60年代初擔任美國德州儀器慕尼黑分部業務主管，後投靠TI公司負責歐洲分部市場營銷。1983年進康柏公司主管歐洲分部的生產運作。1991年出任康柏首席製造主管，年底就任總裁。
主要業績
●1991年接任康柏總裁後，三年內把康柏的利潤翻了5倍：從33億美元躍升到148億美元，領全球PC風騷。
●從1991∼1996年把康柏逐漸變成採用標準部件生產PC電腦的最大廠商。
●1995年成功實現與微軟和英特爾公司合作，生產IBM兼容機。
●1995年8月，康柏公司成為個人電腦銷量最多的公司。
●1996年與Ciso建立良好的夥伴關係，獲益匪淺。
管理精粹
●「在康柏沒有一成不變的東西，我們不認為1996年使我們賺錢的方法在1997年還會有效。環境在不斷變化，所以你也得不斷革新和創造——不單是指產品而是你生活的每一個方面。」普菲福爾在股東大會上的講話。
●「在危機時刻，普菲福爾所表現出來的沉著和冷靜對所有員工來說都是巨大的心理安慰和精神動力。」普菲福爾的前任上司評議說。
「因為他的護佑，康柏公司及其電腦業才成為不落的太陽。」
商業週刊1997
崇尚速度、追來變化
普菲福爾無疑已成了康柏的化身，他機敏過人，意志堅韌，並且是個典型的工作狂。只要在康柏呆上幾天，你就會立刻意識到這位執行總裁所獨有的巨大感召力。
普菲福爾從不魯莽行事，他的每一個決定都經過了周密細緻的權衡。一旦真的開口，他清晰的思路、恰當的用語讓人不得不懷疑他是否在開口之前反覆排練過。
只要有艾克哈得·普菲福爾（Eckhard pfeiffer）掌舵，康柏（Compaq）就能乘風破浪，一往無前。他使康柏成為業界的太陽，康柏耀眼的光芒讓他不得不戴上墨鏡才能看清方向。
每天清早7點左右，你總會看到一輛黑色的寶時捷敞篷車從休斯頓豪華住宅區的一幢高層建築內急馳而出。方向盤後坐著一個55歲左右相貌英俊的德國人，灰白頭髮，墨鏡遮住了眼睛讓人看不清他的表情。他在繁忙的車流中左右穿梭，當寶時捷駛出市區後，時速表的指針已經指到了100公里，這股黑色的旋風直馳向休斯頓郊外25英里處的一座松木掩映的8層玻璃鋼架建築，那裡便是電腦巨人康柏的主樓。
樓內的人們正為統治電腦世界往來穿梭。寶時捷的車主，康柏電腦的執行總裁艾克哈得·普菲福爾讓樓內的人們相信實現這一目標並不是夢想。在這個完美主義者的統率下，康柏一躍成為90年代電腦界無可爭議的新太陽。從1991年董事會「流放」了上屆總裁羅德·坎農，並把普菲福爾扶正之後，康柏的年利潤幾乎翻了5倍：從33億美元躍升到148億美元，普菲福爾一貫把目標定得很高並會竭盡全力去實現。1993年底（那時康柏排名第8），他就聲稱到1996年康柏要躋身全球PC業領袖行列，結果1994年還沒結束，康柏的業績已在全球PC業名列前茅。
初露鋒芒的普菲福爾顯得更加雄心勃勃。他要康柏在每一個局部戰場都爭取到相當於對手兩倍以上的市場份額。目前康柏全球排名第五，在它前面的有：IBM、Fujitsu（富士通）Hewlett
Packard（惠普）和NEC。普菲福爾的近期目標是使康柏在2000年年銷售額達到300億美元，成為全球三大電腦霸主之一。這一目標並不是什麼奢望，如果康柏繼續保持目前36％的增長勢頭，到2000年它的年銷售額可達到680億美元，相當於今天的IBM。
◇在康柏沒有一成不變的東西
同普菲福爾開車相似，康柏偶爾也會收到一張超速行駛的罰款單。1995年2月普菲福爾宣佈康柏第一季度的利潤會比分析家預測的要少。3月初，華爾街的決策人士進行了秘密磋商，隨即康柏的股票下跌了18個百分點，普菲福爾解釋說由於買氣不旺，他不得不把康柏PC的售價壓低了21％，以低價刺激消費，促使股票回升。不幸的是低價的慣性又影響了第二季度的利潤增長。康柏的股東們也許還記得1991∼1994年普菲福爾任總裁期間，康柏的股票幾乎翻了四番，哪想到1994年剛過，霉運就接踵而至。
儘管華爾街的分析家一直擔心市場需求不旺會加劇PC市場的降價拚殺，從而影響電腦業的整體發展。但普菲福爾終於沒讓投資者們失望，許多電腦公司在市場重壓下只能苟延殘喘，甚至關門大吉，而康柏市場仍然是如火如荼，走勢火爆。據Sound
View金融集團的股市分析家約翰·麥氏威爾估計：康柏的生產利潤已達9％，遠遠高出了其他PC廠商，這個數字比緊隨其後的Gateway
2000還高出兩個百分點。康柏以36％的市場份額獨霸利潤最高的服務器市場，而號稱「藍色巨人」的IBM在服務器市場只取得了14％的佔有率。1995年，IBM的服務器銷售額持續下滑。而康柏仍然穩步攀升大行其道。如果說康柏的股東們對普菲福爾的降價決定憂心忡忡的話，那麼康柏的對手們則對此恨之入骨。這好比普菲福爾不慎揀了個臭雞蛋聞了聞，又把它扔到了對手碗裡。麥氏威爾說：「Apple，AST和Packard
Bell一個子兒也沒撈到，就連IBM也只獲得了蠅頭微利。康柏降價簡直就是一股突如其來的寒潮，讓眾商家猝不及防。」
從長遠利益看，華爾街的驚弓之鳥們定會為早早離開康柏這顆大樹而追悔莫及。康柏已遠不只是一家單一的PC製造廠商。當對手們紛紛落馬時，普菲福爾以破釜沉舟之勢勇保康柏大旗不倒。目前康柏已把視線轉移到構建大型網絡體繫上。它一方面繼續擴展PC和服務器市場，另一方面投入大量資金開發配套的網絡管理軟件。普菲福爾的最終目標是把網絡的每個角落都佈滿康柏的觸角。他甚至與玩具製造商Fisher
Price合作發展了一套Wonder Tools兒童軟件，這標誌著普菲福爾已逐步開始實施「軟硬」配套的戰略構想。
普菲福爾深知眼前的利益都只不過是冰山一角。康柏正逐漸成為採用標準部件生產PC電腦的最大廠商。它的電腦裝配有Windows操作系統和Intel芯片。從便攜式電腦到多功能服務器，康柏使用的Wintel結構平台一夜風靡了所有電腦市場。普菲福爾十分肯定地說：「我看到了康柏PC的巨大潛力，這種趨勢無人能夠阻擋。」
今天的康柏PC仍然十分走俏。沒人會相信它目前的經營策略是普菲福爾早在1991年就制訂好的。過去康柏只為大型集團公司生產價格昂貴的高品質電腦，純利高達37％。但普菲福爾抵禦住了這種高利潤所散發出來的誘人香氣，把精力轉向開拓新市場。今天康柏純利率僅為23％，但它已牢牢控制了幾乎所有PC市場。普菲福爾說：「早在91年11月我就說過，我們不能滿足於目前的利益，而應致力於爭取更多的市場份額，這會是個大轉折，因為我們想把業務拓展到整個PC市場。」
上班時，當康柏員工從後視鏡中看到普菲福爾那輛飛馳的寶時捷時，他們會主動讓出道來，讓普菲福爾開到最前面，然後他們會緊隨其後。只要有普菲福爾在，沒有警察會找他們的麻煩。事實上，17000名康柏人都在緊隨普菲福爾的步伐。康柏崇尚速度——高速的利潤增長，高速的市場擴張，高速地擴展業務，高速地生產電腦。
有機會到康柏走一趟，你會發現每一個康柏人都在談論公司的變化。「變化」已成了康柏人永恆的話題。主管生產運作的格拉格·佩奇說，他一直在著手改進原材料處理的傳統模式，與供應商一起組織新產品的研製開發，他已在盡力規範休斯頓、新加坡和蘇格蘭分廠的工藝流程。「當我初到康柏時，我不喜歡經常『變化』，但現在我發覺我的生活不能沒有『變化』，我對目前的生產流程並不滿意，我想改變整個生產模式。」分管商約翰·羅斯是用桌面PC的數字化技術方面的專家，他說：「在康柏沒有一成不變的東西，我們不認為1995年使我們賺錢的方法在1996年還會奏效。環境在不斷改變，所以你也得不斷革新和創造——不單是指產品而是指你生活的每一個方面。」
在沒有補充人手的情況下，康柏的銷售量仍取得了顯著增長，這使得康柏的人均收入高居業界榜首。普菲福爾手下的高級職員及他的私人秘書的年薪平均都在100萬美元以上。
◇精力過人的好事者
普菲福爾無疑已成了康柏的化身，他機敏過人，意志堅韌，並且是個典型的工作狂。只要在康柏呆上幾天，你就會立刻意識到這位執行總裁所獨有的巨大感召力。通常情況下，普菲福爾每週工作65∼70個小時。高級決策顧問鮑伯·史蒂恩斯說：「我從沒見過像普菲福爾這樣的工作狂人。他從不認輸，也從不知足，因為你根本無法知道他的胃口有多大。」
人人都知道超速行駛是很危險的，但坐在普菲福爾身旁，你會覺得很安全。他在任何時候都能鎮定自若，不慌不忙。普菲福爾的前任上司，現分管歐洲分部的營銷主管安德裡斯·巴爾士說：「在危機時刻，普菲福爾所表現出來的沉著和冷靜對所有員工來說都是巨大的心理安慰和精神動力。」巴爾士說他只看到普菲福爾發過一次火，那已是很久以前的事了。
普菲福爾從不魯莽行事，他的每一個決定都經過了周密細緻的權衡。一旦真的開口，他清晰的思路、恰當的用語讓人不得不懷疑他是否在開口之前反覆排練過。分管網絡系統的格瑞史蒂馬克說：「如果我們只是一家純技術型的公司，我們也許會做許多蠢事。是普菲福爾讓我們保持了清醒的頭腦，對每一項業務他都會問『我們真的能賺錢嗎？』『顧客會有何反應』？」在康柏，普菲福爾的深謀遠慮人所共知，就連比爾·蓋茨和傑克·韋爾奇都曾邀請普菲福爾給他們的高級職員上過課。
誰也不能相信今日大名鼎鼎的普菲福爾過去只是個不知名的會計。早在60年代初期，他就擔任了德州儀器公司駐慕尼黑分部的業務會計。繼而又到一家朋友開的公司當了銷售經紀人。在從會計轉到推銷行業不久，他投靠了TI公司，負責歐洲分部的市場營銷。1983年曾與他在TI共事的羅得·坎農把他招進了康柏，並讓他主管歐洲分部的生產運作。1990年底，在普菲福爾管理下，歐洲分部年利潤已佔了康柏總利潤的54％。1991年初坎農把他調到休斯頓出任首席製造主管，聖誕節還沒過，坎農就把位子讓給了普菲福爾。
坎農離任是董事會主席本·羅森的意圖。對坎農進行的一項秘密調查表明，坎農在高品質電腦上投入太大。董事會曾提出修改經營策略，但坎農拒絕了董事會的要求，不久他就收到瞭解聘通知。
各種跡象表明，羅森和普菲福爾也只是象徵性的搭檔。普菲福爾日理萬機，而羅森則善於幻想。當然羅森也為蓮花（Lo
tus）、硅圖科技（silicon Graphics）等項目開出了巨額支票。他在紐約的曼哈頓市中心為自己找了一間私人辦公室，每月飛往休斯頓一次，多半是與好友保爾·艾倫（微軟創辦人之一）聊聊公司的近況。他還喜歡代表康柏到世界各地作巡迴演說。
不過普菲福爾倒認為羅森是最好的「傳聲筒」。每週他要與羅森通幾次電話，羅森把他在外聽到的用戶意見轉告給他。普菲福爾現在比以往任何時候都更需要信息反饋，因為他正在走其他PC廠商從未走過的路。在1996年及月的股市分析會上他說：「在穩固我們PC製造霸主地位的同時，我們還得把觸角伸向更多的新興產業，我們不能滿足於只作一家電腦供應商，我們應有自己的電子通訊平台，要為客戶提供軟件、硬件、服務器等全方位的配套服務。這就好比你送別人剃鬚刀時，也應送上一打刀片一樣。」
◇攜手闖天涯
推進PC前沿技術發展的關鍵是尋求與其他業界巨頭的合作。「合作」就如同康柏的遺傳基因一樣重要。現在康柏已開始利用微軟和英特爾部件生產IBM兼容機。GartnerGroup研究與發展計劃的負責人馬克·斯帕克說：「康柏在操作系統和芯片製造上並不佔優勢，它需要得到其他公司的幫助。普菲福爾現已用合作管理模式取代了原來的垂直統一管理模式（指從生產到銷售）。」在一份用戶報告中，斯伯克寫到：「下世紀初，康柏要想成為業界的主宰就必須統一電腦業多極割據的局面。康柏同時還得準備一份最佳合夥人清單供用戶挑選。我們認為康柏會繼續保持良好的狀態，並終將會從IBM手上接過領騎衫。」
網絡系統部的格瑞·史蒂馬克說：「我們一直認為如果我們遇到了無法克服的難題，我們會邀請業界的其他同行來共同解決。」決策顧問鮑伯·史蒂恩斯也毫不掩飾地說：「用於合作開發的資金已被納入康柏的研究與發展計劃預算內，1995年康柏用於研究與發展計劃的支出僅為總支出的1．8％。」
普菲福爾在拓展對外合作過程中也曾一度受挫。1994年底康柏與英特爾發生了嚴重摩擦。普菲福爾指責英特爾以犧牲康柏這樣的大買家的利益為代價，推廣自己的品牌。當時，英特爾一意孤行盲目擴大主板的產量，致使主板價格暴跌。不具備主板生產能力的PC製造商自然蜂擁而至，爭相購進了大批英特爾主板。而像康柏這樣有能力生產主板的商家則蒙受了慘重的損失。
普菲福爾把與英特爾的矛盾形象地比作「家庭糾紛」。由於雙方關係微妙，康柏只能暫時從超微（AMD）、Cyrix和Nex
Gen等公司轉手購進英特爾的Pentium微處理器，還不包托運。但事隔不久，英特爾的主板生意就遇到了麻煩，大量庫存積壓迫使英特爾註銷了大量資金以資抵債。自知理虧的英特爾現在又開始向康柏暗送秋波，看來兩家重歸於好的日子不會太遠。普菲福爾頗有風度地說：「我們以坦誠的態度對這場糾紛作了反省，並決心不計前嫌，攜手共創新生活。」
除了Fisher' Price、英特爾和Microsoft，康柏還與Cisco、Digi
tal Equipment、Novall以及德國的SAP軟件公司建立了廣泛的業務往來。目前全球多數地區的局域網（LAN）都採用的是Novell
的網絡操作系統，而康柏的服務器在這些局域網中占的比重最大。德國SAP開發的企業管理軟件50％以上是與康柏服務器捆綁銷售的。
普菲福爾的得意之作就是與Cisco建立了良好的夥伴關係。Cisco。目前獨霸路由器市場（路由器：一種能為信息傳輸選擇捷徑的智能設備）。現在任何一家公司要想購買Cisco軟件，也必須同時購買Cisco的硬件設備。康柏勇拔頭籌首家獲得了Cisco
兼容路由器的代理權。Cisco執行總裁約翰·錢伯斯說：「我們兩人從不同角度看待電腦業的發展：從行業的角度，公司的角度，部門的角度，甚至是家庭的角度。」他笑著說：「我們的發展計劃如出一轍。今後我們準備在各個領域都實施協同作戰。」
關照與Cisco夥伴關係的任務交給了網絡系統部的史蒂馬克，一個同普菲福爾一樣膽識過人的業界狂人。史蒂馬克一直在為康柏客戶提供盡善盡美的服務。無論是PC機、服務器、路由器還是技術支持，史蒂馬克都力圖使康柏的售後服務做到無懈可擊。1995年他從DEC購進了大批網絡設備用以構建被對手們戲稱為「罐頭局域網」的系統網絡。史蒂馬克毫不忌諱對手們的嘲笑，因為不久網絡系統部的純利潤將比康柏的平均利潤還要高出兩倍。
普菲福爾的下一個目標就是為家用電腦裝備可視電話和Internet接口，用戶產品部的拉瑞·弗雷先說：「用戶只對現成的產品感興趣，因此康柏所能做的就是盡量滿足他們的當前需求。如果說用戶要為某個網絡每天支付6美分的話，康柏至少也得賺到3美分。」決策顧問史蒂恩斯也說：「在電話公司採用寬帶傳輸技術前，我們還有很多機會可以賺錢。我們將採用衛星傳輸來滿足用戶的需要。」
當然在採用衛星傳輸技術上，康柏必須承擔很大的風險，如果康柏把觸角伸得太長，它很有可能會斷裂。CS
First Boston的股市分析家比爾·吉利說：「通常一家公司的運作出現故障都是發生在尋求新增長點的轉變過程中，因為那時它正遠離自己的核心優勢，把籌碼壓在了自己的薄弱環節上。」吉利認為普菲福爾應把注意力集中在網絡系統和服務器等高利潤市場。
即使遠離休斯頓的塵囂，董事會主席羅森也在為撲朔迷離的股市前景感到擔憂：「現在我們面臨的最大問題就是克服自滿情緒，因為現在的康柏比80年代更容易偏執狂妄。」在羅森看來康柏的蒸蒸日上與其股市的風平浪靜極不協調。康柏的投資者們都希望普菲福爾給他們帶來意外的驚喜就像他在Summit體育館「青雲直上」一樣。但他們也知道「出人意料」只是普菲福爾生活中的點綴而已。失望之餘的投資者們仍不忘安慰自己——只要有普菲福爾護佑康柏，康柏定能成為電腦業不落的太陽。
1998年1月，艾克哈得·普菲福爾以84億美元收購處於困境之中的計算機製造商數字設備公司（Digital），Digital公司的加盟使康柏公司躋身於高科技大企業集團的行列。
結果表明，康柏公司未能一切盡如人意，普菲福爾最重要的倡議未能成形，問題越來越嚴重。1999年4月18日，康柏公司董事會宣佈解雇普菲福爾。
（1997年度最佳管理者）
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