一、原文和出處
【古兵法原文】
小敵困之。剝，不利有攸往。
【原文今譯】
對付小股敵人，要圍困起來，將其消滅。如果讓他們走掉，便極不利於我方追擊。
【出處今譯】
「關門捉賊」的語源無可遠考。大概最初的出處為《三十六計》。其意為：把門關上，才能將進屋偷東西的盜賊捉住。用在軍事上指對於小股敵人也可採用包圍、斷後的辦法來殲滅。
二、現代經商典型案例及賞析
【案例】
●外貿公司據理拒賠
1980年春，荷蘭鹿特丹代理商向我國某省出口公司訂購冷凍家禽15噸，規格是去頭、去毛和內臟，總計16．5萬西德馬克。按國際貿易規定，雙方在合同書中明確了索賠條款：
中方售出貨物均以離岸品質、數量、重量為交貨依據。貨物在運輸途中，如有品質、數量、重量發生損壞或丟失，概由荷方負責。貨物到達目的港後，荷方對品質、數量和重量如有異議，並經核實與證明繫在裝運前發生者，應於到貨20天內向中方提出索賠。逾期中方不再受理。一切爭議若不能協商解決，提交北京中國國際貿易促進委員會對外貿易仲裁委員會仲裁。
此後，鹿特丹代理商開來信用證，我出口公司立即辦理裝運，並提交全套單據，其中有我國商檢局出具「本產品加工及冷凍良好，完全適合人類食用」的產品質量檢驗證書。不料貨物抵達目的港，鹿特丹代理商發來急電：「到貨有魚腥味」，並來信說明：
「貨物到達目的港時品質、包裝均系良好，經驗關放行後向客戶發售，但所有客戶嚴重抱怨食品帶有魚腥氣味，其所在地衛生局認為不適合人類食用，禁止出售。我認為，物質在冷凍條件下是沒有氣味的，也不存在運輸途中遭受污染的跡象，不能向航運或保險公司索賠。但解凍融化後出現這種疵病，可以推斷家禽系用魚粉飼養，並且一直到屠宰前為止。」
鹿特丹代理商接著寄來當地一所大學實驗室的化驗報告，證實家禽因餵養魚粉而有腥味。他建議中方派人到實地復驗，還稱「因客戶皆要求退貨、賠償全部損失，所以即使折扣出售也是根本不可能的。」他最後希望中方按客戶要求給予友好解決，否則提交仲裁——「有損中方公司的聲譽。」
顯然，一場索賠糾紛已在所難免。我出口公司沉著應戰，首先弄清在國際貿易中索賠的主要依據，仲裁機構受理索賠的基本前提。按國際商務規則和貿易慣例，索賠的依據是符合法律規定的合同，它也是理賠的基本前提。我方與鹿特丹代理商簽約時，雙方沒有規定根據何種法律，那麼在涉及到法律問題時就要遵守平等互利原則。而現有的合同平等自願地規定了雙方的權利、義務，它就是具有法律約束力的主要和唯一依據，同時可作為仲裁機構理賠時公平合理排解爭議的基本前提。就本案而言，合同中並沒有對家禽含魚腥味作出限制，對方在開來的信用證中也沒有對魚腥味附加規定，若依據合同確定責任、分清是非，則可以使對方陷入被動。於是我出口公司復照鹿特丹代理商，乾脆利落地關上了索賠的協商之門：「我方按合同規定交貨，並提供了『適合人類食用』的品質檢驗證書，故不能同意索賠。」
鹿特丹商人既不能推翻「以合同為依據」普遍原則，又不能在合同中找到把柄，只能在「不准銷售」上尋求突圍之路。他在來信中稱：「去年我公司從其他國家進口這種食品2500噸，為發展與中國的貿易，今年開始訂購你公司產品。做生意不是開玩笑，不能因出售有缺陷的產品而違法，冒坐牢的風險，就我所知，不准銷售有腥味的家禽在歐洲共同體各國都適用。我不相信你公司會長期出售有腥味的家禽，更不相信這種有缺陷的食品能賣給歐洲其他國家。因此，我不能接受這批貨物，為保持雙方業務關係，我可以同意調換新貨，但由此產生的一切費用和損失應由你公司承擔。冷藏昂貴，費用不斷增加，望迅速答覆。」代理商發出此信之後，還與我駐荷蘭商務參贊處交涉，不斷催促，頻施壓力。
我出口公司經多次研究認為，據理可不必承擔責任，但對方在當地出售可能確有困難，為友好地解決此案，決定在表示拒賠的同時，介紹一瑞士客商，建議對方與之聯繫轉售。鹿特丹商人接到我方建議後，一面同意轉售辦法，一面以「不適合人類食用」為由要求我方賠償損失8萬馬克。這說明他不打算用友好方式解決問題，想用無理糾纏獲得額外收益。
「有理不讓人」固然不是貿易往來的謙和之道，但也不能忘記對理屈而又糾纏不休者應該「不利有攸住，剝。」我出口公司認真研究了魚腥味與國際間對「適用商銷品質」的通常解釋是否牴觸。適用商銷品質指貨物要符合常用目的和買方的特殊目的。本合同並未訂明家禽的使用目的，但買方曾默示其目的在於「供人類食用」，而魚腥味並不影響人類食用，瑞士客商樂意接受即是證明。由此可以肯定，我方貨物是完全符合商銷品質的，不必承擔此責任。再有，中國商檢局的「完全適合人類食用」的證書是有效的官方證明文件，而對方提供的化驗報告不屬於「有資格的公證人」簽發的文書，不具備法律上的反證效用。鹿特丹代理商沒有再提出付諸仲裁也表明了心虛。基於此，我方覆信申明嚴正態度：
「必須再次指出，我方不能接受你的退貨要求，也沒有義務承擔你經營損失，因為我方所裝貨物符合合同規定，適合人類食用，有中國商檢局證書為憑。鑒於你聲稱銷售有困難，出於好意為你介紹瑞士客戶，而你竟提出賠償銷售損失和費用，這是完全沒有道理的，因而也是不可能接受的。」
「至於貨物中有一部分帶有魚腥味，這是國際市場也是我方供貨的通常品質。我們供給你的貨物與供給其他客商的貨物品質是相同的。其他客商認為品質良好，銷量逐年增加，更沒有因帶有魚腥味而稱『不適合人類食用』，因此我們按合同規定供貨是無可指責的。」
「你方在到貨之後突然對魚腥味提出異議，顯然不符合公認的國際貿易慣例。合同一經簽訂，雙方都要受其條款的約束，任何一方都無權超越合同的規定，不能單方提出要求約束另一方。為此再次明確告訴你方，不能接受你方的索賠，也不同意你方提出退款和償付損失的要求。從你方自身利益考慮，建議你方火速為該批貨物自尋出路。」
退路皆被堵死，借口全被駁去，鹿特丹代理商除如數接收貨物，撤回索賠之外別無選擇。中方為維護雙方的貿易交往，在後續的生意中給了他4000馬克的優惠，也促使本案不了了之。
本案發生之後，對弱手使用「關門捉賊」的計謀，確實行之有效。但從長遠發展的角度看，瞭解各國消費者的不同愛好與習慣，摸清各國對產品品質的要求，力爭適銷對路，則既可使我國產品順利進入國際市場，又能避免減少不必要的糾紛。這也是在用此計之後應當予以總結的。
●出口公司無理錢貨雙失
在春季廣交會上，沙特阿拉伯麥加M公司來會洽談業務，與我國某公司簽訂了一份我方出口某商品的購銷合同。合同中規定：訂購某商品價款總值3．6萬美元，裝運日期為當年九、十月份，憑不可撤銷即期信用證付款。
M公司通過麥加國民商業銀行於8月15日開到信用證，信用證規定，裝運期最晚9月18日，議付有效期10月2日。
但我方出口公司在春季廣交會與M公司簽訂合同後，卻疏忽大意，使得貨源準備不足，至M公司開來信用證後，無法按期交貨，只好去電請求將信用證規定的裝運期改為最遲11月30日。即較合同規定的九、十月份推遲了一個月。
這種做法實質上是違約行為。按國際慣例買方有權拒絕，而要求賣方按合同履約，否則可提出撤銷合同和要求損害賠償。但買方並沒有這樣做，而是按我方提議於9月底向我方發來修改後的信用證，修改裝運期和議付期均為11月底。
按理說，買方做出了如此讓步，而作為賣方的我出口公司則應投入力量，積極調集貨源同時及時與外輪公司洽談，及時將貨物運出，按信用證要求於11月底前裝貨交單。一場交易成功在望。
誰料，本來出口公司儲運科與外輪代理公司談妥，外輪公司同意配載11月中旬航行紅海航線去吉達的直達船，（因該證是11月底到期，為避免裝運後交單議付發生困難，故裝運期提前為11月15日）。但當時由於港口堵塞，「新龍」號直達船無法靠岸裝貨，至11月底貨還未裝運。這時信用證裝運的日期已到，但出口公司的業務科卻不知道此情況，而出口公司儲運科也未與業務科聯繫，徵詢是否需先修改信用證裝運日期和有效期，而聽任貨物逾期裝運。
直到12月18日，「新龍」輪才得以靠岸裝運，業務科才收到一份倒簽33天（自11月15日至12月18日）的提單。造成逾期交單18天，這使得我方對外業務陷於被動。
在此情況下，出口公司將有關單證向銀行擔保議付，中行電請開證行授權付款，開證行則以交單逾期為由，拒絕付款。
事到此時，由於我方工作方面的疏忽，已經形成違約事實。
12月27日出口公司接M公司12月13日來信，查詢貨物裝運和提單寄發日期。出口公司於12月9日以電傳復告：貨於11月15日裝「新龍」輪直達吉達，發票號22444，提單26號，請通知開證行接受單據，盡快支付貨款。
次年1月29日，我方接到M公司於1月15日發出的信，對我未能如期交貨表示抱怨，並提出：只有同意給予25％的折扣，才願收貨付款。
我出口公司2月13日發出電傳，表示同意1月15日來信所提出的給予25％折扣的要求，請其授權銀行接受單據支付貨款。同時，另行繕制減去25％折留的發票，交由中國銀行轉開證行收款。但又遭開證行拒付。
此後M公司便再無音訊，儘管我方多次以電傳催請付款贖單，但M公司拒不作答。至於我方貨運何處也無從查到。
M公司在我方延期付貨後，先採取要求降價後又置之不理，一反最初之做法，其實歸根到底也正是因為我方違約，給了對方以可乘之機。
試想，如果在最初我們能積極組織貨源，按合同履約，豈不是一樁好的交易。然而我們錯過了。但後補機會若能抓住，即對方在修改信用證之後，能迅速及時組織貨運，則也不至於倒簽提單、逾期交單、以至遭拒付。
即使是在貨運出後，交單付款被拒也可以採用一些補救措施。如能夠把握我貨運情況，以備不測之時，原貨運回，也不至於最終連貨也找不到的悲慘結局。僅貸款一項就令我方損失達人民幣10萬元。
●TCL王牌彩電逐鹿中原
這是一個富有傳奇色彩的當代營銷故事，這是一個開拓區域市場的成功典範。
在鄭州花園商廈開業時，有一群應邀出席慶典的家電廠家代表。這些平時在競爭中生怕對方超過自己各使絕招要超過對方的商戰參與者，如今似乎正在享受著一種輕鬆的氣氛。
杜健君——TCL電子集團鄭州分公司的總經理，一個剛來參與鄭州彩電大戰的年輕人，今天，彷彿成為大家關注的焦點。其中一位半開玩笑地正在向他發著牢騷：「你們TCL一來鄭州，搞得我們快沒飯吃了。」
杜健君輕輕一笑：「誤會了，各位恐怕還沒有算過一筆帳，我們沒來時，在鄭州五大零售商場大屏幕彩電銷售的統計數字顯示，進口彩電一季度零售1000餘台，國產大屏幕彩電不足40台，我們來後，雖然我們銷了千餘台，而其他國產品牌，在第二季度也增加到200餘台，進口彩電銷售卻不足150台，40台和200台相比，是咱們多銷了還是老外多銷了。事實上，王牌彩電在鄭州的火爆不僅帶動了大屏幕彩電的購銷熱潮，也帶來了國產彩電的旺銷、進口彩電的冷落，這是咱們都應該高興看到的局面。」
「空降行動」
TCL電子集團幾年來實施名牌戰略和「有計劃的市場推廣」活動，1994年底他們在首都北京成立了分公司，王牌彩電雙節期間旺季一炮走紅，衝擊北京城，此時此刻，TCL人已在除新疆、西藏、寧夏、廣西、台灣之外已設立了二十多家經營部和分公司，但不要忘記，一個地處中原的全國第二大省河南卻還不在該範圍之列。難道TCL人不懂得得中原者得天下的道理？TCL電子集團公司總經理李東生何嘗沒有想到，中國商戰發源地在中原，中華文化搖籃地在中原，中原有著廣大的農村市場、有著四通八達的交通和強大的輻射力，但正是這一古往今來的兵家必爭之地，多少彩電商家已撕拼數年，TCL人如何能一鼓作氣挺進中原，戰之即勝，立於不敗之地？何時選擇時機，選何人擔當如此重任？
對於一個現代化的企業，一名出色的高素質的領導是必不可少的，在進行大量的人員篩選後，集團公司決定派出正值而立之年的杜健君出任鄭州分公司總經理，三年前，杜健君甩掉鐵飯碗，隻身闖廣東，在南方現代化的集團公司裡經過兩年多的跌打滾爬，1995年，當他受命籌建鄭州分公司，返回中原故鄉時，已是一位具有良好素質，有一定理論和實踐基礎的年輕而又成熟的企業家了。
李東生決定由杜健君擔當此任時，一反通常慣例，大膽放手，由杜健君全權實施開發中原市場的使命，李東生總經理讓他挑選自己的合作者，迅速開到鄭州。杜健君毫不猶豫地邀請過去在南方的同事，具有事業認同的好朋友楊偉強，用社健君的話說，楊偉強的加盟，不但為公司業務發展立下汗馬功勞，而且此青年具有冷靜清晰的思路，嚴謹的工作作風和摯著的敬業精神，他與杜健君默契的合作，奠定了分公司的經營風格和成功之路。
春寒料峭時分，兩人來到鄭州。鄭州的商業地位比較奇特，一是它處於全國交通中心，又是河南這個農業大省的省會，濃重的中原文化集中地，又是近年來聞名全國的商戰舞台。
他們發現了一個現象：鄭州市的大屏幕市場似乎剛剛解凍，而且絕大部分被以日本為代表的進口產品佔領市場。河南人，尤其是鄭州人，對大屏幕彩電的消費尚處於開始階段。這是個喜訊，但面對著進口彩電，喜訊究竟要打多少折扣，仍是個未知數。
3月初，正是彩電銷售的淡季。許多廠家的銷售人員正在等候旺季的到來。而杜健君的精彩計劃卻拉開了序幕。
由河南電視台、《河南日報》、《河南廣播電視報》、《鄭州晚報》、《質量時報》、《河南工商報》、《洛陽日報》、《開封日報》等十家新聞單位組成的考察採訪團，來到了TCL集團所在地惠州。考察採訪團首先考察採訪了TCL電子集團的彩電生產情況，又看到了他們的科學嚴格的管理情況；後來又與惠州市政府、廣東新聞界開座談會。當然，這一切都圓滿完成了計劃。
此時，代表著河南輿論的河南新聞界，已從內心裡感到：這個TCL王牌，不久就要成為中原市場的「王牌」了。因為他們產品的質量，營銷的策略，嚴格的管理，足以使他們成功。TCL人在他們的產品來到中原市場之前，別出心裁地通過新聞媒體公關大行動，精心策劃搶佔媒體制高點，大造先聲奪人之勢。四月初，已使鄭州市場「山雨欲來風滿樓」，此番舉動，可謂用心良苦。
由於有了地面部隊的呼應，看準了天賜良機，TCL人開始了真正的「空降行動」。杜健君和楊偉強正式到鄭州開始組建分公司。這個分公司不但帶來從4月到年底4000萬元的銷售任務，而且將自負盈虧，從集團公司的「飛機」上跳出來。杜健君後來說，當時，他真有一種跳傘的感覺：「飛機走了，你落到地面上，如何打好仗、或是做俘虜，全靠你怎麼做了。」
春天裡的一把火
4月，正是彩電行業的淡季。百花盛開的春天，各家電視機銷售商卻從年前的旺銷季節平息下來，進入了休整等候階段。正是此時，TCL電子集團鄭州分公司緊鑼密鼓地開始籌建步伐。
杜健君將開業日期定為4月13日。這是個「攻其不備」「高點強攻」計劃。按照一般做法，淡季進入市場，搞一些活動，做幾次廣告，靜等旺季到來。但杜健君沒有這樣做。他認為如果如此開業，即使旺季到來，等你再想大做廣告，形成旺銷局面時，消費者也許遠遠沒有形成購買品牌的心理定勢——臨時抱佛腳，容易成為營銷過程中的「夾生飯」。
如何才能一鼓作氣拿下「淡季不淡」的戰役，如何放好春天裡的一把火呢？
杜健君又看上了第13屆洛陽「牡丹花會」。這本是風馬牛之事。但各商家似乎都藉機大做廣告，借勢造勢。4月14日，牡丹花會開幕前，社健君陪同惠州市領導和集團公司領導考察洛陽，為了趕製廣告，他在報社工作了一個通宵，終於在4月15日花會的快報頭版刊出了整版TCL的形象廣告。
所有的彩電廠家都以為TCL將在洛陽有大動作。而杜健君的同事們已在鄭州實施「聲西擊東」之計。
4月12日，杜、楊還在緊張地與鄭州各大商場談判，TCL強行登陸，尤其破天荒地要搞自己的富有個性的產品展櫃，五大商場對一個新品牌反應不一，因為他們久經商戰，可以說是鄭州甚至是全省彩電市場的舉足輕重的控制者，從談判到達成合作如此艱難，以至於4月13日分公司正式開業，凌晨一點多鐘，TCL人才在最後一家商場佈置好展櫃。實行一個月的春季酬賓促銷活動，要使「名品進名店」實屬不易。
TCL集團以「有計劃的市場推廣」聞名，他們善於在營銷工作中展開前、中、後的謀略，而前期的「紙上談兵」，在鄭州分公司得以完美體現。
招兵買馬、培訓促銷人員、商場談判、公關活動、廣告策劃、房屋租賃、裝修佈置，分公司的工作開展得井井有條。
4月13日，分公司正式宣佈成立，而廣大消費者一夜醒來，鄭州五大商場的專櫃已向他們頻頻招手。
與此同時，「有計劃的廣告戰略」則在鄭州幾大媒體緊張有序地開始。從4月12日在《河南廣播電視報》做兩個半版大通欄廣告，到4月12日、18日、5月1日、24日《鄭州晚報》的廣告，配合優惠展銷月像一發發重磅炮彈，引起了鄭州市大屏幕彩電的一輪購買高潮。
要知道，TCL電子集團給鄭州分公司下的銷售任務是從開業到年底4000萬元。但令人吃驚的是，從4月13日到6月24日，不到三個月時間，僅是鄭州幾大商場零售已近3000台，遠遠超出了對市場的估計和產品銷售的設想，這一任務量比起國內一些老知名品牌在區域市場固有的佔有比重還有一定的差距，但對於一個大眾知名度尚不很廣泛的新品牌在介入區域市場的短時間內就得以實現，卻屬不易，這不能不說是一個奇跡。
那麼，TCL王牌彩電為何在春天能燃起一把火，為何能有如此魅力走俏中原綠城呢？
「豆腐分割理論」
實際上，TCL電子集團鄭州分公司之所以在春天這個淡季打了一場漂亮的營銷戰，其市場定位依據源於杜健君先生的「豆腐分割理論」。對於該理論的闡釋與運用，充分顯示了區域市場開拓的經典意義。
一個市場的消費總量基本處於標準基數內。用一個比較明白方式來比喻，這個基數就相當於15斤豆腐。其中10斤屬於旺季、5斤屬於淡季。TCL人進入市場盯準的正是這5斤淡季的「豆腐」。春季，其他競爭者經過旺季酣戰的興奮期之後，基本處於休整期，要麼出去遊山玩水，要麼回總部慶功，屬於最為放鬆、最為悠閒的時期。TCL人利用這個看似不利的機會卻花費較小的財力、人力即達到了轟動效應。這個財力、人力的花費假定為C級，那麼，TCL王牌彩電剛一上市幾個月就銷出了幾千台，大致佔了5斤豆腐的4斤。其他幾家共切去了約1斤，每家不過幾兩份量。
事實上遠不止用C級的財力、人才切到4斤豆腐，C級的效用一直在延續，消費者對TCL王牌彩電的印象已達到了絕對的A級水平，A級仍在延續，將一直延續到旺季的到來和結束。其他廠家如果想在旺季奪回市場，必須花費超過A級的財力、人才才能喚回消費者的注意。要想切到旺季市場的4斤「豆腐」，基本上不太可能，而王牌彩電只需用B級或A級的財力、人才便可保持優勢，再穩穩地切到4斤以上的豆腐，15斤豆腐就這樣被他們巧妙地切去8斤左右。
「豆腐分割理論」也許是鄭州商戰裡最為成熟的營銷理論了。
修建一條「水泥渠」
營銷是通過各種手段，建立產品與消費者之間的通道關係，並保持和發展新的客戶源。杜健君把整個營銷工作比喻為修建水渠引水澆田。TCL集團在全國將按照「有計劃的市場推廣」，建立比較穩定完善高效的市場營銷網絡，而且對分公司的要求是在各自的市場「修一條水泥渠」，而不是像其他廠家那樣流失嚴重的「土渠」。
首先他選准了搶佔產品零售制高點的方針。利用TCL的著名品牌，切入鄭州參與商戰的八大商場：鄭州亞細亞、華聯商廈、商城大廈、商業大廈、鄭州百貨大樓、紫荊山百貨大樓、花園商廈、鄭州市工業品採購供應站。名曰：「名品進名店」，從而實現產品品牌對消費群的直接衝擊力。實質上，這八大商場確實是鄭州彩電銷售的主要動脈。在和八大商場合作談判時，他們堅持要佈置TCL王牌的紅色展櫃。這和其他彩電廠家有著明顯的不同，在保證銷售環節上起到了「水泥渠」的作用中，分公司可以統一展櫃的硬件，可以保持統一的服務態度、服務水準，便於開展新的營銷手段。
利用名牌身份，充分在高品位的消費氛圍中展示自身的質量、態度和售後服務。這是自覺站在制高點上對大眾亮相接受挑戰，如此魄力怎會不對有心的消費者產生影響。
尤其是在對待售後服務環節上，其「水泥渠」性質體現得尤其明顯。和各大商場談判時，幾乎所有的商場都有家電聯保。而杜健君堅持己見，一定要設立自己獨立於外的售後服務中心。這個舉措，和辦「TCL」紅色展櫃同等性質，看似投了較大一筆錢，而它所造成的影響和潛在意義，卻讓TCL王牌彩電在今後的營銷活動中佔據了有利地位。
5月24日，《鄭州晚報》刊登了王牌彩電的通欄廣告：「熱烈祝賀鄭州市金水區技術監督局質量保證中心暨TCL電子集團鄭州售後服務中心隆重成立」。由廠家與政府技術監督部門聯合對產品進行質量保證，又是佔了河南的「第一」。這一招，實質上對「水泥渠」的加固，起到至關重要的作用。
這樣，在彩電質優的基礎上，鄭州分公司充分利用服務環節、價格優勢，建造了一條堅固的「水泥渠」。
「芽著短褲跳舞」
在區域銷售活動中，很多人不太注重自己廣告的特點，往往依靠總公司的廣告效果，豈不知這樣就像總部作出動員令，而尖刀連卻沒吹衝鋒號一樣。TCL鄭州分公司在啟動鄭州市場的廣告中採取了「穿著短褲跳舞」的方法，即高度的透明度和節奏感。
近兩年，TCL王牌彩電的知名度雖然很高，但鄭州的消費者對她的瞭解甚少，與國內老品牌相比還有很大差距。在分公司成立之初，TCL人就針對這種情況自己創意、自己設計了幾個漂亮的廣告。
「五·一」勞動節，《鄭州晚報》第三版發了《TCL宣言》廣告，主題詞是「勞動者最光榮，勞動者最幸福！」他們在廣告詞中說：「我們願意永遠給消費者提供質優價惠的產品，我們願意用自己誠實和辛勤的勞動，為社會廣大勞動者提供完善的服務。」
這個廣告的實質是什麼呢？是對消費者的尊重，對勞動者的關懷，並做了產品及服務的保證。「質優」是他們一步步展示給消費者的事實，而「價惠」從分公司一開業他們便開始了一個多月的優惠價供應階段。並相應確立了中原市場彩電零售價格的定位。步步為營，層層遞進的銷售手法，效果是如此明顯：僅僅一個月不到，那些潛在的消費者已經從幾個有特色的廣告中認識了TCL王牌彩電的「王牌風采」。
5月12日，《鄭州晚報》又發出《TCL王牌彩電為何魅力無窮》的廣告。給人印象深刻的是他們用較大字號列出了一個公式：TCL＝質優十價惠十服務。然後用小字號分別加以解釋，關鍵的問題是，他們說出了質優的鐵證，「現售開箱合格率99．8％，現售換機返修率0．8％」。不要小看這些數字，它們能使那些消費者怦然心動。讓消費者動心才是真正的效果。看似平淡，實際上已經突破了銷售淡季的封鎖，超出了其他品牌的競爭漩渦。
如果僅僅限於這些，那也不會有後來的驕人業績。5月24日，《鄭州晚報》又刊登了一個通欄廣告，標題是「熱烈祝賀鄭州市金水區技術監督局質量保證中心暨TCL電子集團鄭州售後服務中心隆重成立」。如果說，上次廣告的目的是讓消費者信任產品的質量，此刻，他們又讓消費者吃下了一顆定心丸。質量的保證是「拉攏」客戶的必要條件，而對後續服務的承諾則是穩固己有陣地、擴大戰果的有力手段。此通欄廣告的文字內容是徵求廣大消費者對產品的意見，對諸如質量、外觀、性能價格比、售前服務、售後服務來個摸底調查。這裡的實質是讓用戶反思：你是否買到了一台值得自豪的彩電？敢於讓用戶反思這個問題，無疑讓人們對其產品的質量和服務給一個評價定性。這相當於杜健君先生說的「穿著短褲跳舞」，將產品的一切展示給消費者，讓消費者感受到「肌肉的力量」和「青春的活力」。
每次廣告，必不可少的是維修站的電話號碼及售後服務的傳呼號碼。這是一個姿態，向消費者表明他們真誠服務的姿態。這正是許多廠家視為小事的地方，他們卻憑借這種姿態超人一籌。
如果說那些報紙廣告做得巧妙而實用，不失為傑作的話，TCL鄭州分公司在他們的銷售點分發宣傳品則是對消費者購買慾望的有力一擊。試想，一個逛商店買電視機的人到了琳琅滿目的家電商場，真有點挑花眼的感覺，令人忽視的現象是：這些消費者不會對電視的內在質量有內行人的眼光。如果你賣的是優質產品，消費者購買的對象也是優質產品，而他們卻不能瞭解哪種產品才是真正的優質產品。最有效的方式是什麼呢？
這時TCL王牌彩電的銷售人員給你一份宣傳品，裡面有他們的產品介紹，有他們做過的那些漂亮的廣告縮印件。讓你一目瞭然——他們產品的質量如何、售後服務如何，你仔細看了一會兒，又看看那些漂亮的機器和善解人意的促銷員——得，就買這種牌子吧。
發放縮印宣傳品，是TCL鄭州分公司在鄭州家電市場的首創。後來的倣傚者之所以紛紛效仿，他們的看法也許有一個同樣的理由，誰會放棄這樣巧妙的「有力一擊」呢？
能實施「穿著短褲跳舞」，當然得憑借產品的優良品質，良好的服務，嚴謹的工作態度。如若沒有這個基礎，那跳起舞後的尷尬，將甚於畫虎不成。
編織大籃框
杜健君愛將體育術語引入商業範疇。「編織大籃框」借用的是籃球場上的情況，即在提高進球率的方法上，首先是提高球隊技術和配合性，指自身管理和隊伍建設；然後是變小籃球，這是總公司先上大屏幕彩電，直接以超前姿態加入市場競爭，利用大屏幕這個專項優勢（小籃球），提高競爭力。對於區域市場的開發，杜健君採取了他的「編大籃框」。
「籃框」的比喻和「水泥渠」的比喻有很大的相同之處。意思是通過各種手段加強公眾對產品的印象、拓寬市場範圍、增加銷售渠道、搞好服務項目，其具體實施步驟，既有以上所說的「穿著短褲跳舞」、「修一條水泥渠」、「搶佔制高點」，又有它專項的組織實施手段。
鄭州地區的王牌現象所造成的紅色衝擊力，有如在河南地區中心開放出一枝獨秀的花朵。為「編大籃框」，鄭州分公司又向周邊地區迅速拓展。他們首選洛陽，先設了「洛陽經營部」。基本上用同樣的方法打進了洛陽各大商場。開封、新鄉、信陽、三門峽、安陽等為又一戰場，一個中原遍地開花的局面即將形成。
值得一提的是，他們利用洛陽牡丹花會埋下的伏筆，用基本上獨立動作的方式再造一個大市場的「加油站」。許多當時中了TCL「聲西擊東」之計的人們還沒有反應過來，虛招已變實招，目前，TCL王牌彩電在洛陽消費者心中也已成為真正的「王牌」了。
在建設社會主義市場經濟的過程中，商業的激烈競爭在所難免，但在今年春季夏季的彩電大戰和空調大戰中，唯有大屏幕彩電市場競爭中，出現極不和諧的噪音，個別廠家對TCL王牌大屏幕彩電在鄭州市場的營銷成功，不是抱著平等競爭和以自身質量價格以及服務取勝的市場文明商業原則，促使自己營銷，而是由羨生妒，採取無中生有的不正當競爭手段，誹謗攻擊TCL王牌大屏幕彩電，甚至極盡誣蔑之能事，在這樣的競爭關頭，TCL鄭州分公司沒有應戰，他們靠的是大器之風，靠的是充分的自信，他們不是怕應戰，而是擔心停止了「編籃框」的進度。倒是有責任心的新聞記者和廣大消費者忍無可忍，為了對消費者負責，為了維護消費者自身的利益，他們用法律武器和新聞手段，披露了事實真相，使大多數消費者深受教育。
TCL人不戰而屈人之兵，只是按照自己的計劃，用正面宣傳自己，以大家風度穩佔市場，7月份，鄭州分公司回款額在集團公司26家分公司（經營部）中名列第七，8月份上升到第二位。TCL王牌大屏幕彩電鄭州地區零售市場總佔有率一直保持在40％左右，個別大屏幕機型佔有率65％，排名第一。
這是「編織大籃框」的結果。
「100一1＝0」
這是集團公司李東生總經理的座右銘，意思是說，消費者對公司產品99％滿意，但很可能會因1%的不滿而使企業的信譽毀於一旦。
作為營銷者，鄭州分公司一直把搶救1％作為他們售後服務的行動綱領。
從硬件方面，他們先成立「金水區技術監督局質量保證中心暨TCL電子集團鄭州分公司售後服務中心」，每次的廣告中都要公佈售後服務的電話號碼和傳呼機號。提出了「60天內保換、3年保修、終身維修、免收服務費」的售後服務措施。
他們在一篇廣告中說到：「世上做事就怕『認真』二字，TCL人最講認真」。認真具體體現在什麼地方呢？他們和《質量時報》、鄭州消費者協會、金水區技術監督局合作，做了一次詳細的用戶情況調查，並把調查結果公之於眾。
售後服務是其中的重要調查立項。90％的用戶認為，他們的服務時間「快」；92％的人承認他們保證上門服務；95％的認為他們的服務態度很好，92％的用戶認為他們的服務技術「高」。
有位在日本僑居10年的劉紅女士，到鄭州百貨大樓為兒子選購彩電，TCL王牌彩電紅色展櫃旁的促銷員向她介紹了王牌彩電的情況，井送給她一份有關產品的宣傳資料。調試之後，她認為產品的質量不亞於日本產品，卻有著比日本低得多的價格。等她決定買後，促銷員幫她搬著電視機下樓，打的送到七層樓高的家裡，並且為她最後調試選台，講解保養和維修事項。劉紅女士說：「這是只有在日本才會有的服務」。這話當然說明了TCL人的售前、售中、售後服務是一流的，但令人深思的是，眾多的家電銷售行業中，如何考慮到真正為消費者服務，向TCL人的高水平服務看齊，別再讓人說：「只有日本才有的服務」，而是說：「中國人的售後服務水平絕不亞於日本。」
挽救了1％的漏洞，保證了消費者對TCL王牌彩電的100％的滿意度，TCL人的售後服務和「搶救1％」行動，實際上遠遠超過了它自身的價值。
不到半年時間，TCL王牌大屏幕彩電被河南省工商局、省技術監督局、省消費者協會推薦為「95消費者信得過產品」，被鄭州市消費者協會評為「商品質量、售後服務雙佳企業。」
擁有「第一優勢」
高素質的人才，永遠是企業立於不敗之地的「第一優勢」。TCL電子集團鄭州分公司更是把擁有「第一優勢」作為自身發展的首選的條件。公司成立伊始，就十分重視人才的選拔和培養。公司現有人員85％以上受過高等教育，他們當中有畢業於全國重點理工科大學、擁有一技之長的技術人員；也有來自商業院校、掌握現代管理理論的管理型人才。這支隊伍非常年輕，這使得他們從整體上保持了火樣的熱情和朝氣、敢闖敢拚的幹勁和良好的潛在素質。
公司內部的企業精神是「團結拚搏、無私奉獻」，按照公開、平等、競爭、擇優的原則對員工實行聘任合同制，保證施行「能者上、庸者下」的方針。
建立人才檔案，定期對技術管理人員進行培訓和考核，對於表現突出的給予特別獎勵，營造企業文化氛圍，發揚TCL企業精神。
杜健君對人才的要求是：「智慧十魅力」。智慧指的是工作能力、知識修養和對技巧的發揮創造能力；魅力指的是人格的魄力、個人性情和個人形象。這種要求中的奇特之處是對人格魅力的偏愛。但只要接觸杜健君、楊偉強這幫年輕人後，才能明白人才魅力在營銷工作中佔了多麼重要的份量。
在對「團結拚搏、無私奉獻」企業精神的澆鑄中，有一條不可忽視的做法，杜先生對下屬的要求是「手中做著小事，胸中裝著大事，兩眼看著前方」，仔細想一下，這樣的要求對一個團隊的成長、團結、能力無不息息相關。這可能就是TCL電子集團鄭州分公司「擁有第一優勢」的「九陽真經」吧。
紅色，是TCL電子集團CIS標誌的標準色。TCL電子集團鄭州分公司巧妙開拓區域市場，將這種火焰般的顏色紅透了中原大地，TCL王牌彩電在鄭州大紅大紫當之無愧為真正的「王牌」。那麼，鄭州分公司接下來還會有什麼新的動作呢？
引爆周邊城市，佔領豫西、豫東、豫南、豫北金角、銀邊。這是它發展的必然結果。
建立計算機客戶檔案，做好對客戶的售後服務咨詢，建立全省的售後服務網絡，設立鄭州健伍售後服務技術維修中心，增強售後服務中心的技術信息含量，樹立名牌產品的名牌服務形象。
另外，杜健君先生還透露，TCL電子集團已和日本健伍公司簽訂了中國總代理的合同，開始接手承銷外國名牌。鄭州公司已做好快速啟動市場的工作。也許TCL人會在這方面再「火」一把！
●斯航公司請君入甕成為全球聞名公司
1980年，當瑞典的斯堪的那維亞航空公司處境艱難之時，讓卡爾崇出任該公司總裁。這時，第二次石油衝擊使世界經濟深受其害，而斯航則由於連續兩年虧損而聲譽日降。為了改變局面，卡爾崇推行了一系列改革措施。其中一項就是在空中、地面推行了一整套新的服務標準。首先，他決心以優質的服務來吸引因公出差人員。他對因公出差人員的心理進行了分析，認為他們對機票價格高低不太在乎，因為反正都要報銷，而對服務質量卻頗為挑剔。只要服務好，使他們感到滿意，就從心理上征服了他們。為此，卡爾崇決定取消大部分航班的頭等艙而開設歐洲艙。歐洲艙位於飛機前部，設有皮座椅，座位寬敞，前後排間隔大，環境舒適，以滿足因公出差人員要求服務好的心理。斯航的大部分洲際航線上，歐洲艙占30％，而在斯堪的那維亞半島到歐洲其他地區的一些熱鬧航線上，歐洲艙高達60％。為了進一步招攬顧客，卡爾崇對公司僱員進行一輪又一輪的培訓，反覆向他們強調，要招來回頭顧客，就必須在「關鍵時刻」向乘客提供關鍵服務。在卡爾崇看來，所謂「關鍵時刻」主要是：辦理登機手續時、登機以及出現問題時。卡爾崇發現，乘客一旦在飛機上落座，可為他們提供服務的機會就寥寥無幾了。而這時的服務，其他航空公司也會做得一樣好，乘客不會產生什麼心理感受。在關鍵時刻的關鍵服務，才會使乘客在心理上打上烙印。為了推行這一服務，卡爾崇還實行權力下放。普通職員無須履行繁文縟節的手續，就可以為感到不滿的乘客換票或發放優待券。如航班誤點，機上服務人員不經許可就可以為乘客提供免費飲料等等。為了進一步提高服務質量，卡爾崇還與世界上131家旅館組成了一個服務網。比如：搭乘斯航的乘客在倫敦下機後，將其行李交給機場任何一個辦理斯航登機手續的櫃台，就可去辦事。當他到達所下榻的斯航所屬的旅館時，行李已在房間了。離開旅館時，只需將行李交給旅館前廳的斯航工營業櫃台，領了登機牌，即可直接上飛機。卡爾崇這種迎合乘客心理的優質服務，實質上就是請君入甕的具體應用。所獲也非淺，使斯航從一家名不見經傳且毫不贏利的公司，一躍而成為全球聞名的公司，1989年，該公司收人為46億美元。
請君入甕，關鍵是要摸清顧客的心理。根據顧客的心理，採取相應的措施。
【賞析】
關門捉賊，意義從字面上可以看出，是一種圍困並殲滅敵人、特別是小股敵人的計謀。
軍隊戰鬥力的大小，不一定決定於兵士人數的多少，而取決於兵士力量的發揮程度。小股的軍隊，如游擊隊之類的，如果能夠得到山野天然屏障的掩護，能聲東擊西，神出鬼沒，且戰且隱，便能夠擊敗十倍、百倍、甚至千倍於自己的敵人。這正是：「一人投命，足懼千夫。」
關門捉賊計的核心是不與這種山野遊兵交戰，不去追擊這種散兵游勇。對待小股的敵人，就要圍困他們，殲滅他們。如果不能圍殲他們，便不予理睬，任其逃往山野，任其自生自滅，以免勞神費力。
大部隊如果受到圍困，斷了糧草給養及後援部隊的通路，便無法發揮其戰鬥力，也就成了小敵。因此，關門捉賊計也是殲滅大部隊的好辦法。秦將白起長平圍殲趙軍40萬，韓信圍項羽於核下，黃巢痛擊唐朝官軍於長安城，等等，都是用的關門捉賊戰術。
關門捉賊，首先得佈置好圍困圈，並敞開門，讓敵軍進來，如果敵軍不進門，則設法引誘他們進來。白起、韓信、黃巢等人都是先開門，誘敵深入，再關門痛擊的。
中國軍事家中，有相當多的人成功地運用過關門捉賊計，而且開、關都非常適時，非常的自如。
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