——彭尼公司保守政策的後果
一個商店既不搞半點賒銷，也不發行臨時票證，它的商品全部優質，
商店沒有誘人的門面和設備，所有商品都放在桌上且價格相同，商店允
許退貨。商店的經營效果如何呢？
一 成長時期
彭尼不滿足於只開一家區區小店，在凱默勒小店生意興隆時，他打算開設分店。到1905年，他就有兩家商店，總銷售額在10萬美元以下。1910年，彭尼把公司名稱由「金科玉律」改為「J·C·彭尼公司」。這時，公司已發展成為遍佈西部各州的26家連鎖商店，在那裡他繼續奉行在凱默勒小鎮取得成功的同一策略。他試圖讓顧客買到貨真價實的商品，這常常意味著可能要把商品價格壓到最低限度。他仍然只搞現金交易，鋪面一如往常，缺乏吸引力，但管理費用也不高，因此在售價低的情況下他仍然有錢可賺。彭尼從事業務活動的環境適宜，在那個時候這是他得以成功的不可忽視的因素。他只限於在小城鎮開店，在那裡，彭尼公司的經理們都是家喻戶曉的，被尊為當地的朋友和可以信賴的成員。那裡缺少在大城市肯定會遇到的競爭對手，這一點對他的事業的蓬勃發展——在短短30年內從一家小店發展到近1500家——幫助不小。
還有，彭尼的經營方針與眾不同，也是他獲得如此成功不可缺少的條件。他開的數以千計的商店所需要的受過良好訓練、有能力、誠實可靠的經理到哪兒去找呢？那麼短的時間內開辦那麼多的商店資金從哪裡來呢？如何才有充足的商品儲備呢？
吉姆·彭尼獲得必要的財源和管理人員是靠參加「合夥者協會」。因為每個商店的經理都能從店外收入中積累足夠的資本；如果他已經把一個僱員培養到這種程度，即能參加選拔和有效地管理一家新店時，他就可以購買這家新商店1／3的股票。我們還必須提供公司發展所需要的人力資源，以讓每位經理都能挑選到最合格的僱員，讓他們接受盡可能好的訓練。這些商店的利潤經常要投資到公司中去，或者用於償還合夥者的利息，或是用於新的批發商店的投資。
到1924年，彭尼有570家商店和合夥人。當時為了維持公司的繼續發展，需要外部對公司進行財政扶持，因此股東們組成了一個公司，這些商店就由這個公司所有。經理們購買商店1／3的股票的時代已經過去，公司正面臨重大變化。
這時，商店經營已經相當分散化了，每位經理可以根據總方針自己作出決策。這種鬆散組織更便於集中管理，更加具有活力，是今後幾十年內公司發展的方向和趨勢。這時商店的經營更加統一，因為有嚴格的預算制度，有先進的經營方式，有合理的庫存水平，有優質的商品，有計劃周密的銷售促進手段和／法，所有這些活動均由專家作出規劃，由全體人員執行。集中採購的採購人員在商品品種和價格上比經理更有自主權。商店經理的工作成績通過與其他商店經理相比較來進行評價，經營有方的商店及公司總部的廣告宣傳到了生產廠家。彭尼公司開始形成一個統一的、高效率的組織，儘管三十年代出現了經濟蕭條，但公司還是獲得了持續的發展。
二 問題的暴露
儘管彭尼公司發展很快，但在中美洲，公司卻留下了隱患。到五十年代，以前卓有成效的政策開始暴露出了問題，政策必須改變嗎？對當今社會來說它們已陳舊了嗎？公司經得起也許是前所未有的競爭嗎？
人們習慣上都喜歡把一般的商店與西爾斯公司相比較。西爾斯就是標準，是效率高、發展快、規模大的企業典型。與西爾斯比，蒙哥馬利·沃德公司由於戰後推行零增長政策自愧弗如。現在看看J·C·彭尼公司的統計數字，與西爾斯的銷售相比，也發現還缺少點什麼。彭尼曾領導公司度過艱難的蕭條歲月，取得迅速發展，這方面成績顯著，但他的同僚們在二次大戰後的20年間對市場需求——賒銷、商品多樣化及城市市場的商品供應問題上顯得保守落後，遲遲沒有採取行動，還嚴守著「一手交錢一手交貨」的制度。當初，由於人們對效率低、價格高而又沒有活力的許多獨立的商店感到不滿，還能接受這種做法，但40年過去後，對這一切迫切需要進行重新評價。
彭尼公司經營商品的多樣化目標也長期沒有實現。直到六十年代，他的商店仍然只經營乾貨和服裝。家電、傢具和地毯、運動商品、汽車，這些被其他一些雜貨連鎖商店，如西爾斯公司及百貨商店長期以來一直經營的商品目錄，被彭尼公司忽視了。最後還有一點，彭尼公司的多數商店都星星點點地分散在密西西比西部的小社區內。人口稠密、經濟發達的東部及繁榮的大都市卻見不到彭尼公司的蹤影。彭尼公司的經營策略實在是太落後於時代了，需要重新評價。雖然公司的生存尚不成問題，但作為美國零售業中的一個有競爭力的實體的地位卻受到了威脅。關於這一點，1957年彭尼公司總裁助理威廉·M·巴頓，給董事會寫了一份具有深遠影響的備忘錄。
巴頓備忘錄
在現代公司歷史上最有影響、廣泛傳播的備忘錄應該說是由威廉·巴頓寫成的。26年前公司起家時，很長時間以來他一直是彭尼公司的一名額外推銷員。他隨時準備對他認為迫切需要變革的事情下賭注。他給董事會寫了一份備忘錄。批評公司那種不對美國的變化作出反應的頑固保守主義。
五十年代，美國人口增長都集中在大城市，單位資本平均收入在增加，消費者的購買力是由「缺少』某種商品而不是由需要某種商品而產生的，因此公司的經營是否符合時代的要求更顯得重要，而彭尼公司在這些方面十分不足。備忘錄直截了當地指出，彭尼公司曾一度繁榮興旺的時代已經消失了，如果公司還想生存的話，它的經營策略必須作出改變。
巴頓提議要研究商品的特點，以確定經營商品的種類。他建議必須對以下幾個基本問題進行研究：
1．對公司與幾個主要競爭對手，如西爾斯公司和沃茲公司經營的商品進行比較，確定公司所處的位置。
2．要分析人口變化、購物趨勢、工作和閒暇時間的安排規律，對市場機會進行預測。
3．弄清商品和服務需要作什麼變化，缺乏什麼樣的市場。
在巴頓備忘錄出現以前，彭尼公司沒有正式的市場研究機構和智囊團。兩年後即1959年，公司成立了商品特點研究會。研究表明：彭尼公司僅銷售軟商品和有限的傢具，並且廣告宣傳主要是以婦女為目標。研究認為，彭尼公司需要在人口增長最多的地區開展家庭甩品系列服務，正如一位副總裁評論起銷售服裝和傢具的好處時所說的那樣：
我們沒有開設繪畫和金屬器具商店，在妻子購物時讓丈夫也來欣賞欣賞。我們沒有玩具商店吸引小顧客。我們認識到需要更加注意「一站地購物」的思想。
在大膽的備忘錄提出來的那年，巴頓被選為彭尼公司的總裁，受命進行必要的變革。問題是要趕上競爭對手，重新獲得在推行零增長政策的保守年月裡失去的基礎，是否已經來不及了。這些問題最後向公司所有人員作了解釋，但是他們能很快克服這些困難嗎？
三 不得已的變革
1958年9月，彭尼公司開始進行賒銷可行性試驗，起初只在24家商店內試行。要全面實行賒銷得花3年多的時間。但是為了跟上時代的變化，做好高價值的商品如電視機和洗衣機的銷售，賒銷的必要性已經認識到了。
然後，晚一點實行賒銷給公司提供了某種優勢，它可以設計出幾乎完全是由電子計算機管理的賒銷管理系統，而其他零售商店一開始是應用人工進行的賒銷管理，將來再實行電子計算機管理則費用高，兩者形成了鮮明的對比。如果通過人工實行賒銷管理，公司就要建立37個服務中心。然而，由於運用先進的IBM電子計算機，只需建立14個區域性賒銷辦公室。在彭尼建立賒銷管理系統時，西爾斯是唯一允許顧客在全國任何商店賒銷商品，並且可以收到相商的賒銷單據的公司。
1962年，彭尼公司的所有商店都提供賒銷業務，結果1964年28％的銷售額來自賒銷。該公司以500多萬美元的流動資金換回6億美元的收入。1966年，賒銷的比重占35％，1973年超過了38％。
正如所希望的那樣，賒銷帶來了公司經營商品的多樣化。它開始仿照西爾斯公司既經營軟商品，也出售硬商品（家電。傢具等）的做法。3年多來，公司一直是美國最大的女襪、床單和毯子、外套和禮服、工作服及男襯衣銷售商。1960年前，軟商品平均每年占總銷售的95％。軟商品經營在某種程度上避免了彭尼公司在經濟蕭條中的起伏，這是公認的，因為軟商品在通常情況下是人們在困難時期也少不了的；但另一方面，家電和傢具的購買則可以推遲到形勢看好的時候。由於這些軟商品價格較低，要想利潤大必須加快周轉速度，增加銷售量。還有一種限制，就是市場上可以吸引多少軟商品，因此銷售和利潤的潛力最後肯定要受到限制，除非超出軟商品範圍進行多種經營。
彭尼公司使經營的商品多樣化，原因在於它原先經營的是價格昂貴的女禮服、皮貨和傢具。通過增加男女都可以穿的青年運動服及禮服，使品種大大增加。1962年彭尼公司開始在新開的或擴建的商店裡出售新增加的硬商品。1963年開了第一家品種齊全的百貨商店，增加了新品種：如各種器械、電視機、運動商品、繪畫作品、五金商品、輪胎、電池及汽車配件，新商店騰出了25—30％的面積來經營硬商品。
到了1965年，公司有173家商店設了廣播一電視部，103家設了主要家用電器部，67家設了運動商品部，58家設有繪畫作品部及五金商品部，43家出售輪胎、電池及汽車配件，公司開始認真開拓商品品種了。
公司也在那些小得不便儲存這些商品的商店出售硬商品，如1962年公司收買了一家雜貨店，雖小卻是一家自動化水平較高的郵售商店。此後公司在許多商店裡建立「商品目錄」，以目錄所列商品為主，為顧客提供更加廣泛的商品品種。1971年，目錄銷售處境艱難，但公司最終運用各種方式在同等的條件下與那些很早就有這項業務的公司西爾斯、沃德展開了角逐。
那些營業面積有3—4萬平方英尺的小商店原先經營過時的軟商品，現在也在認真地把商品拓寬到所有品種。這些商店拓寬品種後營業面積有4.3—22萬平方英尺不等，平均16.5萬平方英尺。此外還進行多種經營，如辦折扣商店（如寶島商店）、藥店（健身藥房）及超級市場。彭尼1968年還在海外通過控股的形式收買了比利時一家大型零售商店，1971年又打進了意大利市場。
公司放棄了保守政策，呈現出勃勃生機，發展迅速，前途一片光明。但是過去失去的全部銷售額和利潤還能重新獲得嗎？也許更重要的問題是：在推行守舊政策的那15年間輸給西爾斯的競爭優勢還會重新奪回嗎？
四1945—1958為什麼一厥不振？
人們所做的一種努力是不可思議的，這就是，他們對不朽功績和偉大發明的追求既可以是充滿夢幻的，又可以是眼光短淺的；既可以使人歡欣鼓舞，又可以使人盲目輕率。亨利·福特也許就是這種好與不好的最典型的例子。是他首創了汽車的批量生產，但也是他一反常態地固執，偏不改變他最初關於生產T型黑色汽車的主意。
吉姆·彭尼及其公司步了亨利·福特的後塵，目光短淺得很，拒不承認時代發生了變化。彭尼公司早年行之有效的政策已經過時，但彭尼卻一味地要堅持那些在歷史上曾經取得過成功並被證明正確的政策，要想讓他擺脫習以為常的處事方法，簡直比登天還難。
彭尼公司無視時代的變化，一部分原因就在於公司領導階層。最主要的是，彭尼公司的高層領導人員想往上爬。公司領導階層是由彭尼的助手組成的，他們為公司以前的發展立下了汗馬功勞。比如：
厄爾·薩姆斯最初是彭尼公司在凱默勒鎮時的公司職員，後來當了一家商店的經理，1917年成了公司總裁，到1946年，他又當上了公司董事長。
繼薩姆斯之後的是艾伯特·休斯，此人曾當過彭尼之子的拉丁文家庭教師，但他認為經營零售商店可能會更令人滿足，於是就進了彭尼在密蘇里州的莫伯利鎮開的零售商店，後來在猶他州和佐治亞州管理零售商店。1946年被任命為總裁，此職一直任到1958年，直到巴頓接任。
談到威廉·巴頓，他滿腦子彭尼的傳統經營思想。他開始在彭尼公司供職是在1926年，當時他還在上學，1935年作為一個鞋子推銷商正式進了彭尼公司。
在巴頓1964年爬到董事長職位時，雷·喬丹成了公司總裁，繼續他在彭尼公司的生涯。他1930年就已在俄克拉何馬州皮切爾小鎮的彭尼零售商店供職。
彭尼公司自然可以對公司職員吹噓從他們中提拔領導者的政策，也可以對著公司的高層管理人員神態傲慢地誇耀他們被提拔的例子。但是我們可以冷靜地考慮，公司這樣一種政策是否可以被抬得這樣高。拒不接受新鮮血液就會給公司帶來消極影響。公司培訓的人員可能會對他們自身的前途、機會和利益信心百倍，但公司的政策執行起來往往就變成了領導政策的世襲和自我繁殖，沒有新思想的輸入必然使變革異常困難。
在1957年威廉·巴頓的備忘錄出現以前，公司對市場營銷研究還十分生疏。備忘錄一出現，刺激了公司，使它認識到必須對公司所處的環境所賦予的機會和市場需求進行徹底研究。市場研究是市場的傳感器，它能督促公司管理人員對消費者的需求和偏好作出評價，對競爭對手的變化作出反應。沒有市場研究，公司想對環境的變化進行正確認識並採取措施大困難了。
甚至於，公司如果沒有一個市場研究部或類似的機構來提供經營環境變化方面的分析數據，公司的市場佔有率與西爾斯相比就會急劇減少。公司早就應該對這種顯而易見的問題有所警覺。在巴頓發表備忘錄要求進行市場研究之前的10年間，公司的市場佔有率一直在減少。人們可能會問，當彭尼公司的高層管理人員看到他們在市場上的地位同西爾斯相比正江河日下時，這段時間內他們本來應該考慮些什麼問題呢？他們曾經搞過這種市場佔有分析嗎？這期間他們的銷售畢竟是在上升，雖然趕不上西爾斯，但仍有利潤，難道這就能免於遭到吞併之患嗎？
還有另外一個原因起了作用，它導致彭尼目光短淺，這就是公司的商店大多數都位於農村小鎮，基本上在密西西比州的西部。在許多這樣的鎮上，彭尼公司的經理工資最高，並且地位顯要，倍受尊敬，他們的商店也受到了愛屋及烏的禮遇。但在這種農村小鎮競爭肯定沒有在大城市激烈，也許人們擔心彭尼會直接與大城市的零售店如大百貨商店競爭。公司有無這種過人的本事在它的根據地接受這些對手的挑戰呢？還是否是公司的高層管理者們在這段時間內放心不下的問題呢？
當然，今天的彭尼公司商店絕大部分位於大都市。但這是一項比較新的政策，就像開展賒銷，進行市場營銷研究和多種經營這些政策一樣，都是首次在公司推行。捨不得離開小城鎮在一些關鍵的年份內也許減緩了公司發展的進程。
五 應該吸取的教訓
本書中描述的多數市場營銷錯誤都是由於缺乏對市場的反應而造成的。連對顧客的偏愛及態度的變化都覺察不了，就談不上相應地調整公司的經營方針。公司在這個問題上耽擱了很長時間。那麼，一家公司到底該如何對市場變化作出反應呢？通常需要有這樣的願望，並且對已經熟悉的經營方式要敢於否定。但首先必須認識和評價變化了的環境，對這種變化作出調查和分析。市場研究能有助於此，但市場研究本身並不能保證對這些變化作出反應。市場研究可能會用於公司日常經營活動的安排。市場研究結果也可能不被接受，不按這個結果行動(要不就是市場研究數據不能準確反映市場情況）。有時儘管環境發生了變化，市場研究提供了這方面的情況，但還有可能憑直觀決策，甚至還可能根本不作任何決策。
彭尼的例子提示我們，一個組織需要吸收新鮮血液。完全依靠「近親繁殖」或者靠在公司內部提拔領導的方法常常跳不出這種框框（但巴頓被提升是由於他有能力指出公司的缺點，他提醒公司，如果再因循守舊就有被吞併的危險。他的這一傑出舉動，更表現了他的才華。但這是一種例外情況）。我們在這裡並不是要提倡一種對立行為即大量選拔公司外人員充實公司的重要領導崗位。這樣做會在受訓隊員和低層管理人員的思想上造成混亂，更得人心的辦法通常是採取中策——從組織內選拔人才充實許多管理職位，對此大加宣傳，鼓勵現有管理人員及被挑選培訓的人員，使他們各盡所能。同時，把那些優點和特殊經歷都最適合於公司經營的得力的外部人員招收進來。這種折衷政策比那種不是專門從內部提拔就是專門從外部招納的做法更受人歡迎。
彭尼公司40和50年代缺乏創新精神，反映了它需要在它的許多商店中培養具有創新精神的僱員和領導人員。通常公司的高層領導對此予以支持和進行鼓勵是很需要的。除此之外，接受變革、歡迎變革的態度很重要，因為，如果變革的主張從來不被採納，一個組織的創造性很快會消失殆盡。
培養創新精神可以採取多種形式，一種形式就是讓職員接受新思想，或是讓思想敏銳的新職員在一起互相激勵，或是舉辦討論會和講座，從其他單位的做法和別的經驗中受到啟發。不失時機地確認並獎勵具有創造性的個人也能刺激創造力。
後面的話
彭尼公司進入80年代後，已有552家百貨商店，1130家小店舖經營軟商品（服裝和零散商品），經營額為15．4億美元，有361家廉價商店。1980年底關閉了37家命名為「寶島」的折扣連鎖商店，1977年關閉了其他幾家盈利狀況不佳的商店，包括在意大利的零售店和超級市場。
1981年，公司的重點放在擴大品種齊全的百貨商店、提高公共形象上。公司成功地把經營商品範圍擴大，超出了原有的軟商品範圍，在百貨商店可以看到公司經營的種類齊全的商品。1981年，公司總銷售額中有1／3來自硬商品，如傢具、家電及運動商品。
1984年美國五家最大的非食品零售店的利潤和銷售為：
銷售（百萬美元）利潤（百萬美元）
西爾斯 25124 566
K-馬特 14204 265.5
彭尼 11353 233
伍爾沃思 7218 160.9
費德雷特 6301 277.7
可以看出，彭尼的競爭力不如西爾斯強，它的銷售額只佔兩家銷售額之和的30.6%，而1974年這一比率是33%，1978年達到36.8%。在70年代的10年間，K-馬待成績最大。
思考與討論
1．你能想起其他比彭尼公司在早年刺激商店經理培訓僱員時刺激作用小一些的措施嗎？
2．出色的市場研究部如何才能使彭尼公司的高層管理者對市場上賒銷和經營商品品種多樣化的需求有所警覺？不進行正式的市場研究能有這種覺察嗎？
3．你認為彭尼公司在最近18年的發展速度應該比現在快嗎？如果是這樣，如何達到這一目的？
角色模擬
1．假如你處在1957年巴頓所處的位置，你會冒著風險向董事會遞交言辭非常激烈的備忘錄嗎？如果是在別的公司，你認為這份備忘錄會招致何種結果？
2．假如你是巴頓1958年當上總裁後的主要助手，他要你負責進行多種經營方面的事情，就是建立家電部、傢具部、運動商品部、五金商品部及其他硬商品部，這些彭尼公司以前從來沒有經營過。詳細論述一下你怎樣進行這項工作。
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