哈維·格魯布60年代開始效力美國運通公司，在此期間他曾進入麥肯錫管理顧問公司受到嚴格的管理訓練。1984年，格魯布轉入運通公司的一家金融部門工作，1993年接過美國運通公司的權杖。
主要業績
●1993年接任運通權杖後，格魯布讓運通脫胎換骨，起死回生，到1996年，運通已聚斂67億美元的流動資金，成為一艘不沉的諾亞方舟。
管理精粹
運通公司員工說他們的總裁有如下三種個性特徵：
●沉默不語
●大發雷霆
●挖根問底
「在讓運通起死回生的過程中他所表現出來的領導風格與管理才能人所罕見。」
商業週刊1997
美國運通的快車道
面對變幻莫測的市場需求，格魯布能牢牢把握自身優勢嗎？答案是肯定的。在最近一次對紐約大學的學生講話中，格魯布說：「一個企業要想成功必須隨時洞悉市場的變動，並適時地改變自己的策略，而不是被別人牽著走，它必須有足夠的力量讓自己在商場競爭中收發自如，而不應把命運交給別人來掌握。」
哈維·格魯布的目標很簡單：讓美國運通成為全球最受尊敬的信用服務公司。
沃倫·巴菲特（美國股王）對股市中一件離奇的事總是津津樂道。那是在1963年，美國運通（America
Express）下屬的一家子公司曝出一件醜聞。傳言說那家公司的色拉油帳目有問題。隨即，美國運通的股票便出現了下滑趨勢。事情怎麼可能糟到這種地步？為了找出答案，巴菲特特地邀請了那家公司的財務經理到奧哈馬羅斯牛排餐廳共進晚餐，並弄清了事情的始末。當巴菲特知道美國運通的股票下跌完全是由於華爾街某些人的錯覺造成的，他抓住機會以1300萬美元低價購買了那家公司5％的股份，後來這筆投資讓他淨賺了2000萬美元。
事隔了31年，巴菲特又想讓歷史重演。在過去幾年裡，這位伯克謝爾＆海斯威投資公司的執行總裁已經聚斂了美國運通10％的股份（4900萬股），這是繼可口可樂、吉列、花旗、美國廣播公司後，巴菲特又一樁大賭局。1994年美國運通的股票在華爾街節節敗退，這次的「爛蘋果」不是色拉油而是由於詹姆士·羅賓遜經營不善導致的企業信譽危機。美國運通的信用卡市場眼看著要被Visa和萬事達瓜分殆盡。
久經沙場的巴菲特顯得很有耐心（據最新統計他的資產已達142億美元），他認為1994年的股市低潮不過是回升前的小插曲。畢竟，根據倫敦國際商標組織認證：美國運通仍排名世界馳名商標的前10位。在1994年春季的股東年會上，巴菲特對到場的股東們說：「現在對美國運通的未來至關重要的是信用卡市場的角逐，我們認為美國運通的決策者們有能力挽回敗局，讓公司重新崛起。」
◇鐵面領導
現在巴菲特把全部希望都寄托在了美國運通執行總裁哈維·格魯布（harvey
Golub）身上。格魯布在1993年羅賓遜離任後接過了美國運通的權杖。他剛一上任就對公司進行大刀闊斧的整改：削減成本，剔出經營不善的部門。在這位麥肯錫出身的帥才的指揮下，美國運通開始穩步攀升。1994年生產成本降低了16億美元，年營業額高達156億美元，利潤增長了18％。公司的股票也由每股25美元漲至44美元。
所羅門兄弟公司的分析家托馬斯·法希奧拉說：「美國運通船堅炮利，現在的關鍵是它是否能擊中目標。」當時的局勢仍不明朗。面對強大的競爭對手，美國運通不斷推陳出新，力圖拓展自己的市場佔有率。然而分析家認為，美國運通和新款信用卡上市後的表現並不盡如人意，要想重新稱雄必須要有像AT＆T
的環球卡和通用汽車的優惠信用卡那樣的暢銷產品。格魯布的勁敵，萬事達的執行總裁尤根·洛克哈得說：「美國運通根本無法與萬事達和Visa同場競技。我們的產品不但品質優良，而且價格很低。」
在曼哈頓世界金融中心的總裁辦公室裡，格魯佈一個人坐在雪杉木製的辦公桌旁靜靜地抽著雪茄，桌上的咖啡已不再冒熱氣。那些天格魯布有些沉默寡言，公司的狀況讓他憂心忡忡。
格魯布曾在麥肯錫管理顧問公司受過嚴格的管理訓練。他知道如何補救一家千瘡百孔的虧損企業，但這並不意味著他一定能讓它脫胎換骨，起死回生。他的「麥肯錫校友」，IBM的執行總裁路易斯·格斯特納現在也面臨同樣的困難。另一位「同門師弟」邁克爾·喬丹也為挽救一家公司傷透了腦筋。
格魯布可能會陷入同樣的困境。他的首要任務就是要改變美國運通那種狂妄自大、節奏緩慢的企業文化。因為他的對手們個個都是雄心勃勃，來勢洶洶。多年來，由於美國運通信用卡服務收費繁多，一直背負著「貪婪的北極熊」的罵名。美國電視曾報道過，波士頓一家餐館老闆因不滿美國運通的昂貴收費，一怒之下用餐刀把美國運通的格林卡切成了兩半。AT＆T和美國航空公司也譴責美國運通採用微薄讓利的手段向用戶兜售連鎖套卡。但美國運通對這些非難矢口否認。格魯布在回顧美國運通的過去時說：「我們本應及時發現市場中的問題，但勝利的光芒讓我們看不清方向。我們開始變得笨拙而傲慢，並且沉迷於夢幻之中。」但格魯布並沒有急於說出他的「清醒劑配方」。在被問及：目前美國運通是否還存在自滿情緒時，這位56歲的執行總裁眼睛一亮，他說：「領導像美國運通這樣一家公司，你應該感到自豪。那是一種自信，而不是自大或自欺欺人。不同的人對自信和自負的尺度也會不一樣。因此有人會把你的自信看成是自負，而另一些人則會把它看成自謙。現在如果沒人說我們傲慢，我反而覺得那不太正常。」
儘管格魯布一直專注於實施他的「復興計劃」，他以前的工作記錄表明，在此之前，他並無驚人之舉。1967年格魯布進入麥肯錫受訓。在此之前他在新澤西的一家破落的卡車工廠擔任經理。他一直想把這家工廠帶出困境。然而由於與合夥人發生爭執，格魯布被迫辭職，在他離開不久，這家工廠便宣告倒閉。
格魯布在麥肯錫時就開始為美國運通下屬的旅行相關服務公司擔任顧問。他建議公司對在24小時內報失的用戶給予補發新卡。這一提議為美國運通招攬了大批用戶。1984年，他轉入了美國運通的一家金融部門工作，由於他經營有方深受上司器重。
然而對於領導美國運通這樣一家大型集團公司，人們不免會對格魯布的經營管理才能產生懷疑。同事們都很欣賞格魯布簡潔、直率的工作作風。他們知道無論結局有多糟，格魯布都絕不會畏懼，一位前任經理說：「哈維被認為是一個很強硬的人。我從沒聽人說起：他們喜歡格魯布，或是願為他的公司肝腦塗地，但這裡沒有一個人會在背後對他評頭論足，因為哈維是一個像水晶一樣透明的人。你也許不會喜歡他照相時的那種表情。兩眼圓睜，上身前傾，感覺他要咬你一口似的。」
在美國運通，格魯布既讓人尊敬又讓人畏懼。他大致具有三種性格特徵：
1．沉默不語。開始他會一言不發，只是臉色有些難看。他會讓你察覺到他的不快。
2．大發雷霆。他一旦發起火來，定讓你覺得汗毛倒立。一位前任董事說：「一次我們正在召開預算編製會。他對在場的人大發脾氣：「我搞不懂你們這些人怎麼如此熱衷於往水裡扔錢。你們只會給我惹麻煩。一遇到麻煩掉頭就跑，先把這部分開支刪掉。」
3．挖根問底。他經常詢問身邊人的工作情況，有時近似於審問。不過相對前一種性情，這還是勉強可以接受的。
不管格魯布將來會成為怎樣一個領導者，他的品牌策略已經初見成效。美國運通的一名顧問說：「公司的每一個員工都認為現在的方向十分明確。」
格魯布確信美國運通不久將重現昔日光芒。現在格魯布的目標很簡單：讓美國運通成為全球最受尊敬的信用服務公司。無論你把這句話看作是招募廣告還是海市蜃樓，至少它為格魯布的公司劃出了重生的路徑。美國運通的另一名董事會副主席喬治·福爾說：「品牌是我們事業發展的引擎。如果我們不懂得如何利用品牌策略，我們就無法生存。」這些話對巴菲特來說顯然十分中聽。
現在美國運通由兩大公司組成：一家是旅行相關服務公司，主要經營信用卡、旅行支票和旅行社。該公司1994年營業收入和稅前利潤分別占總公司的72％和65％。另一家是美國運通金融咨詢公司，主要經營互惠基金和其他金融產品，其營業收入和稅前利潤分別占總公司的23％和29％。不難看出今天美國運通品牌策略的核心仍然是信用卡市場的競爭。
讓格魯布感到欣慰的是，他的公司還有巨大的市場潛力。1994年全美信用卡融資6110億美元，即每個美國人使用信用卡購物的平均金額為2336美元。這一數字比1993年增長了23個百分點。而這6110億美元還不足全美購物消費總額的1。」10。可見信用卡市場還有廣闊的拓展空間。
◇搶攻信用卡市場
現在最讓格魯布矚意的就是金融信貸卡，Visa和萬事達正是靠它才能在信貸市場上縱橫馳騁。這種金融信貸卡要求用戶每月結算一次收支。發行商業銀行的貸款利率僅為7％，但當他們把這筆錢借給他們的客戶時卻能收取17％的高額利息。你也許會想不通為什麼人們會願意忍受17％的利率，使用信貸卡購買White
Sox的昂貴門票或是支付Sizzler夏日傍晚的奢侈消費呢？馬裡蘭大學的經濟學家奧蘇貝爾在他的調查報告中指出：信貸卡發行商之所以能攫取17％的高額利息。主要是因為用戶常常低估了他們的實際負債額。一旦用戶開始超額支出，他們並不清楚他們最終會負債多少。奧蘇貝爾在1992年的一項抽樣調查結果表明：全美信貸卡用戶自己申報的欠款總額約為700億美元，而實際他們的貸款總額已高達1560億美元。
但奧蘇貝爾的調查報告並沒有終止這種不正常的消費現象。紐威斯切斯特的一名婦女上月的Visa卡貸款為4000美元，儘管她有能力支付所有欠款，但她卻只繳納了1000美元。她解釋說：「在卡上保持一定數額的欠款會使我花錢變得節省些。」但她也許不知道，Visa公司正在從她的銀行帳戶上收取17％的高額利息。
當美國運通匆匆趕到時，信貸市場這塊大蛋糕即將被Visa
和萬事達吞食殆盡。紐約威斯特伯瑞的信用卡業務顧問邁克爾·奧瑞瑪認為，信用卡實現普及化時日已不遠。目前在美國大約有5000家金融機構在發行Visa和萬事達卡，並且紛紛以減免服務費或提供誘人的初始利率給網絡客戶，1994年，在美國信用卡發行商一共寄發24億張預支信用卡定單。平均每個家庭每月能收到兩張這樣的定單。
在風雲突變的信用卡市場，Visa和萬事達麾下的Advanta，Capital
One，First U．S．A及MBNA等4家名不見經傳的發行商異軍突起，迅速壯大。信用卡普及化無疑使美國運通本已困窘的信貸業務雪上加霜。從55美元的格林卡到300美元的白金卡，美國運通的信用卡一直以高服務費和高度特權讓一般人不敢輕易問津。儘管美國運通的企業卡走勢強勁，但也有人開始對其承諾的無息貸款表示懷疑。1995年美國運通在信用卡市場的佔有率已從1990年初的25％降到了16％，遠遠落後於Visa
（49％）和萬事達（27％），萬事達的執行總裁說：「用戶發現雖然他們支付了美國運通的高額服務費，但他們並沒得到實惠，因此很多人開始轉而使用萬事達卡和Visa。」
顯然美國運通要想生存，就不能再死守過去的陳舊信條。擺在格魯布面前最緊迫的問題就是要讓每個美國人都樂意美國運通卡。美國運通的一位前任董事說：「過去美國運通的決策者們認為美國運通應保持純正的貴族血統，但事實證明這種想法行不通。美國運通本應成為商務旅行者的必備之物；它應該使每位妻子在丈夫出門前都叮囑一句：『別忘了帶上運通卡』；它應該使每一家銀行、超市都覺得接受運通卡有利可圖。當然，這裡面存在著複雜的利益衝突。但我認為格魯布有辦法能讓美國運通在激烈的市場競爭中獨佔鰲頭。」
儘管美國運通的市場佔有率不及萬事達和Visa，但它的利潤回報並不低。運通卡用戶每年繳納的費用都在4000美元以上，而萬事達和Visa僅為1500美元。為招攬客戶，格魯布絞盡腦汁不斷推出嶄新的特別服務項目。例如，美國運通的服務人員會按時給白金卡用戶撥一個電話，提醒他們別忘了給母親買生日禮物。美國運通還建立了內容詳盡的用戶資料庫，甚至連有些用戶偏愛意大利菜這樣的細節信息都不放過。有了這些信息，美國運通的服務人員就能投其所好。例如，通知那位用戶下榻的意大利飯店為他免費送上一瓶意大利白葡萄酒。
◇打造水不沉沒的諾亞方舟
格魯布下一步需要做的就是重樹美國運通的商業形象，用經濟學家的話說叫「用戶體驗」。迪斯尼和麥當勞正是憑借這種策略才能在行業競爭中無往而不勝。在美國人心目中，迪斯尼樂園，並不只是一座大型娛樂場，它還代表一種趣味無窮的生活體驗。同樣，麥當勞也不僅是一家簡單的快餐店，來進餐的每位顧客都知道那塊「金黃色的拱門」定能讓他們一飽口福，如果你問一位麥當勞餐廳經理：你們為顧客提供的是什麼？他會一字不漏地告訴你：「是方便快捷的以家庭消費為導向的快餐享受。」對同樣的問題可口可樂的經理會說：「我們能讓顧客體會到一分鐘的放鬆。」
格魯布清楚地知道，用戶希望從美國運通得到的是信貸安全和特權享受。一旦你購買了美國運通卡，無論你身處世界的任何一個角落，你的權益都將得到保證。多年來，正是這種承諾使美國運通的信用卡和旅行支票業務經久不衰。無論是在國內還是國外，每個用戶都能體會到運通公司周到、體貼的關懷。據統計，70％的用戶在選擇信用卡時認為服務質量同價格一樣重要。運通用戶希望在他們掏出美國運通卡的一剎那就能立即引起飯店接待員的注意。意思是：站在你面前的不是一般人物。格魯布已竭力使運通的白金卡用戶在掏取他們的信用卡之後，立即能得到最熱情的服務。
格魯布已使更多的商家安裝了美國運通卡的收款機，除了四星級賓館和各大旅遊勝地外，現在的運通卡用戶已能使用手中的信用卡在郵局寄信，在ShopRite超市買雞蛋，在Kmart服裝店買襪子，在Blockbuster影院看電影，或是在Starbucks咖啡屋品咖啡。
在重塑美國運通傳統品質時，格魯布仍不忘在低檔信用卡市場拓展業務。伯克利大學的營銷學教授大衛·阿克在他即將出版的《塑造超級品牌》書中寫到：「當你把注意力轉入低檔市場時，你可能會失去你已經得到的東西，最終你也許會一無所有。」亞特蘭大信用卡顧問布魯斯·伯瑞坦也說：「當你一心追逐低檔市場的利益時，你能維護高檔信用卡的尊貴品質嗎？」對此，格魯布的答案是「Yes」。
格魯布已計劃用新出品的Optima信用卡與萬事達和Visa
在低檔信用卡市場一爭高下。與Visa和萬事達用戶一樣，Opti
ma用戶也必須每月平衡一次收支，同時要付清利息。
從市場營銷的角度來看，Optima只是一個附屬商標。雖然在它的表面也印有美國運通的顯赫標誌，它與其他運通卡有著本質的不同。這也是為什麼Optima採用的是藍色而不是通常的綠色。阿克說：「採用附屬商標的營銷手段既能讓大眾接受，又能保證主打品牌的特殊地位不受損失。關鍵是兩種信用卡要有顯著的區別特徵。」如果格林卡、黃金卡和白金卡用戶感到Optima有損他們臉面的話，他們就會做另外的選擇。反之，在這個信仰人性平等的時代，一個帶濃厚貴族氣息的品牌是不會為大眾所接受的。
格魯布知道自己的美國運通隨時可能被排山倒海的洶湧浪頭淹沒。他現在唯有背水一戰，努力把美國運通打造成永不沉沒的諾亞方舟。1994年美國運通在繼Optima之後，又隆重推出了新款信用卡Optima
True Crace。這種信用卡的誘人之處在於它的利率時鐘在用戶首次購物25天後才開始啟動。Optima
True Crace一經推出立即吸引了140萬用戶。格魯布說這一數字比他預計的要高兩倍。為了營造聲勢，格魯爾特地出資4000萬美元，請著名的雜誌封面模特馬爾薩·斯蒂沃倫為Optima
True Crace作了誘人的宣傳廣告。
1995年夏天，格魯布策劃與得爾塔航空公司聯合推出一種新款的Optima信用卡。得爾塔是美國唯一一家沒有發行自己信用卡的大型航空公司。《信用卡新聞》的主編勒蒂斯·阿布魯斯卡說，取得得爾塔公司信用卡的發行權將使美國運通聲威大振。因為與此同時，包括商業銀行和Wachovia等13家金融巨頭也在為爭取這項發行權而競相向得爾塔暗送秋波。
今天的美國運通已建立了種類齊全的信用卡服務網絡，其產品包括打折卡、低利卡、免費卡，甚至還有一種以學生為服務對象的信用卡。這種製作精美的塑料保值卡，面值從25美元到100美元不等。學生們可以用它在校園裡給家裡打電話，在咖啡館進餐，在書店買書，甚至能在宿舍洗衣房裡洗衣物。同這種保值信用卡一樣，美國運通的旅行支票也能預支保值。通過這種業務，美國運通已聚斂了67億美元的流動資金。
無論美國運通以後會遇到什麼艱難險阻，至少你應該相信沃倫·巴菲特的眼光絕對沒錯。他不但會為可口可樂和吉列這樣的商界泰斗推波助瀾，也敢於在Ceico這樣的小公司上下注，並且收益頗豐。看看巴菲特嘴角的笑容，你就應該猜到這次他又是勝券在握。不過別忘了是誰讓巴菲特財運橫通——哈維·格魯布。
（1997年度最佳管理者）
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