盲點10：看不到全景
我曾經養過一隻貓，叫布茨，它從來沒有弄懂過這件事情：如果前門外在下雨，那麼後門外也在下雨。無論我教它多少次，當布茨可憐地嚎叫想要出去時，它一直都沒學會。
另一隻貓泰格卻不一樣。看到一隻兔子或一隻貓從院子的西邊跑過去，消失在它的視野之外時，泰格會從房子裡跑到某個臥室的窗戶邊，這樣就能一直盯住入侵我們院子的外來物。布茨一直沒弄明白的事情泰格卻理解了。它知道窗外的各種情景都是有聯繫的，能將各個點都連接起來。
相反，布茨顯然認為房子的前門和任何其他更大的世界沒有關係，它不會將前門和後門及外面下雨的世界聯繫在一起。對布茨來說，前門外的天氣是個孤立的事件，和後門外的天氣沒有關聯。這就好像是在布茨的意識裡，所有的外部世界都只是「點」，它無法將這些點聯繫起來而看到整體的線，也就是更寬廣的景象。
有時，我們談到自己錯過整體景象時總會用到一個詞語：只見樹木，不見森林。我喜歡這個詞語，因為它提醒我注意這一盲點，
一般來講，我們並不是看不到不同的樹木，只是因為過分關注個別的「樹」，導致錯過了整體的「森林」。為了看到森林，我們不應該將過多的精力投放到樹木上，而應該花些工夫去探尋樹木之間的聯繫，瞭解這些樹木是如何與更廣闊的森林聯繫在一起的。這就意味著去瞭解更廣闊的圖景。我們的盲點就在於：總是有一種自然的傾向，只是去關注一些點，而沒有考慮到這些點所在的更大的系統。
◎圖景是動態系統
冬天晚上睡覺的時候，我的身體很溫暖，但是我先生卻很冷，所以我非常開心有雙重控制的電熱毯這種產品。第一次用電熱毯是在11月一個寒冷的夜晚，格雷格那邊設置為12擋，我的溫度設置為6檔，晚上，我被熱醒了，然後我將自己這邊的溫度設置調到3擋，然後繼續睡。一小時後我再次醒來，熱得幾乎要了我的命。我惱火地將電熱毯完全關掉，但是依舊沒起作用。過了一會兒，我索性將電熱毯掀掉了。第二天吃早餐時，我正打算抱怨電熱毯的事情，沒料到格雷格卻嘟噥著說晚上他差點沒凍死，無論他怎麼調節溫度，都是覺得越來越冷。
如果你瞭解這種電熱毯，就一定知道我們到底是怎麼回事。在電熱毯的底部有兩個插頭，需要插在雙重插座上，但是難以分辨哪個插頭控制哪邊的電熱毯。當我告訴格雷格昨晚的舉動時，我們都意識到這兩個插頭插反了，因此，我調節的是他那邊的溫度，他則在調節我這邊的溫度。越是覺得熱，我就越是調低他那邊的溫度，這就導致他越來越冷，從而不斷地調高我這邊的溫度。
正因為沒搞明白事情是怎麼關聯的，所以我們就會讓事情變得更扭曲。並且，我們需要抓住的事物整體圖景並不是靜止的，就像布茨遇到的困境一樣，它需要理解兩扇門外的事情和下雨是如何連接在一起的。此外，整體圖景對我們理解事物也是最關鍵的，就像我和格雷格的行為一樣，我們會相互影響：這個大的圖景是動力系統，系統內的一個要素會影響另一個。
◎原因：近距離觀察遮蔽了大圖景
當我回過頭來看待這次電熱毯事件並努力思考其中的所有因素時，問題的原因開始變得顯而易見。但是似乎我們並不善於退後一步以更大系統的觀點來看待問題。我有一位年長的朋友，她回憶起大學的一位教授時說，有一天早上，教授為了跟大家講述他剛剛讀到的一個革命性的觀點，把原有的講課計劃拋到了一邊。那位教授並不是一個容易激動的人，但是那天他非常活躍，他將自己發現的這一觀點視作一個整體的思維方法，而這種思維方式會徹底改變我們對自然的理解。
這個突破性的觀點到底是什麼？答案是：我們可以用系統的觀點來看待生物世界，每個生物及其活動都有自己的生態位，並且必然會影響大量其他生物。這種看待自然的非凡思維有個名字，教授告訴同學們說：它叫做生態。當然，在今天看來，「生態」和「生態系統」之類的概念看起來不再那麼有突破性：小學二年級的學生就會學到，認識到生物系統的相互依存似乎不再令人震驚，因為這種交互聯繫已經顯而易見。然而，在曾經某個時間之前，人們都像那位教授一樣，在發現這種相互依存的關係時非常驚訝。甚至在今天，當科學家詳細地揭示出某些看上去沒有關聯的事物實際上存在很隱秘的關聯時，我們仍然會很感興趣。
為什麼「生態」的觀點讓人感到如此新穎？為什麼有些人花了如此長的時間才注意到並將之描述出來？我們似乎程式化地去關注最及時的信息：只注意當下正在我們面前的細節，很少會自然地採取系統觀點。因此，我們很難考慮到一個更大的系統如何
作為整體影響到當下我們正在體驗到的事物。
在一個主題是「提升溝通」的公司會議上，一個經理提出問題：「從整體上來看，公司是否有某些東西正阻礙了坦誠的溝通？」他的問題讓整個會議室都靜默下來，因為這個問題非常重要，也極為不尋常。很少有人像這個經理一樣從系統的觀點來考慮問題。相反，我們很容易忽視自己的行為如何被整體系統所影響。我們常常只是看到一個更大系統的小片段，例如，我們可能不會想到，昨晚自己脾氣暴躁的狀態也許會持續好幾天並影響到其他家庭成員，甚至會影響到當晚不在家的成員。
◎「點」特徵人和大局觀
多年以前，心理學家K.W.菲捨爾和S.L.皮普提出一個示意圖來表示獲得整體圖景的不同水平。當我們只考慮離自己最近、
圖11.1
最及時的信息，就好像只考慮孤立的元素那樣，我們獲得的是「點」的經驗。經常，我們的老闆希望我們不只看到這些，他們希望我們看到更大的圖景。除了自身職責的單個「點」，他們希望我們理解自己所做的事情是如何以整體的方式和他人發生關係的。
假如皮特剛剛被一家快餐店僱用，首先他要學習如何炸薯條並盛放到容器裡。一開始，他的關注點肯定是熱鍋裡的油，需要提起來的籃子和提示薯條炸好了的計時器。考慮到他沒有經驗，也需要安全地完成這一工作，他可能把自己幾乎全部的注意力都投注在這幾件事上。
但是，皮特也許是一個很有大局觀的人，他可能不會完全專注於薯條，而是會看到整個餐館，從某種程度上來講，他會觀察整個系統的運行。他理解了自己所做的事情和接單員工作之間的聯繫，也看到了炸薯條和做三明治、倒飲料的聯繫。一段時間後，皮特就會清晰地理解自己的工作如何和他人關聯，他人的工作做得好壞又如何影響到另外的人。
大多數人都能理解這個較大的圖景，原因是圖景中的元素比較熟悉也易於觀察到。我們可以直接看到不同的工作者以及他們的活動，也可以完全觀察到他們參與的整個工作流程。只要我們對這個場景稍微有些熟悉，我們就能獲得對它的整體印象。在這樣的抽像水平上理解整個系統的工作方式就是我們需要去做的，也是老闆們期望我們做到的。
然而，同樣的快餐機構則會對皮特的老闆、皮特老闆的老闆提出更高的要求。公司期望這些身處領導位置的人能掌握更廣闊的圖景，不僅要看到個別員工的任務，更應該看到我們工作的整個特殊環境。當皮特依照晉陞途徑被提拔時，他就被賦予了更多的期望：獲得對全局的整體把握，這個全局包含越來越大的區域。作為經理，皮特需要考慮其工作場所所屬地的特許經營權，要考慮其附近的獨特種族、社會階層構成，要考慮周圍其他餐館及商店、學校、教堂和傳統信仰。在公司辦公室，皮特還要考慮更廣泛的關係，比如整體上和快餐行業的關聯，以及和其他大的系統之間的關係，比如和國家經濟或畜牧業的關係。
策略：適當抽像思考
有把握整體的意識
由於我們一般不會以系統的觀點來思考，所以應對「錯失整體觀」這一盲點的主要方法就是有意識地考慮系統作為整體是如何影響細節的。
◎策略1：表格、圖形和模式讓系統可視化
為了更好地認識到某個系統不同元素之間的關係，最好的方法就是視覺化地呈現出來，以某種圖形或表格的方式。例如，健康保險公司的索賠流程圖就可以澄清在索賠的哪個環節出現了問題，並且能表明為什麼會出問題。從太陽系的萬能工匠模型到DNA（脫氧核糖核酸）的雙螺旋結構，以簡單的方式表徵複雜系統的圖形能幫助我們理解這些系統的工作方式。簡單地思考點、線或立體在我們所處的組織中能代表什麼，這就能讓我們意識到更寬廣的圖景。
◎策略2：詢問「更大的系統如何影響這個特別的部分？」
商業巨頭W.愛德華戴明指出，經理們經常將質量控制或生產率低的問題歸咎於個別員工，而不是考慮工作系統本身是否有問題。一個公司要求對原材料數量進行監控，確保不會有過剩的原材料庫存。作家約瑟芬傑布隆斯基講了這家公司的故事，他們的財務部門已經確定了要花多少錢來購買原材料。如果購買原材料的錢超過了這個限制，經理們就會被批評。由於原材料的質量不一樣，所以會有不同程度的浪費發生。有些原材料密度稍低，這就會導致產品不合格，除非在機器操作時添加另外的材料以補充密度。但是，由於沒有辦法辨別哪些原材料密度低，所以操作員就按慣例都添加另外的原材料。因此，理所當然就會出現麻煩，因為這會消耗比公司預算更多的原材料。
正如戴明的觀點所預測的一樣，原材料的浪費問題是一個系統的問題，從經驗來看，如果從某個特別的供貨商處購買原材料，那麼它們的密度總是較高，而從其他供貨商處購買時，原材料的密度就較低。但是，最開始之所以購買較差的原材料，原因就是上級領導已經下達指示，要以最低的可能價格購買原材料。公司領導確立的購買條件導致無法獲得高質量的原材料，但是，最終的責難卻歸結到了機器操作員和他們的監工頭上。
正如戴明反覆強調的，如果我們因為一個自己完全無法控制的結局而遭受責罵，這的確非常令人難以接受，因為這種結局是由更大系統的政策或限制所導致的。並且，當我們試圖努力在「點」的水平上去解決一個「面」的問題時，我們會引發其他問題。例如，如果機器操作員通過減少原材料使用數量來節約成本，那麼產品質量必然會下降，因為他們使用的是低密度原材料。
◎策略3：從群體系統的角度思考人與人之間的關係