商人來說，他們無疑都明白其中的道理。就像一個笑話，軍官問軍士長，為什麼他把長得最健壯的士兵都放在連隊的第一排隊列裡，軍士長回答說，因為他入伍之前是個水果商。
而阿里巴巴的第一個收費項目，中國供應商就是從這個微妙的差距中切入市場的。他們把這個叫做「賣排序」。
可能對於互聯網行業中的人來說，賣排序並不是一個新鮮概念，像雅虎、Google的廣告都以賣排序為核心內容。不過對於2000年的阿里巴巴來說，這個概念將是他們切入市場的最有力武器。
「當時的另一個困難是因為互聯網免費的觀念太深入人心了，而且阿里巴巴也確實一直用免費來吸引客戶。如果此時要在原來的服務上收費，會引起用戶的不滿。」馬雲說，「所以一定要增值，增值了客戶才會為你的服務心甘情願地掏錢。」
而賣排序正好是符合所有要求的切入口。所謂賣排序，就是用戶通過繳納費用來把自己在第一頁網頁上的位置固定一段時間，從而得到最多的成交機會。
「我們在阿里巴巴裡找出一批資格最老的會員，以他們為發起人來啟動這個市場。他們是最瞭解阿里巴巴的一批人，知道排在一個產品類目的首位對企業來說意味著什麼。到現在，這批發起人還全部都是我們中國供應商的會員。」馬雲說。
這樣的切入降低了中國供應商的銷售難度。馬雲也知道，對於阿里巴巴來說，銷售的關鍵在於說服客戶第一次付錢。對於中小型企業來說，如果他們確實明白了阿里巴巴要做的是什麼東西的話，那麼讓他們一次性拿出成為中國供應商會員最初的1.8萬元人民幣不是一件太難的事情。但對於大多數一直是從成本裡一分一分把利潤摳出來的中國中小企業主來說，尤其是在2000年，這也不會太容易。因為2000年正是互聯網泡沫破滅的年代，對於一向腳踏實地，一件一件產品銷售、一個一個客戶爭取的中國中小企業主來說，此時正是他們看互聯網新貴們笑話的時候，中國沒有一個相信夢想的環境，也沒有一個相信陌生人的社會基礎，對於年輕的阿里巴巴的銷售隊伍來說，現實是困難的。
因此，雖然他們選擇發起人制度來啟動這個項目，是希望以口口相傳的手段來推廣，降低客戶啟動的難度，但對一線的銷售員來說，當他們面對除了阿里巴巴會員之外的企業時，困難還是十分之大的。「就算是用免費試用的方式，他們也不願意嘗試，總是懷疑我們這群陌生人會對他們有什麼莫名的企圖。」一位曾經幹過一線銷售的阿里巴巴高層這樣說。
對於他們的客戶使用中國供應商產品以後的感覺，馬雲和他的高層都是信心百倍，事實也證明了他們的看法。中國供應商的續簽率高達60%，遠遠超過阿里巴巴的其他幾個競爭對手。
不過在觀察家看來，就馬雲給阿里巴巴構想的未來版圖而言，中國供應商的地位是一頭為整個阿里巴巴的成長賺錢和賺眼球的奶牛。因為也許未來中國的製造優勢會被其他國家取代，中國供應商也就失去了它存在的基礎。但是由於中國供應商這個項目集中體現了中國製造的優勢，阿里巴巴無疑會在中國成為世界製造工廠這樣一個相當長的時期內，因為這個項目而聚攏一大批中國和世界的中小型企業在自己這個平台的周圍，在馬雲眼裡，這也許是這個項目比賺錢更有意義的地方。也許未來中國會成為發達國家之一而失去世界工廠的地位，正如20世紀80年代以後東南亞和日韓的製造地位被中國取代一樣，中國的這個地位也會被勞動力價格更加便宜的非洲、南亞所取代。但是，阿里巴巴卻因為掌握了一大批需求者的信息而繼續它的「南亞供應商」或者是「非洲製造商」項目，而且會因為掌握了需求信息而變得更為強大。畢竟企業主們都心照不宣地知道，誰有訂單誰就是上帝，而對於掌握了大量訂單信息的網站，他們也許會把它像上帝一樣供起來。不，應該用中國化的表示來說，像財神一樣地供起來。
「中供」的三個成長期
馬雲描述過這樣一個場景：2001年的時候，他和幾個在杭州搞企業的朋友一起坐坐，他們問馬雲今年在幹什麼？馬雲回答說：「一個是在阿里巴巴搞大生產，一個是在建抗日軍政大學。」對方的反應多少有點愕然。
「他們多半在想我這個回答是在用大而化之的說法蒙他們，實際上我說的完全是真的。」馬雲說這話的時候一臉無辜，「這確實是我們2001年在內部提出的口號。」