約翰·錢伯斯頭帶西弗吉尼亞大學法學學士和印第安大學MBA兩頂桂冠。今年48歲的錢伯斯，商旅生涯始於IBM，後入王安電腦公司，1991年加盟思科，最初任全球動作部高級執行官，1994年提升為執行副總裁，1995年任總裁。
主要業績
●1993年入盟思科公司，旋即扭轉思科市場競爭不利的局面。
●1994年任執行副總裁後，銳意改革，幾年內使思科單股值增長80倍。
●1995年任總裁後，再變新招，奇兵制勝。
●1996年思科營業額激增至40億美元，1997年突破60億大關。
●重組與兼併中小同類企業3000餘家，均取得良好效益。打入（財富）500強排行榜。
管理精粹
●「我深知業界競爭的殘酷，在高科技領域，如果你不處在技術潮流的最巔峰，你的對手就會把你創造的東西砸得粉碎，讓你的員工流浪街頭……」錢伯斯如是說。
●「無論個人或公司，都需要始終確立一個挑戰性的目標。」錢伯斯談競爭。
「為樹立信息時代的領袖形象起到了添柴加薪的作用。」
商業週刊19961998
第二代網絡霸主
如同網絡在連結電腦巴比倫塔過程中留給人們的錯覺一樣，錢伯斯的經營策略也顯得錯綜複雜，變幻莫測。大致可歸結為以下四點：廣集貨源，為客戶提供「從外殼到內核」的全套解決方案；避實就虛，防止與對手正面衝突；光聲奪人，為網絡設定軟件標準；合縱連橫，選擇最佳戰略夥伴。錢伯斯相信只要能持之以恆，齊頭並舉，思科稱霸網絡世界指日可待。
錢伯斯有足夠的理由把自己推上第二代業界霸主的寶座，除了頑強的意志和過人的機敏外，他還擁有戰無不勝的思科。
◇青雲直上，要主數字時代沉浮
錢伯斯的盛衰榮辱全都繫於硅谷的那幢充滿現代氣息的建築。一般人習慣把這幢與硅谷土地渾然一色的新穎建築稱為思科（Cisco）的全球總部。事實上，這裡是思科新近落成的網絡媒體實驗基地。樓內是一排排安裝有特別密鎖的實驗室。裡間的中樞控制室內裝備了各種思科的網絡設備，會議室裡裝配有TV
投映儀和屏幕。走廊隨處可見的都是當今最先進的PC電腦，並且多數都裝備有微型攝影機，實驗室的設計意圖是用以研究如何通過互聯網絡傳輸聲音和圖像，以及如何在互聯網絡上實現能與傳統電視和有線電視相媲美的交互媒體節目。
一般人看不出這座實驗樓與其他電腦公司的媒體實驗室有什麼不同。但在思科總裁錢伯斯眼裡，它卻標誌著思科公司已躋身於業界領袖行列。實驗基地是與微軟和英特爾合作興建的，這使得思科有機會加入業界泰斗的三國聯盟，共主數字化時代沉浮。儘管48歲的錢伯斯並未就此對Wintel亦步亦趨，但思科的好事者早已迫不及待地想出了一個新名詞「Wintelco同盟」。
自從1990年思科公司的股票上市以來，短短幾年思科的單股值已增長了80倍，成為近10年來華爾街最紅火的股票之一。思科從眾多新秀中脫穎而出，鋒芒直指業界霸主寶座，1996年思科年營業額激增至40億美元，比1995年增長了80個百分點。思科的從業人員也達8000人。即使在1997年多數公司因為市場蕭條而出現回落的情況下，思科仍一如既往，穩步攀升，年營業額輕鬆突破60億大關，並且一路招兵買馬3000餘騎。
面對如火如荼的信息化浪潮，錢伯斯顯示出了超凡的膽識和魅力，他運籌帷幄，以閃電戰速度迅速在網絡世界佔據了一席之地。儘管對手們試圖聯手對付思科，但在它參與競爭的七個主要部件市場上思科依然名列前茅。作為互聯網的首批「拓荒者」，思科今日的風光確已讓人羨慕不已。它把業內的其他對手遠遠地甩在了身後，網絡了大批一流的工程技術人員，使自己的產品不斷推陳出新。它甚至能隨心所欲地操縱對手間的價格拚殺，並始終是最大的贏家。1997年思科首次打入了《財富》500強排行榜。高額的利潤和投資回報使它在初次亮相時就躍居信息業第五位，這種殊榮從前只有微軟和英特爾享有過。
不過，也有人擔心現在就與Wintel結盟是否有些操之過急。過去一年裡，微軟和英特爾的股票漲幅分別是70％和90％。相比之下，思科的股票仍顯得底氣不足。多年來，Wintel在業界向來都是一手遮天，號令諸侯，他們真願與思科分享這種特權嗎？此外，比爾·蓋茨與安迪·格魯夫早已成為了人們心目中的夢幻領袖，這一點也許錢伯斯再花上5年也做不到。更重要的是人們每天所使用的PC電腦上都裝配的是Wintel平台，壟斷無疑已成了Wintel稱霸業界的定海神針，蓋茨和格魯夫真甘心為錢伯斯留出一席之地嗎？
錢伯斯知道自己的思科雖已在電腦業嶄露頭角，可目前仍是前途未卜。把思科產品變成像奔騰芯片和視窗操作系統那樣家喻戶曉的品牌，這種想法在旁人眼裡簡直就是天方夜譚，但錢伯斯卻對此信心十足：「憑借PC電腦，微軟和英特爾徹底改變了人們的生活觀念。但我相信依靠鋪設覆蓋全球大面積網絡，我們可以改變整個工業世界的傳統運作模式。目前，商家們已逐漸意識到網絡在加強與顧客和供應商之間聯繫上所發揮的巨大作用。事實上，只有真正步入全球網絡體系，你才有機會融入全球經濟的時代潮流。」
錢伯斯現在所要做的就是另闢蹊徑，重新尋找思科的利潤增長點。當然，這並不是由於錢伯斯在清早醒來一時心血來潮，覺得思科時代即將到來，而是早在4年前他就與當時的思科執行總裁約翰·摩哥裡奇（現任思科董事會主席）以及首席技術主管艾得·科日爾經過反覆地權衡，才醞釀出了思科今日的發展戰略。表面上看，它只是惠普、通用電氣和IBM劇本的翻版，但隨著時間的推移，它不斷折射出的卻是微軟式發展戰略的超凡潛質。
到那時，傳統的電話通訊或是有線電視都將被互聯網絡的茫茫大海所淹沒。
◇穩健之士方能抓住市場的孔子
今年48歲的錢伯斯是一位有遠見卓識的精明企業家，舉止穩健，不事張揚，對外他總是以公司形象出現，從不突出自己。
錢伯斯的商旅生涯始於IBM，在那裡他工作了6年。之後，他進入王安電腦公司擔任市場銷售主管。多年的市場運作使錢伯斯積累了豐富的經驗，形成了他獨到的經營哲學。1991年慧眼識英的思科董事長摩哥裡奇，以自己繼承人的身份使錢伯斯加盟思科。最初錢伯斯擔任思科全球運作部的高級執行官，當時思科年銷售額只有7億美元。進入公司後，錢伯斯為思科帶來了新的發展思路，參與了公司一系列重大決策的制定。1994年，錢伯斯被提升為執行副總裁，負責思科的研發部、製造部、全球銷售、市場與支持等部門的領導工作，1995年摩哥裡奇將公司總裁的職務移交給錢伯斯。
錢伯斯擔任思科總裁後，對思科進行了一系列重大改革，形成了思科創新進取的市場戰略，包括廣泛發展戰略夥伴，建立合資企業等。通過一系列的改革，思科迅速成長為網絡計算機市場的領導者。思科自1984年成立至1993年，一直是以傳統的方式參與市場競爭，雖然銷售額在增長，但是獲利率卻在下降，長此以往必然導致思科失去市場領先地位。因此，思科的領導層及時地調整了公司的發展戰略，使思科迅速成長為一個富有進取心、充滿活力的公司。
錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇於接受挑戰，培養鬥志。他常說：「我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。」在錢伯斯的領導下，思科可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。另一方面，錢伯斯又將思科塑造成為一個既善於發現機會又善於把握機會的公司。錢伯斯的精明之處就在於，他能夠將機會運用於實踐中，從而走向成功。這得益於他對公司定位的深刻理解。由于思科不生產個人計算機，也不開發桌面軟件，所以許多計算機用戶從未聽說過它。當微軟、IBM、SUN
等成百上千家公司都爭相在互聯網絡上淘金的時候，思科卻憑著那些大公司不經意的路由器和交換機而發了大財。錢伯斯領導的思科正是別具慧眼，捕捉到了被「互聯網絡大淘金」熱昏了頭的人們所忽略的、伴隨著「互聯網絡大淘金」這一「熱點」而來的第二個熱點，迅速佔領市場，此可謂獨闢蹊徑、曲徑通幽。
錢伯斯穩健的性格和腳踏實地的工作作風正好與思科多年來的經營之道相吻合。錢伯斯崇尚效率第一，不慕虛榮。他擔任思科總裁後，除使思科保持高速增長外，堅持思科的東西一切照舊，比如定期在早餐時會見員工，辦公室陳設樸實無華等。他說：「這是我們在努力保持的一種文化。」正是這種務實的文化氛圍，引導著思科不斷走向成功。
◇用戶至上
錢伯斯認為用戶是思科公司文化和業務方式的核心，公司必須貼近用戶，傾聽用戶的意見，爭取用戶的信任。這不僅是為了讓用戶高興，更重要的是，正是用戶的信任使公司始終領先於市場的變化。
錢伯斯不僅是這樣說的，而且也是這樣做的。為此，他每年都用大量的時間會見用戶，傾聽用戶的呼聲。他深知只有用戶才能知道市場到底需要什麼樣的產品。從用戶那裡，錢伯斯獲得了豐富的第一手材料，這些材料為他決策提供了堅實的基礎。在他的帶動下，思科的業務人員以用戶之憂為憂，頻繁地瞭解用戶的需求。為了增進對用戶的瞭解，公司每年在世界各地都舉辦大量的技術報告會和技術研討會，每當有一項新的網絡技術初露頭角之時，用戶總能從思科的介紹中有所瞭解。同時，在思科從副總裁到產品部經理，整個公司的獎金都以客戶的反饋意見為依據，把用戶的滿意度切實地與員工的切身利益聯繫起來。
為了更好地為客戶服務，及時與用戶溝通，思科建立了全球支持模式，憑借這一模式，思科保持著極高的用戶滿意度。這套模式的成功之處正在於它打破了公司內部與外部信息之間的傳統壁壘，通過國際互聯網絡向用戶充分開放公司的知識庫。錢伯斯深知，在當今這個依賴信息技術的時代，自助式服務與支持模式正為人們所接受。用戶最關心的是盡可能快速解決問題，他們最理想的方式是任何地點、任何時間都可以獲得有效的服務與支持。只要登錄到思科在線連接系統，用戶就可以獲得各種不同的支持。1997年11月思科的在線連接系統被英國《金融時報》評為最佳商務Web站點。這一系列措施的採用，為思科贏得了大量的用戶。
◇把硅谷長勢喜人的幼苗統統植入思科的園圃
曾在IBM當了6年推銷員的錢伯斯知道藍色巨人之所以能在業界叱吒風雲幾十年，靠的就是控制了電腦硬設的業界標準。如果思科能為用戶提供「從外殼到內核」的全套網絡設備的話，也定能招來大批買主，因為他手裡攥著網絡硬設的王牌——路由器。
不過要想一夜之間成為生產網絡全套設備的生產商也絕非易事，最快的途徑就是收購兼併。但如果買下像3Com那樣一家較大的生產廠不但耗資巨大，而且會分散思科的注意力。因此，錢伯斯把槍口對準了硅谷裡那些初露端倪的小公司。他說：「我們把注意力集中在那些羽翼未豐的小公司身上。一旦我們發現它具有發展潛力，便會立即把它買下。這樣我們就能在短期內迅速組建我們的配套生產線。」對收購公司方面，錢伯斯有自己的一套生意經，他認為收購成功至少要滿足幾個條件：技術上的補充、讓人有信心的短期成功、有前途的長期成功、文化上的融合和地理位置上的接近。
1993年，思科用9000萬美元買下了新月通信公司（Crescen do
Communication）——一家集線器（hub）製造商。不到一個月，新月通信出廠的集線器上就印上了思科的商標。1996財政年度，新月通信為思科帳上多添了5億美元。錢伯斯從不因為錢發愁，走勢強勁的思科股票為他聚斂了大批資金。到1996年底，思科已兼併了13家公司，其中包括擁有1200名員工，年收益達4億美元的幀中繼（frame
relay）製造商Strata Com。
兼併帶來的豐厚利潤讓錢伯斯食慾大增。他甚至成立了一個專門的收購小組，其任務就是把硅谷那些長勢喜人的幼苗移入思科的園圃。錢伯斯躊躇滿志地說：「思科現在只需幾個月就可把Strata
Com這樣的大魚吞吃掉。」在外人眼中，錢伯斯也許是嗜殺成性的獵手，但思科員工眼中的錢伯斯卻極富人情味。錢伯斯從不收購硅谷以外的公司，因為他不願看到他的員工因為工作而遠離家人。
4年的征戰不但使思科版圖劇增，也為錢伯斯網絡了大批能人異士。據統計1997年在思科65億美元的營銷額中，被兼併公司所創造的收益佔了40％，這也是為什麼錢伯斯說：「對於那些處於浪尖上的技術前沿公司，我願為它的每位員工支付200萬美元的年薪。」
◇緊緊拉往巨頭的手
然而要雄霸網絡世界，單靠囫圇吞棗式的吞併顯然是行不通的。一味追求被兼併公司的產銷盈利而不顧產品之間的兼容性無異於捨本逐末。在改進生產線的同時，錢伯斯開始把視線投向了軟件開發領域。（不知他那時是否想過兼併微軟？）
同PC電腦一樣，路由器等網絡設備實際上也設有軟件接口。錢伯斯現在急需一種軟件來使思科的各種網絡設備更協調地運作。經過緊鑼密鼓地策劃，思科推出了自己的第一套軟件——互聯網操作系統（Internetwork
Operating System）這個被稱為「網上Windows」的操作系統能實現網絡設備間的無縫連接。因此一經推出立即成為搶購熱門。各電腦廠商更是對其趨之若騖，競相購買IOS的版權，其中包括愛立信（Ericsson）、微軟及英特爾等通信和電腦巨頭。
錢伯斯的勁敵Bay Networks和3Com雖沒有直接購買IOS版權，但也暗地移花接木收購了一家已獲IOS版權的公司。3Com
執行總裁埃瑞克·本哈默認為錢伯斯勝之不武。他說IOS並不是什麼真正的操作，只是錢伯斯玩弄了一個營銷伎倆，給軟件取了一個好聽的名字。
互聯網操作系統的成功推出使思科在業界聲威大振。錢伯斯更是乘勝追擊，一路攻城掠地。他要把整個互聯網絡都打上思科的印記。
由於在線服務商家的競相炒作，互聯網絡很快進入了增長高峰期。儘管在線服務商家們不斷添置更新更快的路由器，但比起網絡人口的增長，無異於杯水車薪。那時網上數據包的傳輸就像是賭場轉盤裡的鋼珠一樣隨機性很大。經常性的網絡交通阻塞更使信息傳送的準確度急劇降低。錢伯斯抓住時機推出了數據包傳輸的最佳解決方案——一種叫標籤轉換器的新型軟件。
錢伯斯不但使思科在技術上一路領先，還為思科營造了良好業內關係，他知道在網絡業這種需要協作的領域，一種孤立的產品也就等於是垃圾。錢伯斯說：「夥伴關係是我們的寶貴財富。但在電腦業堅固的合作關係並不多見。這對我們來說是一個優勢。」
多年來，錢伯斯一直十分注意與電腦和電信巨頭們保持親密的夥伴關係。這不但為思科樹立了良好的企業形象，而且使思科從中獲益匪淺。1996年7月，康柏宣佈它將研製與IOS兼容的路由器及其他設備。惠普也準備與思科聯合開發基於互聯網絡的企業級電腦系統。無獨有偶，1997年2月微軟向媒界宣佈它將與思科共同商定網絡保密的行業標準。一星期之後，微軟又宣佈將與思科共建網絡媒體實驗基地。1997年3月底，錢伯斯的合縱策略再次給思科帶來了好運。思科和微波通訊公司（MCI）一起承擔了一項價值30億美元的企業網絡工程。作為主要承包者之一，思科將負責為美國郵政服務公司更換全套通訊線路及安裝最新的電腦系統。錢伯斯說：「我們一直認為建立網絡系統是一項十分複雜的工程。即使是對微波通訊（MCI）、惠普（HP）、微軟和英特爾這幾家大公司來說也很難獨擋一面。」錢伯斯對他的戰略夥伴如數家珍：「這一點他們也知道。建立在充分信任基礎上的密切合作不但有利於把握市場契機，而且能使每個人都吃到餡餅。」在被問及怎樣確立良好的夥伴關係時，錢伯斯列舉了四個要點：「首先你的合夥人要與你有共通的行業意識，如我們的戰略夥伴都認為互聯網具有服務商務及傳播商品品質多媒體的潛能。第二，雙方要有短期的利益基礎，要將雙方的利益共冶一爐。第三，雙方要用長遠的戰略眼光看待彼此的關係。最後，雙方要有基本統一的價值觀。我們的很多夥伴都具有很強的進取心，先進的技術水平，並且十分注重用戶的意見。」負責照料與思科夥伴關係的英特爾執行副總裁富蘭克·吉爾補充說，在建立夥伴關係時有一點是至關重要的，即你的計劃產品不能與你的夥伴有太多的重複。吉爾指出英特爾之所以不能與3com結成同盟就是因為雙方在適配器（adapter）領域有尖銳的利益衝突。吉爾還說：「英特爾與思科在很大程度上存在著互補，我們想賣掉更多的微處理器，而思科也想售出更多的網絡硬設。」
由於最近思科對軟件顯示出了過多的熱情，這使得思科與微軟的關係也變得微妙起來。微軟的高級副總裁克萊格·曼迪說：「自從推出互聯網操作系統後（IOS），思科選擇的道路似乎暗示出與微軟未來有某些競爭的可能性。但我們仍舊認為我們與思科在本質上沒有過多的牴觸。」蓋茨也說：「我們承認與思科存在著一些分歧。但只要雙方共同努力，微軟與思科仍有良好的合作前景。」
聽起來蓋茨似乎頗具大將風度。然而，錢伯斯清楚地知道他現在必須十分謹慎，最好別去招惹蓋茨。這位魔鬼帝國的領袖曾不止一次地證明：只要他願意，他可以橫掃任何一個與PC
操作相關的領域。
現在沒人知道錢伯斯是否真能與蓋茨和格魯夫一起走上業界的執政席。只知道錢伯斯正在為樹立思科信息時代領袖形象添柴加薪。錢伯斯已決定通過大眾媒體的宣傳使思科的主打品牌深入人心。
對錢伯斯來說，要成為比爾·蓋茨和安迪·格魯夫那樣的風雲人物並不容易，並不是由於他不聰明，而是因為他天生不善言辭。上中學時，錢伯斯曾患過口吃症，但這並沒妨礙他獲得西弗吉尼亞大學的法學學士以及印第安那大學的MBA。
但錢伯斯有足夠的理由把自己推上第二代業界霸主的寶座。除了頑強的意志和過人的機敏外，他還擁有戰無不勝的思科。他說：「我深知業界競爭的殘酷。在電腦網絡這個高科技領域，如果你不隨時處在技術潮流的最巔峰，你的對手就會把你創造的東西砸得粉碎，讓你的員工流浪街頭。我不想悲劇在我這裡發生。」
（1996、1998年度最佳管理者）
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