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四 育才要奪氣攻心七匙並舉

  誰都知道松下先生是一個白手起家的商業鉅子。那時候松下只有他太太和內弟故井植歲男(三洋電機企業有限公司的創始者)兩名員工。這是公元一九一八的事。中間經過第二次世界大戰,到今天,松下電器公司發展成為世界性的企業。若是要分析其成功的原因,可能有很多種,但最重要的一點,就是松下先生在培育人才方面非常成功。
  松下常說:「經營的光芒是燦爛或暗淡,完全在於人才的培育如何。」在構成企業的三要素——人、物、錢中,只有人懂得如何善於運用物和錢,始能發揮效果。經營始於人也終於人,所以,人才要是培育成功,事業才能成功;人才要是培育失敗,事業也將隨著失敗。甚至可以武斷地說,人才培育不成功,即使一時能夠支撐,這個事業將來也沒有什麼發展可言。大家都知道,人才的培育對企業的發展是非常重要的,但能夠做到像松下先生那麼成功的經營者,卻是很少很少了。為什麼松下先生在人才的培育上,能夠如此成功呢?到底他有什麼秘密呢?
  第一,人才培育的重要性。松下先生比任何人,都強烈地感覺到培育人才的重要性。
  「不管做什麼事都一樣,最重要的,就是要有想去完成那件事的強烈心願。若心裡一直想非完成它不可,事情可以說是已成功了一半。有了這種心態,必定能想出完成這件事的手段或方法來。」這段話就像在描寫松下先生他自己一樣,強烈的需求心一直都是完成事情的推動力,這是自古以來不變的原則。
  「松下電器公司之所以能成功地培育出人才,最主要的原因,是經營者本身有這種強烈的需求。」這就像松下先生自己所寫的下面那一段話,這時剛好是公元一九四三年,戰爭方酣,生命都受到嚴重的輕視。
  他說:「我不但認為人才的培育有其必要,並且也做了努力,但卻培育不出人才。」發這種牢騷的經營者相當的多,他們或許對人才的培育相當努力,但問題是有沒有全心全力地去做。為了添購設備或向銀行借款,他們一定會連臉色都變了,那樣全心全力去辦好它;那麼在培育人才時,是不是也像做這些事情一樣地認真呢?
  松下先生所說的「人才優先於任何事情」或「人重於一切」並不只是說說而已。「要發展事業,首先就要把心放在人才的培育上面」,「不管工作有多忙,為了解決工作的繁忙,首先就要努力培育人才。」這些都是松下先生深信不疑的信念,也是現在松下電器公司人事的基本方針。
  人確實是比物和錢來得重要。身為主管要是沒有「不管多忙,人才培育絕對優先」的信念,人才培育這句話到最後,只不過是句口號罷了。
  那麼,體會了人才培育的重要性後,經營者應該怎樣去做呢?
  所謂人才的培育,就是一種教育。當然,就教育這兩個字,學校的教育和企業所謂的教育,是有差別的。
  松下電器公司之所以能夠在培育人才方面比別的公司成功,最大的原因在於,創業者松下先生對人才培育之重要的體會,比世上任何一個經營者要來得強烈,並且比誰都熱心地去教導員工。
  第二,人類的重要性。松下先生確實是一個天生的人道主義者,他那重視人類的心意和尊重人類的精神,全部表現在一貫的人事政策上。
  許多公司人事業務職責的領導,自然希望公司愈來愈好,為了公司的發展,就要在人事政策上下功夫。由於公司的繁榮和人才的培育是不可分的,為了衡量每個員工的能力和向心力,就必須採取各種方法和手段。
  松下先生也同樣是為了使公司繁榮起來才注意人才的。他最先想到的是,為了這個人本身的前途,必須將他的能力發揮出來。
  我們也常可見到一些公司,雖然嘴裡說「人是最重要的」,但一遇到公司的員工過多,就以不尊敬的態度去對待他們;相反的,要是遇到員工不足,就把那些僅有的員工捧上天,深怕他們辭職不幹,不敢施以嚴格的訓練。因此他們就不會想到要為這個員工本身的前途,去引導出他的能力來。
  「減量經營」這句話是用來代替過去的高度成長經濟的。裁減多餘的人員、維持適當的規模,這是經營者所採取的重要措施。
  身為公司的總裁,如果隨意解僱員工,或制定裁員政策時,一點也不會感到痛心,松下認為這個企業成功的可能性很小。
  在景氣好的時候,大量僱用員工;景氣不好的時候,便予以解雇。這在資本主義經濟裡,或許是理所當然的事,但這種作風,卻無法培育出象松下電器公司所要的:員工和公司要成為一體,並且各同事之間都要有結合感。如果公司方面只考慮公司的利益和方便,而不顧員工的想法,甚至覺得犧牲他們都可以,那麼員工方面當然也不會存有和公司結合為一體的想法,而認真工作。
  松下先生一向認為「人是企業最為重要因素」,所以不可以隨便裁減的。公司的總裁要是能有這樣的信念,我想,培育人才就容易成功了。
  事實上,松下電器公司在其經營的長久歷史中,只有一次想到要裁員,這是戰後混亂的時期做出的決定。關於這一點,松下先生後來曾加以解釋。
  在這種戰敗,有違一般經濟常態的時代裡,松下電器公司被指為財閥家族,成為限制公司,賠償工廠,停止軍需補償,解除公職,並指定為持股公司,而陷入無法動彈的狀態。
  松下先生在公元一九四六年十月的新經營指導方針發表會上,在員工面前指示松下電器公司今後努力的方向。「萬一這種努力不能獲得預期的效果,甚至到了不得不暫時停止電器用品的製造,公司也只好停止生產。但這時候,公司雖然沒有工作,卻不允許有人做無業遊民,諸君還是要去發掘新的工作,做新事業。我不希望有人離開公司,也不允許有人離開;不管事態變化如何,大家都要同舟共濟,團結一致,以衝破難關。」松下先生殷切地說著。
  在日本,不管哪個公司為了發展的需要,而做大幅度的人員裁減,這是理所當然的手段。在這種非常的時期裡解僱員工,不該說是經營者的責任。
  松下電器公司雖然有不斷地進取之心,發展壯大,無奈沒有材料。即使盡力尋找材料,還是沒有結果。這時候,松下先生不惜改變經營方向,把事業繼續支持下去。因為他說過,不希望有人離開公司,也不准有人離開公司。戰敗的翌年,可以說是企業秩序大亂的一年,不管哪個公司都有罷工,爭執的事件也頻頻發生,到處豎起紅旗,甚至有的經營都被吊起來。這時候要每個從業人員,都做到和公司結為一體地工作著,並和同事共同努力,這在規模小的公司或許還有可能做到,但在幾千人以上的大公司裡,也要求如此經營著,那將是很難辦到的事情。
  但松下先生卻能夠做到。在一九四七年松下電器公司陷入各分行要各自解散,甚至連總公司也要自行解體,松下先生發表了那篇演講:「不是公司想要這麼做,而是受到時運不濟的影響,到最後不致受到革職的噩運。也可以說公司還有能力用的人,只有三千五百人。」
  松下先生對於員工的態度,還有另外一個例子。
  在一九二八年到一九二九年時,美國發生經濟大恐慌,繼而影響到世界各地,日本也因而陷入不景氣的情況。工廠不是縮小經營範圍,就是例閉、減薪,或裁員,松下電器公司也不例外,非常艱苦。那時剛好是在大阪中福島區的大開町設立工廠不久,差不多是自一九一八年創業後的第十一個年頭,松下電器公司剛剛有了企業的規模,就碰上了世界經濟危機。產品不斷地製造出來,卻無法推銷出去,結果,倉庫裡的貨品堆得滿滿的。當時的幹部只好擬定「生產減半、員工也減半」的計劃案,向松下先生提出。除此之外,實在是沒有其它方法可以打開這種窘困的局面。
  當時松下先生剛好身體健康欠佳,一直臥病在床,但他還是毅然做了下面這樣的決定。
  這是一九二九年十二月底的事,在工廠做半日工卻給全天薪資,店員放棄休假,全力推銷庫存貨品。結果,兩個月內就把倉庫內原本堆得滿滿的貨品推銷得一乾二淨,工廠也恢復全天候的工作,一切難關終於度過了。
  松下先生這種「尊重人類」的精神,並不是因為戰後日本成為民主主義的社會,或是因為勞動基準法的制定,或是因為人才太少才提出來的精神。就是在軍國主義盛行的時代,或戰敗的混亂時代,他的這種信念也絲毫未曾變動過。
  松下先生之所以能夠成功地培育人才,就是因為他認識到了人類的重要性。員工方面自然也會感受到這種被尊重的感覺,這時他們會有什麼樣的想法呢?
  在社會上我們常可聽到,公司在能力情況許可下,自然會多僱用人,一旦支持不下去時就大量裁員,這是一般公司的方針。像這樣把大部分的人裁減,只留下一些精英,在選拔職業運動選手或需要特殊才能的職業上,或許可行。但要是以這種方法用在公司上,就無法培育出真正愛公司,並覺得自己是和公司連為一體的人才了。
  第三,要明確經營概念。「老實說,當我開始創業之際,並沒有明確的經營概念。當然,即是做生意,為了要有所發展,必定會想盡各種辦法,但這也不過是依照當時做生意的常識罷了。我當時只知道必須要製造出優良的產品,要積極研究新產品,做到客戶至上,顧客第一,並且努力地去實行它。」這是松下先生曾經說過的一句話。
  以這種方法使買賣發展到一定程度後,接著員工也逐漸地增加,於是松下先生也漸漸地覺得光是以這種方法來經營事業,是不行的。以這種方法做生意,再加上不斷地努力確實是很重要,而且也頗有成效,但卻不能只有這方式而已,還要想到,你是為什麼來做這種事業的,這就是必須要想到的生產者的使命。
  深覺這種使命感極為重要的松下先生,才會在一九三二年召集全體員工,發表了他那篇創業紀念日的演講辭,勉勵大家要為公司而努力,為社會創造財富。而且還呼籲要共同努力完成今後二百五十年的大計劃。
  要達到這個願望,經營者應該要有什麼樣的準備呢?這就要照下面松下先生所說的去做了。
  明確地擁有這種經營理念的結果是:「從此我比以前更有信心,不管是對員工或客戶,我都能說我該說的話、做我該做的事,把經營的事業做得更好了。而且,員工聽了我發表的一番話後,他們都非常激動,由此而產生了強烈的責任感,表示將以此為目標努力工作著。總之,可以說像是在經營體繫上,注射了一針強心劑,公司蓬勃發展起來。從此以後,事業發展的速度,是我意想不到的。」
  松下先生曾說,今天能夠成功地培育人才,完全是因為當初,明確地指示了公司的經營理念及使命感的緣故。
  公司既想要栽培人才,就必須將這個公司的理念和使命感明確化。一個公司有了某種的使命感,就可要求員工對這個使命感認同,並做到全體一致努力,如此才能培育出把公司的使命視為自己生命的員工。
  要是沒有這種使命感,每天只是無所事事,那麼即使工作的知識和經驗與日俱增,但卻無法使公司蓬勃發展下來。松下電器公司的前社長前會長高橋荒太郎,於一九三六年進入松下電器公司服務。在這之前,他曾經營過朝日乾電池的生意,進入松下電器公司後,他最感激的便是得到如此明確的經營概念指示。他說:
  「雖然我是因為有做生意的經驗,而受到松下電器公司的青睞,但松下電器公司卻能確立經營的基本方針,並明確地表明『製造產品之前,要先製造人才』,甚至還清清楚楚地列出『培育人才的基本方針』。」
  「我以前經營的公司要是有這樣的方針,在一九二六年後的三四年間,就不會陷入那麼慘澹的狀態。如今受到松下電器公司的照顧,我感到非常激動。現在我只要能照著這個方針去做,相信必定綽綽有餘了。於是我決定從此不再以我這種一知半解的智慧和才能,去決定事情。
  製造傳真機的松下電送機器的前身——東方電機,曾經陷入極度的經營危機。被懇求協助重建的松下先生在與東方電機做資本合作時,同松下通信工業東京營業所長木野親之(當時三十五歲,現為松下電送機器社長)發出命令:「你去做重建的工作。」
  接手了隨時在鬧罷工,加上財政赤字纍纍的東方電機的木野先生,首先要採取的行動,便是把松下先生的經營理念讓每個員工牢在心中。
  「雖然現在我們沒有錢可買任何材料,但卻有一個松下的經營概念。生產或販賣固然需要各種支援和努力,但松下先生教導我們,經營首先在於人。所以我們首先要做的,便是培育人才。一切都以松下的經營概念為開頭吧。」
  很多例子都可以證明,經營者首先要有經營的概念和使命感,並把這種使命感徹底地灌輸給員工,這樣,公司才能擁有真正的人才,公司才會繁榮昌盛。
  第四,公司要以高額利潤為生存的條件。松下電器公司是採用事業部制,每個事業部都以獨立核算制,來嚴格地核對所得的利潤。每個事業部的原則上,都要訂下自己的事業計劃,以獲得高於利益率百分之十以上為目標。並對此負責任。公司不允許有「只要有一個事業部賺錢,其它的事業部即使虧損也無所謂」的想法。不管哪個事業部都要有自己的營利成績。沒有利潤的事業部是有罪的,因為出現赤字不但愧對公司,更愧對國家,這是松下電器公司的見解。
  松下電器公司對利益是非常重視的。不管是事業部或其連鎖店,拿不出相當營利成績來的經營者或幹部,就會被斷定是沒有資格擔當這個職位的人。企業既然是以營利為目的,自然不該忽視利潤,所以松下電器公司才會嚴格地執行追求利潤的目標。
  由於各事業部經營的範圍不同,所以有擔心找不到配合流行商品的事業部,也有和競爭力強的其它公司陷入苦戰的事業部;但無論如何,都不准以此做為無法獲利的借口,經營出相當的利潤,是事業部的責任。
  事業部長為了確保利益,必須考慮到各個方面。比如工程是否合理,經費是否可以再消減一點,是否能再開發更多的商品市場等等。而且還被規定不准仿冒他人商品,不准削減員工的薪資和獎金,不准延長勞動時間,每個事業部長都要在公司規定的範圍中,發揮獨創的精神,努力於獲取利潤。所以,惟有不斷地努力,以認真的態度去解決難題,企業才會有進步、有發展,優秀的人才也才能夠養成。如果經營者辦事沒有效率,被批評為「在辦公家機關的事」,就表示他根本沒有努力獲得利潤的精神。
  但是,最重要的,還是不要忘記向員工明確指示,為什麼公司非要獲利不可,讓員工徹底的明白獲利不但是公司生存的條件,還是員工們生存的條件。有很多公司,儘管知道追求利益,卻很少向員工說明為什麼公司一定要獲利。一些大眾傳播和評論家,評論企業獲利是罪惡,所以,事先為自己公司的員工,徹底地闡釋這個觀點,是有必要的。
  日本今天的繁榮,自然是公司獲得相當利益的結果。如果大部分的公司都不賺錢,日本早就變成一個貧窮的國家了。正因為公司取得了高額利潤,才能繳納稅金,做為互相幫助的資源。而為了社會全體的繁榮,賺錢已是我們重大的責任和義務,這是要向員工們明白表示的一點。
  依松下先生對利潤的見解,他認為「賺不了錢,就是一種犯罪的行為。我們從社會取得天下的資本,集天下的人才,用天下的資源,如果再沒有任何成果展現,不但愧對社會,社會也不會原諒你的。」
  一九四九年時,松下電器公司還未從戰敗的傷痛中站起來,受到種種限制,無法隨心所欲地從事經營活動,但松下先生還是認為,如果無法獲得利潤,公司就沒有存在的價值。賺了錢,公司才能把一半的利潤繳交稅金,有了稅金,國家才能施行教育和公共福利行政。某些工程的經費完全是來自稅金。假如大部分的公司都不賺錢的話,日本可能一下子就癱瘓了,國家一切機能也會因此而停止。這些道路都是淺顯易懂的。不過,那些在新聞上,被列為前幾名的公司,總是被解釋為是以不正當的手段獲得利潤的。
  用不當的手段獲利,或以逃稅來隱藏獲利的行為,自然是應該揭發的。以正常的經濟活動獲利的公司雖是好的,不過要是出現了赤字,擾亂了國家社會的秩序,也同樣是無法獲得原諒的。我們必須把這種觀點當作信仰,深植於員工的內心,並且教導他們不論在任何情況下,既然經營企業,就一定要獲利,以培育他們對利益的強烈觀念。培養企業人才,和學校的教育不同,不是教他們一些知識和頒給學位,就算是把人才培育成功了,而是要實地活用知識,並培養出更多能夠實際擁有創造利潤能力的「經濟人」。這才是松下培育人才的目的。第五,改善工人的勞動條件和福利。松下一直強調經營理念和使命感,因為這一點確是很重要,所以他才不煩其勞地一再強調。有句話說:人不能光靠麵包而活,但是,人沒有麵包就不解生存,這也是事實。
  不論經營理念或使命感多麼高明,在物質方面若無法滿足人的需求,比如薪資待遇如何,假日是否比別的公司時間長,或者在衛生福利制度等物質方面,比別的公司優厚,等等。否則,即使再強調使命感,也沒有人會聽得進去的。
  當然,人對物質的慾望是無窮的,即使給得再充實,還是無法讓人滿足。不過,最起碼也要不比其它同行業差。
  物質方面只要有點不充足,那麼即使再怎麼強調經營理念或使命感,還是沒有效果的。畢竟經營理念或使命感,是無法完全取代物質的。
  人類的欲求,隨著一個一個階段而發展,首先是維持生命所必要的「生理的欲求」,一旦滿足了,接著就會有「安全的欲求」,這種欲求滿足了的話,又有「社會的欲求」。
  但依松下的經驗,人類的欲求,並不一定接著這階段依序進行,而是同時擁有各種不同的欲求。不過,無論如何,物質的欲求還是排在前面的。企業的勞動條件,若達不到某種令人滿意的程度,就非常困難了。
  因此,在「有人才始有企業」的前提下,想要員工們能夠充分地發揮他們的才能,經營的原則自然是希望能做到「高效率、高薪資」。效率提高了,公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡「高薪資、高效率」時,卻不把高效率擺在第一個努力的目標,而是藉著提高薪資,來提高員工的工作意願,然後再達到高效率。當時,員工的生活普遍困苦,所以這種做法確實是提高員工勞動積極性的最好的辦法。雖然公司的處境也不見得輕鬆,但松下先生卻設想到員工生活的苦處,並能以此來鼓勵員工。
  還有,其中提到的「為了打通經理薪資統制令的阻礙,還讓酒井君去會見縣長。」這時候,統制令規定企業不可隨意加薪。隨著物價頻頻上漲,這種不合實情的法律,把企業縛得不能動彈,若再這樣下去,員工們的生活可能就要出問題了。松下電器公司以這種獨特的見解,向縣長商量提高員工薪資,結果才獲准臨時加薪。
  員工在公司裡儲金的年利率,是百分之十五,但由於山陽特殊制鋼公司突然倒閉,使得公司支付不出員工的儲存金,制定了各種保護公司內儲金的政策,但大藏省也出面做行政指導,希望眾勞工那邊,把存在公司裡的錢和利息,移到市上的銀行裡。
  有人向松下社長報告了這件事時,他非常生氣。大藏省固然是為了保護銀行的利益才這樣做的,但是應該站在勞工立場的勞動省,也在幫大藏省說話,這種對勞工不利的舉動,不是很奇怪嗎?為什麼一定要把存在公司裡的錢,移到外面的銀行去呢?勞動省到底是在打什麼主意?於是松下社長就命令他的手下馬上去找勞動省的村上勞政局長抗議。
  總之,精神和物質兩方面要是不同時充實,就很難喚起員工工作的意願。若想要用精神的鼓吹,來彌補薪資太少之類的缺感,根本就達不到預計的目的。經營者努力提高勞動條件,對培育人才來說,是相當重要的一點。
  第六,讓員工有一個美好的嚮往。讓員工一直有夢想,是松下先生的經營方式。絕對不要忘記讓員工對未來,懷有無限的憧憬,這在培育人才上,有很大的效果。
  例如,松下先生在向工人演講中提出:「從今以後,二百五十年為達成使命的期限。也就是直到二百五十年,世間不再缺少物質,而變成一片繁榮富庶的樂土。」他以如此宏大的氣勢,向員工指示將來的一片大遠景。
  如此具體計劃著未來,所以不管是元老或是新進來的員工,都對「從今以後,要把這個遠大的理想、崇高的使命,當成我們松下電器公司的理想和使命,而且大家也要負起完成這個使命的責任。諸君既然有緣來到松下電氣公司任職,就必須要把我們公司的使命,當作是一種責任,並盡可能地喜歡它。」由此,員工們感到非常的興奮。
  自古以來成大功立大業的人,都是在他的內心有個夢想。比如在企業界成為知名人士,或成為百萬大富翁。松下先生並不光是為了增加個人的財產,而且還描繪出壯觀的經營理念,把這種理念向員工表明,讓員工覺得這就是他們自己的夢想,像這樣的經營者,倒是很少看到。
  有夢想才有希望,人類也才能成長、進步。在公司中,讓員工有希望實現的夢想,也惟有在這種環境中,才能把人才培育起來。松下先生自己也寫了下面這一段話,說明不讓員工擁有夢想,沒有資格當老闆的道理。
  這裡所謂的五年計劃,乃是從一九五六年起的五年間計劃,以四倍的收益為目標。松下電器公司的五年計劃,預定在五年裡,把收益增為四倍,結果不但給員工帶來光明的遠景,同時也帶給全體企業界相當大的刺激。
  五年後,松下先生在員工面前發表過的實施一週五天制,以及實現和歐洲相等的薪資勞動條件,也都確確實實地實現了;而這些條件的實現,就更加激勵員工為實現他們美好的嚮往而加倍努力工作,對松下電器人才的培育很有幫助。
  松下電器公司之所以能夠把這美夢設想出來,完全是因為松下電器公司的經營一直都很順利的緣故,如果今天經營狀態不是那麼理想,他們也許不會有這樣的設想。
  事實上,若只是把夢想描繪出來而不去實現,那也不過是紙上談兵罷了。經營者既不想去實現它,只是用嘴巴說說,那麼就是景氣再好,也無法取得員工們的信任。
  不過,就算是經營不順,還是要有鼓動員工的勇氣才可。譬如戰後的松下電器公司,就是最好的例子,那時候的松下電器公司,可說正處於慘淡經營的狀況中,但松下先生卻不曾因此而放棄夢想和希望。仍然用美好的向往來鼓勵士氣。戰爭結束後四個月來,日本的產業依然沒有起色,就這樣受空前的創傷,在沒有任何復甦的情況下,迎接新年的來臨。然而,他們覺得不能再這樣不知羞恥地過下去了。所以,今年正是他們開始重建日本的一年,全日本人都要一起奮發起來,而身為產業人的經營者們,更要率先做深切的覺醒。
  在這種憂患的時代逆流中,松下公司是怎樣奮鬥的呢?眾所周知,都是因為它很早就從混亂之中站起來,並向復興之道邁進。從今日發展的情形來看,就可明白松下電器公司是比其它的創業者,最能自我反省的一個公司。而生產恢復原狀,也是從松下電器公司開始的,這些都是不容否認的事實。也因為松下公司有這種自信,公司才能如此一帆風順。
  松下公司要改善的地方還很多,而松下先生認為最重要的,就是徹底地自我反省。戰爭結束後,宣佈了產業人使命的重大,並努力去完成使命,也因此而更深入一層地強調要自覺,這便是松下公司的根本方針,由於戰爭,所有的設施都被破壞無遺,地上的一切也荒廢殆盡,如果不把這些重新建設起來,就絕對無法確保人們的新生活。就不能夠實現松下美好的未來生活。面對如此滿目瘡痍的慘狀,要重新整頓,並不是一件容易的事,在松下等人的有生之年,是否真能完成這項事業,大家都沒有把握。今天的日本,就是被這種氣氛所壓倒,大家只會想,不去努力做,結果只有陷入灰心、頹廢的漩渦中。所以,松下先生深深覺得,即使實行這項意義深遠的使命,要花費相當的時間和人力,但也不可因此而感到痛苦。相反的,應該要感到快樂和知足才是。
  松下先生認為必須在艱苦經營的狀態中,一邊培養快樂的心情,一邊努力進行改善生產、工作、生活條件,這才是最重要的。舉例來說,在一次全國中等學校棒球大賽中,松下先生深深被那些在酷暑下的年輕人,臉上沾滿了汗水和沙塵在進行球賽時,還笑咪咪的表情所吸引。像這種一不留神,就會被球打傷的比賽中,他們還是那樣高高興興地進行著。如果大家也能在這樣的心境下,進行松下的事業,一切不就沒有問題了嗎?不就能夠實現松下的使命了嗎?
  以充滿歡喜的經營為根本,正是今後松下電器公司要努力的方向。
  從學生時代起,松下先生就有過運動競賽的經驗。運動競賽可說是一種將體力發揮於極限的競賽,肉體上的痛苦,是沒有任何東西可以比擬的,但是一旦熱中於此,那種爽快和自我實現的滿足感,又有無限的魅力。很多人熱中於沒有一毛錢可賺的業餘體育運動,正是因為他們從中能體會到無限的快樂。松下先生提出以欣賞爵士樂和熱中運動的心情,來進行工作,這給戰後不久的晦暗氣氛,帶來一線光明,並使每個人重新抱有希望,對於這點,松下的員工都感到非常佩服。
  經營順利自然是不用說,但即使陷入困境,經營者也要讓員工有夢想、有希望。因為,在一個沒有夢想的公司裡,是無法培育出人才來的。
  第七,要樹立正確的人生觀。至此,松下先生培育人才成功的幾個秘訣已經介紹給各位讀者了。如果各位讀者能夠贊同這些觀點,那是很榮幸的;如果覺得也不過是些老生常談,並沒有什麼所謂的妙策,那可能是表達的方式不夠好的緣故。為了不使各位誤解,有必要在此再附加說明一點。
  培育人才和製造產品、設法賺錢的情形是不一樣的,培育人才,是沒有什麼捷經可走的,必須經過拚搏、奮鬥。松下先生自己對於這一點也說過,人才的培育並不是刻意去製造,就可以成功的。
  以松下用人的經驗來看,要以刻意的方式去培養人才,是行不通的,還是以自然的方式來處理較好。該生氣的時候就生氣,該罵的地方就罵,以這種最自然的方式,才容易培育出人才。
  拿鬆下來說吧,不管在任何情況下,他都是非常認真的。每天都以認真的態度工作,不管外界是褒是貶,他還是認真地工作,把自己原原本本地表現出來,以沒有任何偽裝的面孔,去面對員工。以如此的姿態出現,員工也就容易瞭解他是個怎麼樣的人,並且透過這種瞭解,團結在他周圍的人,也就會愈來愈多了。
  松下先生是個討厭耍花招、賣弄玄虛的人,所以他不管是在用人或栽培人,總是以自己的真面目和認真的態度去處理。當然,還要把事業活動的每個範圍教給員工,而員工也要沒有絲毫怨言地接受這些正確的人才培育方法,這是很值得各位參考的。這本書也將依次地做有關這方面的介紹。不過,所謂用人或培育人才,最重要的,並不在於人才培育的方法或技巧,而在於人與人之間,健全人格、互相接觸。
  因此,假設有所謂培育人才的妙方,也有成功的實例,只要模仿它一兩招,就可以把人才培育起來了,這只能是一個疑問。
  要用人,就有必要抱著這樣的心態。但這並不是光是模仿別人成功的作風,就可以做到的。
  各位讀者,如果你覺得這裡的事件,有太多基本要做的事或理念,那是因為所要解釋、表達的,並不單單是這些事例的表面,而是希望讀者也能讀到這裡面存在的精神。
  若要探討松下先生培育人才的秘密,最重要的還是要樹立正確的人生觀。
  松下把對擔當人事業務者來說非常重要的,也是要瞭解松下先生的人生觀所不可缺少的兩節資料,即一九七二年五月發表的「新人生觀的提介」和一九七五年一月發表的「新人類之道的提介」,轉裁出來。
  在這裡所要提倡的第一點,就是要認識人類是「萬物的主宰者」。這並不單指所謂的性善說,而是更深層次的人類尊嚴。當然擁有象鑽石般光輝的本質,但若不去琢磨它,就不能放出閃亮的光芒來;惟有努力不斷地琢磨,人類的本質才能放出燦爛的光彩。
  確信人類的本質是愈磨愈亮,就會盡力地去培育人才;也由於有這樣的信念,才能徹底去鍛煉員工,而不顧多麼辛苦。如果認為人類的存在沒有意義,不管再怎麼教育,也不會有任何成果。如此的不相信人類、懷疑人類,就根本不會想去栽培部屬。既然沒有熱忱,當然不會有結果。
  第二、要承認並尊重人類的個性。一片石牆的組成有大的石頭,也有小的石頭,大的石頭起著作用,小的石頭也在起著作用。並不因為大石頭比較有用,就不要小的石頭。正因為有小石頭支撐著大的角石,石牆才能歷經百年而不崩壞,所以小石子也是起著主要作用的。任何一個人也都有他的長處和短處,而長處總是不比短處來得醒目,但與其去責備他的短處,倒不如引導他的長處,使他得以盡情發揮才能。
  第三、要以理智的態度,合情合理地去處理與利用宇宙間的萬事萬物。若能做到正確又合理的處置,人類就能發揮萬物原本具有的利用價值。以人的特性去利用這一切,我們的企業全體,也能因而得以發展。
  第四、禮的精神。下了雪道路凍結後,才知道怎樣的道路會有摩擦力;用幫浦取水一旦發生故障,才發現有所謂的氣壓存在。在平常有許多沒注意的事,仔細想起來,才知道要感謝的事情,實在是太多太多了。這些都同用人的道理一樣。勞資雙方要是都有感謝的心,萬事也就容易解決了,這就是人們常說的互敬互愛。所以,禮的精神——感謝的心情,正是走向人類之道所不可欠缺的潤滑油。
  第五、善用眾人的智慧。人類是以一個個的智慧、一個個的力量來說的,即使再偉大的人物,也是有其限度的。常言道:人多智慧廣。惟有利用眾人的智慧,始能發揮這種人類的偉大力量。畢竟人類是不能單獨生存下去的,而一個人獨居無友,也不會有什麼發展進步。所以,只有彙集眾人的智慧和力量,全體才能進步發展,人人也才能過著富庶安樂的生活。企業也是一樣,充分利用公司裡的眾智,才得以發展,使全體員工把所有的智慧,集中在經營上,才能彙集成一股巨大的力量,才能使企業長期立於不敗之地。

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