這次談話後，竹子便知道不能指望瑞貝卡，但她更不好意思去問裴如健。
假如給裴如健知道，她馮筧竹連這麼點供貨流程上的小問題都搞不定，那該多丟臉啊。
她只好從網上下載教程，下載了後自學看，連續三天裡，竹子的眼睛盯著電腦屏幕的時間超過四十五個小時，但竹子仍然絕對很不夠。
銷售畢竟不是技術或者產品，技術部和產品線的一就是一二就是二；但銷售上的事情，一個問題會有兩三個不同的答案，每個答案都是正確的，需要找出什麼是最好最合適的答案。
這就不是單純的文字材料上能教的了。
C.B.集團有個LEARNINGCENTER，僱員能通過LEARNING/CENTER申請課程。比如你覺得LEADERSHIP（領導力）差了些，就可以申請領導力培訓；如果覺得自己影響他人的能力不夠，那麼可以申請個PRESENTATION/SKILL/TRAINING（演講能力培訓），系統會統計申請的人數，在人數滿夠時開始課程，課程講師多是資深外企經理兼培訓專家。
竹子迫不及待想要知道關於OTR的所有知識，相關的培訓課程中有一個報名人數是29人的（人數滿30則開始課程），竹子立馬報名，網頁跳轉到下頁－－－－－「培訓費用會被CHARGE到你的團隊中，請向您的經理提交申請。」
竹子只好厚著臉皮向裴如健求助，她把APPROVE（批准）申請的鏈接發了出去，又把TRAINING/REQUEST（培訓申請）打印出來拿著給裴如健。
「我能參加這個培訓嗎？」
裴如健反問：「你需要做這個培訓嗎？」
竹子說：「因為我的DOT/LIND/MANAGER（虛線經理）平時的工作多在辦公室外，不能總是指導我的工作，所以我希望能夠做一個相關的培訓，增加我的專業能力。」
裴如健指著培訓開始的日期說：「這個培訓開始的日期是一個月後，你怎麼彌補這段時間的工作斷層？」
「我可以向公司裡有經驗的人打聽，特別是物流部和客戶服務部的同事，他們能給我提供建議。」竹子說道，培訓對她來說是個讓個人增值的項目，她覺得自己怎麼都該努力爭取，「這個培訓能讓我的工作更專業更有效率，是高附加值的培訓課程。」
裴如健卻面色平靜地說：「我建議你不要參加這項培訓課程，因為培訓課程過於冗長要一周時間，TIMEWASTING（浪費時間），很多理論性的內容其實不需要知道。」
「還不是為了要省錢…」竹子在心裡嘀咕了句，整個培訓要752美金，竹子不認為這對華東區銷售團隊來說是大數字，但不排除有特別摳門像面前那位的可能。
裴如健卻又說：「我找兩個人給你做培訓，各半天，一個是物流經理於波，一個是客戶服務經理CHLOE。」
「電話會議嗎？」竹子又驚又喜，她知道客戶服務部和物流部是很忙的兩個部門，兩個部門的經理尤其日理萬機，每天有接不完的電話打不完的單，請他們給做培訓，那得多大的面子啊。
「不，電話裡講不清楚。」裴如健乾脆地說，「你明天飛北京，培訓日程我在下午發到你的郵箱。」
竹子想說謝謝，裴如健卻不耐煩地揮手叫她離開。
竹子連忙退出辦公室，通過訂票中心訂了第二天飛北京的機票，風風火火地走了。
過了兩天竹子回到上海辦公室時，紅光滿面。她一在位子上坐下，立馬打開電腦，把在候機廳裡寫的培訓匯報發給裴如健。
一個訂單拿下後，並不意味著結束，相反，還有很多工作需要接著進行。裴如健要求竹子做好寧開展覽中心的OTR，意味著竹子的一大塊工作是供貨。首先核對價格、其次查詢對應的產品是否仍在生產、而後進行庫存查詢、計算缺貨的產品的到貨時間，通知經銷商付款、在確認付款後發貨。
無論是哪個環節，都會由不同的人參與在其中，所以竹子在第一時間就花時間去弄明白每個環節的KEYPERSON（關鍵人物）是誰。
舉例來說，照明銷售通常分三類，OEM銷售、經銷商銷售和直接項目銷售。
其中直接項目銷售的供貨相對複雜，因為直投的項目通常數字大，也許能上幾百萬甚至千萬，牽涉到的燈具類型多到你數不過來。首先需要就整個供貨組織個供貨項目團隊，由供貨團隊經理負責統籌，銷售會參與在團隊中，只是團隊成員，但卻是被PUSH（催逼）得最緊的，就如同賽馬中的一匹馬，飛奔的是四蹄、控制方向的是頭腦、但被抽得多的卻是馬屁股。竹子覺得在整個供貨流程中，銷售就是馬屁股，再形象不過。
但銷售卻又像馬鞭，因為銷售恨不得自己要發的貨第二天就被送到客戶的倉庫裡。整個供貨團隊中，銷售的主要工作是維繫客戶的關係，尤其是在收款和變更價格確認時。
除卻負責統籌的供貨項目經理和負責聯繫客戶的銷售外。團隊中還有與客戶和設計方交流以便協調技術問題的技術人員、有負責現場安裝調試的現場工程師、有負責提供相關產品的產品經理、管理和跟蹤訂單狀況的客戶服務部，除此之外合同責任變化的審核由法律部進行、管理應收款和應付款由財務部負責、還需要採購部的介入以管理供應商的訂單。
OEM銷售和經銷商銷售這兩類的OTR流程基本相同，但牽涉的部門成員少了很多。
一是現場工程師和技術負責人不需要介入項目，因為經銷商會負責現場安裝、調試維護以及答疑；二是給經銷商和OEM項目供貨，因為每一張購銷合同的金額較小，所以通常不專門設團隊經理，由銷售負責整個流程。
這就是竹子一圈做下來感覺迷茫、感覺沒人能從大方向上給予指導的原因。
除去流程和牽涉部門外，一整個項目做下來，什麼時候輪到訂單管理部接手，是個很有講究的問題。通常是合同簽訂後，訂單管理團隊在和銷售做交接後接管整個項目。
雖說瞭解了流程，竹子仍然覺得工作得吃力。
她把報告發給裴如健，希望得到經理的肯定，一天兩天過去後，這封郵件石沉大海，裴如健就像沒看到一樣。
竹子心裡有點涼，心裡懊悔怎麼攤上了個不管下屬的經理，她覺得自己太沒眼光挑了個不喜歡帶人的經理。
正巧這時有個培訓，培訓講師請大家發散思維，列出在工作中，你的時間究竟花在了哪裡，同事們討論積極，有的說是花在了上下班、有的說是花在打電話和找人中、也有的說是花在了沒意義的郵件往復上。
經過此事，竹子有了感悟：之所以覺得做得吃力，並不是她自身能力上出了問題，而是由於所謂的
)MUNICATION佔用了太多時間，竹子把這稱為「銷售的辦公室內耗」。